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采购策略报告范文1
[关键词]施工企业 房地产 成本控制
一、引言
随着建筑企业经营环境所发生的巨大变化,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。成本控制的目的是为了不断地降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的盈利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。现在大家都在强调成本管理,不过很多施工企业还只限于肤浅地说说,做一些表面文章,没有真正做一些有价值的东西,特别是在房价突飞猛进的当下。工程造价管理的重要意义就在于合理使用人力、物力、财力,求得最大的投资效益。
二、项目开发各环节成本控制策略研究
(1)立项环节的成本控制策略
立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别,该环节由于受国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小。保证项目立项及报批报建工作能够及时地适应和配合项目的开发建设和经营,必须建立项目立项及报批工作的标准程序。
应该设计《可行性研究报告》,除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:成本费用估算和控制目标及措施;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。
(2)招投标环节的成本控制策略
工程招投标是成本控制的重要节点。土地费用在拿地时已经决定了,所以工程建造费用很大程度上受到招投标的影响。为了充分的利用市场资源,引进竞争机制,降低建设成本,保证供应商和承建商的质量,各个房地产企业在开发管理过程中正在逐步的实行和加深招标管理。应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
(3)规划环节的成本控制策略
规划设计其实就是项目的定位,其与成本控制的关联重大。项目开发的主要成本往往就在规划设计的时候决定了。对项目规划设计过程的控制,就是从项目的最关键环节实行对成本控制。因此,做好规划设计过程的控制至关重要。
总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。施工成本一般要根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。在成本预测报告的基础上,作详细的成本分析报告,该报告应包括:超支量或节约量及原因分析;剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右,显然材料成本是成本控制的重头戏。材料采购对项目整体的成本影响重大,也是耗用资金最多的一个环节,同时是目前项目成本管理中普遍失控的环节。项目采购无论从数量、金额上都是非常庞大的,而且其中的操作往往错综复杂,这就需要一套非常标准的程序来规范。
对材料价格进行控制,主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,以工程量清单报价中材料价格为控制指标,确保采购过程产生收益,尽可能建立起自己的材料供应基地或相对固定的主要材料供应商,以减少材料的采购成本。材料、设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下,应比照下列条件择优确定供货单位:能够实行赊销或定金较低的供货商;能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商;售后服务和信誉良好的供货商。
还可以实行集中批量采购,这样能够在材料采购中获得批量优势,降低采购价格。对于分散的小批量的单项采购,需要重复进行市场调查和比较选择,需投入较多的人力、物力,增加采购成本。
(5)施工环节的成本控制策略
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料,转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式。工程施工环节的成本控制主要应注意两大方面,一个是因各种变更带来的费用,另一个是材料、工程款的支付。
改进施工技术,推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料,凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格。坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,施工人员只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任。
三、结论
施工企业的成本控制是一个非常复杂的问题,涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天,企业之间所比拼的就是质量加价格,而成本又是制定价格的基础,在世界经济衰退,建筑施工企业发展不明朗的背景下,加强建筑施工企业成本控制就更显得重要。
参考文献:
[1] 孙健.施工成本控制是建筑施工企业发展的重中之重.科技信息,2008;8
采购策略报告范文2
关键词：海外项目；投标；采办工作
采办是海外项目投标中的一项重要工作内容，工程承包合同或招标文件中对于承包方的采办工作内容有明确的界定。采办在工程项目中专指生产物资采购和管理，它的工作内容涵盖从物资需求计划的提报至货到施工现场的全过程，包括供应商资质报批、计划申报、采购、催交催运、清关运输、报验、储存保管、发放控制等等。
当获取了海外项目标书、投标组织机构组建完成后，投标工作得以正式展开。在投标的过程中，采办方面需要做哪些工作，我们在这里做一个简单的描述：
1、标书翻译、解读与澄清
投标团队组建后，应马上组织投标团队仔细研读招标文件，必要的时候先要对标书进行翻译（特别对于非英语标书）。
招标文件解读的目的主要是详细了解招标人的需求；发现招标文件中的错误、含糊不清或相互矛盾之处，提请招标人澄清；找出合同中含有的不合理规定或投标人要承担风险的条款，以便采取相应的对策。
招标文件一般包括投标须知、工程范围、合同条款（专用条款和通用条款）、技术要求及计划安排、各种书函的格式及FEED文件等。海外项目招标文件一般组成复杂，内容繁多，投标时间短，每位投标人员不可能、也没必要阅读完全部招标文件，因此投标团队在标书解读方面可以进行分工合作：投标负责人要通读所有文件，以求对工程范围、招标人的意图、要求、标准进行总体把握；采办人员重点要阅读合同条款、技术要求、BOQ、MTO、设备材料技术规格书以及数据表及FEED等文件，以求了解业主对采购、运输、包装及检验等的详细要求，识别采购方面的风险；其他各专业人员则阅读招标文件中与本专业相关的内容即可。
在标书解读基本完成后，投标负责人将召开标书解读会，检查并讨论投标人员的解读成果，编写解读文件汇总，供投标人员共享，用作投标方案编制的参考。各专业负责人将标书解读过程中提出的问题发文控汇总后，发业主进行标前澄清。
2、现场考察
现场考察可分为业主组织的现场踏勘和投标方自己现场考察。不论哪种考察，都需要投标方组织好现场考察、以达到现场考察的目的：进一步了解投标项目背景、项目所在地各种详细情况及业主详细要求，为准确报价及风险控制提供基础。
考察小组中的采办人员负责编制采办部分的考察内容、执行考察任务、编写考察报告并对考察报告内容准确性负责。
3、技术标中采办程序文件的编制
投标过程中，采办人员要参考项目工期计划和采购周期，编制主材到货计划。同时，根据投标项目的实际情况，编制采办执行方案、采办人力计划和仓储设备配置计划。
主材到货计划要列出主要材料的采办节点，如供应商资质报批时间、询价及合同签订时间、生产时间、运输时间、报验时间。主材到货计划是项目编制施工计划的重要依据。
采办执行方案是项目采办工作的整体策划，一般包括采办岗位设置、工作地点设置以及供应商资质报批程序、采办计划的报批程序、招标采购的工作程序、生产过程中的监造程序、催交催运工作程序、物流运输方法、报验程序、仓储管理程序、仓储设备配置等等。采办执行方案应该对采办工作的开展方法进行描述，展示投标人在物资采办工作上的实力，塑造一个有经验承包商的良好形象。
另外，有的招标文件中还要求投标人列出本项目潜在的供货商和分包商名单，采用的采办和仓储管理软件等。
4、商务标中采办费用的确定
4.1制定采办方案/策略
根据业主要求，制定项目的物资采办方案/策略，也就是解决从哪买、怎么卖的问题：业主有供应商名单的，从名单中选择合适的供应商询价；业主没有短名单的，根据调研情况，分析业主以往的习惯，对不同种类的物资，选择国际采购、本地采购、国内采购等不同方式，向不同类型的供应商发出询价。
4.2采办费用的确定
采办询价是投标活动中获取价格信息的重要手段，询价包括设备材料的价格咨询，同样也包括运输费、关税咨询等。在询价工作开展之前，应根据采办策略编制询价文件RFQ（Request for Quotation）。RFQ通过函电形式发给供应商或其它报价人，催其按RFQ要求报价。收到厂商报价后，询价人员应首先将报价的技术方案发给相关专业人员核对，如有偏差需立即澄清，只有符合技术要求的报价才是有效报价。对所有有效报价进行综合对比分析，选出最合理的价格用于测算采办成本。
采办成本应包含物资的采买价格、运费、保险、关税、清关费、备品备件、现场服务、安装维修、第三方检测等费用，另外还应包含采办人员的财务费用、仓库的建设和运营费用、业主代表考察、驻厂建造，培训费用等等。
4.3总价评审
采办报价汇总完毕后，应组织总价评审。首先是投标小组内部评审，然后是各级专家评审。
5、采办风险评估
风险评估的程序通常包括风险识别，风险描述及分析，制定风险应对措施及风险评估报告的编写。
采办风险识别的过程就是收集与项目采办执行相关的各类信息、整理分析，从中识别可能存在的风险点并分类列出风险清单。风险识别的信息来源主要包括：现场考察报告、招标文件（包括附件）、合同文本、投标阶段的澄清与回复、其他参考资料。
风险描述和分析主要是对风险清单中的风险点逐一进行详细描述、阐述风险产生的根源、对工期或成本可能造成的影响（如可能的话应量化为对工期影响多长时间，成本增加多少）、以及发生的概率或频次。风险造成的危害影响分为高、中、低三类。风险发生的概率，分为大、中、小三。风险危害程度及发生概率的级别可通过调查和专家打分法确定。
风险应对的措施主要包括风险转移、风险规避、风险自留。
风险评估报告由专人负责编写，通常合同管理人员牵头，商务、采办及技术人员共同参与，最终形成完整的风险评估报告。
6、投标资料移交和失标分析报告
投标结束后，无论中标与否，投标团队采办人员都应按要求整理投标过程资料，进行存档和移交。项目开标后，投标经理组织投标小组人员认真总结经验教训，对未中标项目要及时编写失标分析报告。
采购策略报告范文3
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
采购策略报告范文4
女性网民成为家庭“首席采购官”
截止到2008年7月，中国女性网民占总体网民的比例已经由1997年的12.3%增长到46.4%，女性正开始从过去的“少数群体”成为主导消费潮流的新生力量。
《报告》显示，女性网民在消费行为中的决策影响力十分惊人。其在普遍存在的三个消费空间――自我空间、家庭决策空间和消费执行空间中，都扮演着“首席采购官”的角色。在消费者自我空间中，女性网民对化妆品、服装、数码产品等方面拥有绝对影响力；在家庭决策空间中，她们掌握了电器、日用品、子女教育消费的主导权，对于房地产、汽车、外出休闲娱乐的影响力也不可忽视；在与朋友、同事一起购物娱乐消费时，女性网民的决策影响力也相当惊人。值得关注的是，在投资理财、购房、购车等传统观念中由男性主导决策的消费领域，“完全由女性网民决定”和“女性网民的意见对决策有较大影响”的，也分别占59.9%、65.1%和56.8%。
社会学专家认为，女性网民引领消费风潮已逐渐成为新的市场增长点：消费的“她时代”已经来临。
互联网将成营销主“战场”
许多企业一直力求探寻女性消费者“行踪”，《报告》表明，随着互联网在人们生活、消费、购物、旅游等环节的全方位、深层次渗透，网络已经成为影响女性网民消费的最佳渠道。
《报告》显示，有四成以上的腾讯女性网民将在服装和化妆品、护肤品方面支出增加最多，此外社交应酬、美容美发、肌肤保养和旅游也是未来消费支出增加较多的地方。相关专家认为，这些领域的广告主加强网络营销，更易得到女性网民的关注。再如，女性网民欲购车群体中有六成者购车价格在5~15万元之间，通过开展网络营销将使这类汽车品牌得到与目标消费群准确沟通的机会。
在线营销需加深女洞察
腾讯公司网络媒体执行副总裁刘胜义表示，网络营销需要持续朝着精准导航、互动体验，更强调品牌情感诉求的方向迈进。制定正确的在线营销策略，第一步便是要了解消费者的网络行为习惯。
此次的《报告》数据反映出，几乎所有腾讯女性网民都使用QQ即时通讯工具，此外，博客、社区、邮箱、QQ游戏、QQ音乐、QQ宠物等腾讯产品也都有较高的使用率。更重要的是，网络的普及在某种程度上改变了传统女性的消费行为模式。一种新的行为模式更符合女性网民消费决策的现状，即“Attention引起注意―Interest发生兴趣―Search调查研究―Action进行购买―Share共享意见”。《报告》全面展现了女性网民的典型网络行为和媒介接触习惯，无疑将更有利于广告主的消费者研究，帮助其制定效果更佳的投放策略。
采购策略报告范文5
关键词：供应商；核心竞争力；策略；选择和管理
中图分类号：F717.2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0035-02
1 引言
供应商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。供应商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。
2 供应商选择的策略
(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略，一种物料由多家供应商同时供货，且供应商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由2－3家供应商供货，一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供应商处得到补充供应。
(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件――压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的。
(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重?
3 供应商管理制度
3.1 新供应商的评估与选择
(1)首先进行市场分析，评估该材料的供需状况，了解主要供应商的市场定位及特点等。
(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。
(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。
(4)供应商审核完成后，那些通过最终审核的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。
(5)价格谈判之前，应充分准备并设定合理的日标价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的髓录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。
3.2 合作供应商的沟通和评价体系
对现有供应商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
(1)不同级别的评定及考核：采购员每月提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外，企业也应该保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度结束之后，应该由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。评价结束之后，对主要供应商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的发展。
(2)考核体系的建立：这主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。在评价供应商的过程中，很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供应商的评价，质量指标是最基本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、米料在线报废率、米料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化接受率在内的供应指标。另外，供应商报价是否及时、价格水平是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完整，对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供应商的最终评价报告可以依据考核情况分为若干等级，如优秀、良好、合格和不合格等，然后根据评价等级给予相应的激励措施。值得注意的是，对供应商的评价应注意透明化和公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(3)供应商的激励机制：要保持双赢的合作关系，对供应商的激励机制是非常重要的。没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格的激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略关系也是一个有效的措施。一般来说，这样的长期关系是和一些主要的供应商订立的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。
采购策略报告范文6
【关键词】安装工程；经济性；造价控制；阶段
造价控制是降低工程成本、提升经济效益的有效手段，要想在确保安装工程质量的前提下增加盈利空间，在全过程中实行造价控制非常必要。本文主要就如何在安装工程中实现全过程的造价控制展开分析。
1.安装工程造价控制的重要性
安装工程造价主要包括建筑的安装费用、建设费用以及安装设备的购置费用等。安装工程的造价控制是控制建设成本以及提高经济收益的重要手段，对于建筑安装企业的发展非常关键。此外，建筑安装工程直接关系到人们的生活质量，因此需要保证工程的施工技术以及安装设备的质量。为此，在建筑安装工程的造价控制过程中，造价控制策略的实施需要以确保安装工程的质量为前提，在此基础上将安装工程的成本降到最低。对于建筑企业来说，施工质量是不断向前发展与进步的基石，而经济效益则是企业的最终追求目标。安装工程的造价控制需要同时对这两个方面进行控制，找到最佳的平衡点，为企业创造更大的发展空间，由此可知其重要性。
2.安装工程造价的全过程控制策略
安装工程主要包括投资决策、工程设计以及工程施工这三个阶段，要想在确保施工质量的前提下最大限度地降低安装工程的成本，需要根据不同阶段的实际情况分别实施造价控制策略。
2.1 投资决策阶段的造价控制策略
投资决策过程对安装工程造价影响最为明显，其是确定安装工程造价的基础，与决策之后各环节的工程造价都有着直接关系，因此安装工程全过程的造价控制应该从投资决策阶段开始。投资核算是安装工程初期建设的重要环节，能为安装工程项目经济性的分析与调研工作提供关键依据。可行性报告获得通过以后，投资估算就是设计任务中决定投资限额的关键，对初步设计概算有着重要影响。因此，要想做好投资决策阶段的造价控制工作，需要客观评估任务设计，将安装工程的具体内容完整地反映出来。
2.2 工程设计阶段的造价控制策略
不够重视造价控制是工程设计阶段存在的主要问题，具体体现在很多工程设计部门在进行设计时没有将工程预算考虑进去，因此设计出来的方案虽然很完美，却缺乏可操作性。这样的情况很容易导致实际工程花费超过工程预算的问题。设计阶段是安装工程经济性与工程技术高度结合的阶段，该阶段的造价控制需要充分平衡好二者之间的关系，结合安装工程的实际情况进行造价控制。工程设计阶段的造价控制具体包括设计方案的优化、工程项目的限额设计以及利用奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略。
（1）运用价值工程对安装工程的设计方案进行优化
价值工程也被称作价值分析法，是通过对投资成本以及功能之间关系的分析将经济与技术结合起来，在最低寿命周期的基础上实现工程的必要功能。一般来说，在设计时采用较为成熟的施工工艺，造价控制更容易实现，工程经济性更高。积极应用新的技术工艺虽然投入会更大，但是工程质量也会更好。因此在设计过程中需要谨慎衡量，根据经济状况以及安装工程的要求对设计方案进行优化。
（2）对安装工程项目进行限额设计
限额设计是工程造价控制环节的重要手段，在限额设计过程中，设计人员需要与相关人员充分沟通，确保项目技术与经济的统一，尽量让二者在平衡中实现安装工程的造价控制。
（3）实行奖惩制度
项目设计过程中很容易出现重技术而轻经济的问题，致使安装工程的经济效益受到影响，针对这种情况，建筑企业可以通过实行奖惩制度的策略予以解决，实现安装工程的造价控制。奖惩制度会激励设计人员通过创新设计来确保经济收益，同时也能够满足安装工程的施工技术要求。
2.3 工程施工阶段的造价控制
（1）制定安装工程的采购预算方案
在建筑安装工程中，安装设备的采购在工程成本中所占的比例较大，因此要想实现安装工程的造价控制，机电安装企业需要制定原材料的采购预算方案，在满足工程质量与性能要求的前提下购置价格相对低廉的材料。安装工程中所用到的原材料种类较多，采购工作量也非常大。在确定原材料合作方的时候，“货比三家”才能最大限度地降低原材料的花费。但是很多建设安装企业在原材料的采购环节上都缺乏相应的重视，而出于减少工作量的目的，采购人员一般都会购置质量高并且性能较好的原材料，价格自然也比较高。虽然满足了安装工程的质量要求，但是建筑安装企业也因此损失了一部分利益。为了在原材料的采购阶段实现安装工程的造价控制，建筑安装企业可以制定原材料的采购预算方案，让采购人员根据预算执行原材料的采购工作，并将所采购原材料的种类以及价格详细记录下来，这样可以有效避免采购人员的“怠工”问题，让他们通过认真地比较来确定项目安装材料的合作单位。
（2）加强施工现场的调度与监督
建筑安装工程的施工周期同样也会对施工造价造成较大影响，时间越长，工程造价就会越高。现场调度可以结合安装工程的实际情况在已经完成的项目基础上确定最佳的安装施工顺序，避免中途由于前提工作还没有结束而造成停工现象，影响到施工进度。现场监督则可以有效避免安装工程施工过程中的不规范操作，提高安装工程的质量，有效防止返工问题，缩短施工周期。
结束语
综上所述，安装工程的造价控制可以在质量与成本之间找到最佳的平衡点，在确保安装工程质量的基础上将安装工程的成本降到最低。为此，对于建筑安装企业来说，在全过程中实施造价控制非常重要。具体我们可以实行以下控制策略：在投资决策阶段，做好投资核算工作，将安装工程的具体内容完整地反映出来。
在工程设计阶段，则可以实施对安装工程项目进行限额设计、运用价值工程来优化安装工程的设计方案以及实行奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略；在工程施工阶段，则可以通过制定安装工程的采购预算方案以及加强施工现场的调度与监督等策略来进行安装工程的造价控制。
参考文献
[1]周生柏.建筑安装工程造价全过程控制策略[J].大众科技，2013（07）
