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煤炭采购策略范文1
现代企业加强自身的内部控制，能够有效防范各种财务风险，是当代社会企业管理的重要内容，也是现代企业健康稳定发展的必要保障。而煤炭企业的采购业务对于煤炭企业中的物资供给有着直接的影响。加强完善煤炭企业采购业务的内部控制，不仅能够有效地降低煤炭企业的采购成本，其还能保证为煤炭企业的发展提供必需的物质保障。因此，本文在分析现今煤炭企业采购业务中存在问题的基础上，提出有效的策略，来进一步完善煤炭企业采购业务的内部控制，以切实控制煤炭企业的生产成本，并提高煤炭企业的经济效益，保证煤炭企业的稳定发展。
一、煤炭企业采购业务内部控制中存在的问题
受我国计划经济体制的影响，煤炭企业在采购业务方面，缺乏一定的内部控制管理意识。综合全国的煤炭企业来说，大部分煤炭企业都存在采购业务内部控制管理方面的问题，在对物资等进行采购时，往往带有很大的盲目性与随机性。煤炭企业的采购业务，由于缺乏规范有效地内部控制与管理，常常会导致企业物资采购成本的上升，同时，对于物资的储备以及资金的流动等，其也会产生一定的负面影响。
对于当前我国煤炭企业采购业务的内部控制管理，其中仍存在着较多的误区。同时，在现代煤炭企业内部控制管理的方面，也仍然缺乏一些与当前市场经济相适应的采购业务控制手段，比如说，专业物资管理人才的缺乏等，这些都对企业物资采购有着一定的负面影响。再者，煤炭企业采购业务中，缺乏预见性的采购计划，以及不畅通的信息渠道等也都对我国煤炭企业采购业务的内部控制有着一定的消极作用。
二、加强完善煤炭企业采购业务内部控制的有效策略
（一）完善煤炭企业采购业务的内部控制管理制度
煤炭企业要进一步降低自身的采购成本，切实保证经济效益的获取，就必须改变传统分散采购的工作形式，实行具有统筹规划意义的集中采购、专门管理的内部控制管理制度。
首先，煤炭企业要完善自身采购业务的集中采购制度，有具体的采购部门负责整个企业的物资采购控制与管理工作，而其他部门的相关人员要对采购部门的工作进行积极地有效协调，以保证采购部门能够实现对物资采购管理的有效组织、规划与采购工作，从而最大程度地降低煤炭企业的采购成本。
再者，对于用于进行采购的物资资金，煤炭企业也要实行统一的管理机制。企业在进行采买之前，由各个部门分别将所需材料进行预算，并统一将其上报到采购部门。然后，再由采购部门进行总计、分类，并在此基础上制定采购计划，最终上报到企业的财务部门。在最终得到财务部门的审批之后，由采购部门进行统一采购后，再下发到各个部门。这样的资金集中方式，能够有效地控制企业采购的资金使用，避免资金的浪费，以进一步提高企业资金的周转能力。
（二）强化煤炭企业采购人员的培训
煤炭企业的采购人员是企业物资采购过程的直接执行者，其对于采购成本的控制以及采购材料的质量保证等有着直接的影响。所以，煤炭企业要加强对采购人员的培训，以提高采购人员的职业道德与素质。
煤炭企业可以定期地对采购人员进行法制教育，增强采购人员的法律意识，提高职业道德。同时，企业还可以建立相关的激励机制，对采购人员实行绩效考核制度，从而增强采购人员的工作责任意识，以有效提高物资采购的质量以及控制物资采购的成本。
（三）扩展煤炭企业采购业务的购货渠道。
现今，我国的电子商务技术快速发展，在同等质量保证的情况下，电子供货商一般都具有一定的价格优势。所以，煤炭企业采购部门对购货渠道的有效扩展，能够进一步降低企业的采购成本。但是，在寻找新的购货渠道的同时，企业采购人员必须对新的供货商所提供的物资进行严格检验，保证物资的有效使用，以维持煤炭企业的正常运转。
（四）建立物资采购的监督机制。
在当前的市场竞争环境中，少数供货商为了推销自己的产品，常常会采取一些不正当的营销手段。而当煤炭企业采购人员意志不够坚定时，其就会为了个人利益而不惜损害企业的集体利益。其对企业的经济效益有着严重的影响，甚至，其还会给企业带来重大的经济损失。
煤炭企业可以建立物管科，物管科的权利要凌驾于采购部门之上，物管科的管理人员有权对价格异常的储存物资提出异议，并到库进行检验，验收合格之后才能将其投入使用。再者，物管科人员还要定期对物资采购情况进行系统性的审查，并将结果综合成审计报告，交由上层领导进行审阅，以切实加强对煤炭企业采购业务的内部控制。
三、结束语
煤炭企业采购业务的内部控制，对于控制企业采购成本，提高物资使用质量等有着重要的意义。但在实际工作中，煤炭企业采购业务的内部控制管理方面仍存在着一定的问题，影响了采购业务内部控制管理的有效性。所以，当前，煤炭企业要对采购业务内部控制的现状进行分析，从而有针对性地制定有效的策略，来进一步加强完善企业采购业务的内部控制，降低采购成本，促进企业的持续发展。
参考文献：
[1]王生炎.提高内控力度完善煤炭成本管理[J].会计之友，2008
[2]张燕斌.浅议煤炭企业物资采购管理方法[J].中国集体经济，2013
煤炭采购策略范文2
一、煤炭企业对于采购战略认识的现状
目前的煤炭企业采购中，采购的战略地位并没有得到足够的重视，由于目前大多数煤炭企业采用的一般采购流程是相似的，加之目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多煤炭企业，总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的煤炭企业很少。
二、煤炭企业选择和实施采购战略的必要性
据统计，一般煤炭企业大体的成本结构：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。每个企业都有自己的特性，不能一概而论，但大体如此。做个简单地分析：工资福利这一块，从经济学的角度来讲，工资是刚性的，在某种程度上只能提高不能降低；管理费用可以控制，但实际上随着社会的发展其实是在相对的增长。因此，应把重点放在降低采购成本上。降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。新时期降低采购成本并不仅是单纯地依靠降低价格，而是要上升到战略高度考虑优化整个供应链流程，通过适时调整采购战略来降低采购成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采购的力量与供应商合作。将采购活动延伸为一体化的整体供应链管理过程，提高供应商供应的可靠性及灵活性，缩短交货周期，增加送货频率，以减少库存、加快资金周转、增强煤炭企业对市场需求的应变力。
三、煤炭企业的全部采购物品的类型
一般说来，可以将煤炭企业的全部采购物品分为四个类型：日常采购项目、杠杆采购项目、瓶颈采购项目、关键采购项目；
1.日常采购项目：采购的货物采购支出水平低，标准化程度高，供应风险低，具有多个供应商且服务较容易获得。例如办公用品、各种标准件及标准化轴承等物品的采购。
2.杠杆采购项目：采购的货物采购支出水平高，但是该货物有较多的供应商能够提供，产品标准化程度高，供应风险低。一般有两种满足以上特征的采购物品可以归类为杠杆项目：一是单件价格低但使用量大导致采购支出大的物品；二是单件价格很高但使用量较少的物品。例如煤炭企业大量使用的各类钢材的采购，普通办公用计算机等设备的采购等。
3.瓶颈采购项目：采购的物品采购支出水平低，但是产品专业化程度高，供应风险高，只有少数供应商能够提供。例如机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片，或者是具有专利保护的某些物品的采购。
4.关键采购项目：采购的货物采购支出水平高，并且产品专业化程度高，供应风险高。例如电脑中CPU的采购，构成企业产品核心零部件的采购。
四、煤炭企业选择和实施的三个主要采购战略
由于物资采购活动中主要的三个要素是物资品种、供应商、库存。因此，煤炭企业在选择和实施采购战略时，必须紧紧围绕这三个战略要素来开展。
1.煤炭企业全部采购物品的类型战略选择和实施
1.1日常采购项目
针对日常采购项目采取的采购战略是减少采购人员的管理精力，减少采购过程中对供应商和订单的控制程度，以便腾出更多的精力管理其他的采购项目。可采取的措施包括：①保持较高的安全库存，减少供应商送货的频率；②选择少数供应商，减少对供应商的管理精力；③合并账单，减少开发票的次数、处理发票和付款消耗的时间和工作量；④供应商自动补货，将从同一供应商处采购的所有日常项目通过EMAIL或其他电子方式与供应商共享库存信息，供应商根据建立的最低与最高安全库存制度自动补充库存；
1.2杠杆采购项目
针对杠杆采购项目采取的采购战略是降低成本。由于供应市场上可选择的供应商数量多，所以可以比较容易地实现这一管理目标。这里的成本是指所有权总成本，因为有的杠杆项目虽然采购价格低，但是后续维护成本却很高，所以要核算所有权总成本，即采购项目的生命周期总成本。可采取的措施包括：①多方询价，仔细研究价格构成，本着双赢与合作的态度与供应商进行价格谈判；②将产品与后续相关服务打包签订合同，追求总成本最少。例如买电脑与维修电脑选择同一供应商；③与供应商签订定期合同，在产品生命周期结束后有机会再选择成本最低的供应商；④供应商管理库存，将企业库存向供应商处转移，采取寄存或在供应商厂内保持安全库存的方法，减少采购与库存成本。
1.3瓶颈采购项目
针对瓶颈采购项目采取的采购战略是降低采购风险。由于该产品专业化程度高，供应市场上可选择的供应商数量少，所以采购方应努力做个好客户。可采取的措施包括：①与供应商保持良好的关系，提高供应商的积极性；②做好需求预测，与供应商保持良好沟通，提高供应可靠性；③保持较高的安全库存，对抗缺货风险；④改进产品设计，寻找替代品。
1.4关键采购项目。针对关键采购项目采取的采购战略是在降低风险的基础上，降低成本。关键项目是采购人员应该投入大量时间和精力重点关注的项目。①可采取的措施包括：强强联合，通过参权、投资等方式与供应商形成战略联盟，必要时候可以考虑由外购转为自制；②获得供应商的专业技能和创新，实行供应商从产品设计与开发阶段的早期介入；③做好企业与供应商间的学习与沟通，组成项目团队，共同改善质量。
2.煤炭企业采购物品的供应商战略选择和实施；
2.1日常项目：供应商的选择和评价策略是直接采购法去选择供应商；采用最低价格法评价供应商。
2.2杠杆项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽数量多的供应商，尤其在供应商之间存在较大的价格差异时；选择供应商应采用议价或招投标的方法；评价供应商时采用最低所有权总成本法（Total cost of Ownership，TCO）。
2.3瓶颈项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽满足要求的所有供应商；可用比价/议价方法选择供应商；采用加权评分法评价供应商。
2.4关键项目：供应商的选择和评价策略是关尽量接洽较多数量的供应商，选择比价/议价/招投标方法选择供应商，供应商数量少采用比价法，数量中等采用议价法，数量较多采用招投标法；采用基于所有权总成本的价值评估方法。
3.煤炭企业采购物品的库存战略的选择和实施；
由于库存管理在很大程度上会对采购活动产生影响，所以建立合适的库存管理战略是采购战略的一个重要方面。
3.1日常项目：库存战略是提高安全库存；
3.2杠杆项目：库存战略是降低安全库存；
3.3瓶颈项目；库存战略是高安全库存；
3.4关键项目：库存战略是保持一定的安全库存；
四、结论
国内重视战略的煤炭企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文主要针对采购战略中的三个主要因素的战略的选择与实施进行了说明。具有一定的局限性，不妥之处，请批评指正！
参考文献
[1] 国际贸易中心与中国物流与采购联合会. 注册采购师系列教材[M]. 北京：中国物资出版社，2005
[2] International Trade Center（UNCTAD/WTO）. International Purchasing & Supply Management， August 2002
煤炭采购策略范文3
[关键词]煤矿物资；采购方式；供应商；采购管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528038
1 煤矿物资采购管理存在的问题分析
现阶段，煤炭行业总体形势不容乐观，天然气、煤气资源的使用大幅度取代了煤炭市场地位，整体行业陷入低迷境况。在这样的整体行业背景下，许多煤炭企业在物资采购管理过程中，仍旧采用较为传统的粗放管理模式，因而产生的问题也越来越多。这种粗放型管理模式不仅仅是技术上的缺乏，更是煤炭企业对于物资采购管理观念的落后以及不科学。只有准确找到了问题所在，才能进一步找到解决问题的办法。主要问题表现在以下几个方面。
第一，煤炭企业对于物资采购管理职能与部门设置上存在冗余，在采购部门的岗位职责上存在界定不清、责任重叠以及空白等问题，对于某些采购业务的审批手续设置得过于烦琐，对于某些采购业务的监督又存在空白。
第二，供应商选择模式过于陈旧，许多煤炭企业的采购部分过分依赖于长期合作的供应商，缺乏对新供应商的合作探索，缺乏对供应商的合理评价，随意性比较强。
第三，采购方案单一，采购流程混乱，缺乏合理规划。许多煤炭企业在物资采购中普遍存在紧急采购，紧急采购模式下，采用简单询价后进行了采购行为，极易产生无法按时到货等问题，从而增加了企业的采购成本。
第四，物资管理方面存在难以横向调动、库存储备不合理等现象。
第五，物资采购管理缺乏信息平台的建设，管理方式过于陈旧，管理效率不高。
2 煤矿物资采购管理的优化与改进策略
21 供应商选择优化
供应商作为煤炭企业采购行为中的合作对象，供应商的信誉、供货能力、售后都将成为采购方综合考虑的因素，这些因素也将会影响到煤炭企业的采购成本。对于供应商的选择优化，煤炭企业应该首先进一步明确供应商的选择原则：供需双方须有良好的信任机制，并且能够实现信息共享以及信息对称性，并且供应商能够根据采购需求进行产品的调整，双方达成稳定而长期的供需合同，实现双方的共赢。
在明确了供应商的选择原则，煤炭企业还应该进一步加强物资采购部门的供应商评价体系建设。通过建立科学、合理、完善、全面的供应商评价体系，能够进一步简化采购部门对供应商的选择工作，同时能够更具有针对性选择供应商，对于引入新的供应商，避免受到供应商的牵制有重要的作用。与此同时，通过供应商评价体系，煤炭企业能够通过量化的指标进一步明确供应商关系的类型，将与供应商的关系进行更科学的分类，即试验关系型供应商、普通关系型供应商、优先关系型供应商、合作关系、供应商以及战略关系型供应商。根据对供应商层级的有效分类，在采购过程中的供应商选择则应该由上至下，战略性关系供应商应为首要选择对象，而试验关系型供应商则应该是其他供应商无法供应相关物资的时候才纳入考虑，也可以看做对新的供应商的拓展。
22 物资采购优化
煤矿物资采购有着自身的独特性，因此，煤炭企业的采购部门可以通过对采购方式的优化来进一步优化采购，进一步降低采购价格。
对于矿用一般类型物资的采购方式应该尽量简化，这类物资一般涉及的采购金额较小，但数量较大，一般可以选择框架协议采购方式，采用简单询价即可满足客观需求。同时，对于这种一般性物资，采购部门应该采取定期定量的采购方式，充足库存，避免出现紧急采购增加的采购成本。
对于杠杆物资采购方式应该采用相对严谨、科学的招标法，杠杆物质市场供应较为充足，供应商选择较多，因此可以采用招标法进行采购，通过对供应商的合理评价，来保证采购成本的最优化。
对于瓶颈物资的采购方式则应该采用价格为主导的采购策略。瓶颈物资指的是煤炭企业特用的物资，具有一定的特殊性，市场供应相对有限。因此，在采购这种物资的过程中，首先应考虑到长远合作的供应商进行单一采购，保证物资的有效供应。其次在选择过程中应采用价格为主导，供应关系稳定的采购方式来选择新的供应商。
对于战略物资的采购方式则应该采用竞争性谈判的方式进行采购，战略性物资通常与战略性供应商结合在一起，该类供应商是煤炭企业供应商首要选择的对象，这种物资和供应商通常是与煤炭企业共同进退的，二者的利益是相辅相成的。在对这类物资采购以及供应商的选择过程中，应采用谈判小组的方式对各项供应商提供物资进行技术、经济上的双重审核，进行多轮报价最终确定采购。
23 物资管理优化
煤矿企业，可以通过做好物资基础工作以及提高执行力两项工作，为物资采购管理的改进提供保障。
物资采购管理需要有大量的基础工作作为保障。建立健全适应本企业采购管理规章制度，加强基础资料管理，进一步完善物资采购的标准化管理，以适应企业的发展需要。首先企业应该不断完善各项规章制度，其次各物资管理部门、物资采购人员认真做好物资采购管理活动中各类原始凭证、原始记录、统计分析、经济技术情报、合同管理、档案工作等基础信息工作，保证采购管理工作的正常开展。
执行力是一个企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，执行力的好坏直接关系到物资采购管理质量的好坏。首先，煤矿企业应建立一套强化执行力的采购培训机制，使他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标，这样才`能做到目标一致，执行到位，各尽其责。与此同时，煤矿企业还应该着力构筑采购部门的监督机制，物资系统全体从业人员要自觉加强思想道德修养和法律法规学习，自觉抵御各种诱惑和腐蚀。既要遵守法规，公正、公开、公平采购，又要主动接受监督，养成在监督下工作的习惯。
3 结 论
基于煤矿企业的发展趋势，煤矿物资采购管理处于传统采购向现代采购过渡阶段，采购管理在理念、方法上存在着许多冲突。要认清煤矿物资采购中存在的问题，找到正确有效的解决措施，才能进一步完善煤矿物资的采购效率，降低采购成本，促进煤矿企业的可持续发展。
参考文献：
煤炭采购策略范文4
【关键词】煤炭销售物流 转型
一、煤炭销售物流概念和特点
煤炭物流指煤炭从生产、加工、储存、销售到运输的整个过程中的实体运动以及流通中的一切增值活动。煤炭物流由煤炭生产物流、煤炭供应物流和煤炭销售物流、煤炭回收物流和煤炭废弃物流组成。本文主要讨论煤炭销售物流，煤炭销售物流包括从订单管理、发运管理、发运执行等一系列与销售相关的实体运动以及流通中的价值增值活动。
煤炭销售物流系统不仅具有工业企业销售物流系统的一般特点，还具有其独有的特点：
（1）节点多：物流节点是物流网络中连接物流线路的结节点，在煤炭销售中，物流节点的数量和类型多样，造成了管理难度。
（2）线路长：煤炭资源分布不均，以及我国煤炭资源与国民经济发展水平呈逆向分布，因此煤炭销售大多涉及大批量长距离运输。
（3）体制及政策影响：煤炭行业的垄断性较强，且大多为国有企业，市场机制未能充分发挥作用；政府部门在煤炭生产、运输、销售、储存、定价等环节都发挥着宏观管理和调控作用。
（4）受自然条件影响：煤炭产品的种类、品种等具有很强的地域依赖性，很大程度上取决于当地的自然条件；煤炭产品供应的稳定性易受气候条件、自然灾害影响。
二、煤炭销售物流现状
目前煤炭销售物流主要存在以下问题：
（1）客户管理观念落后：煤炭销售近十年长期处于供不应求状态，且煤炭销售企业大多是国有企业，导致其员工的服务水平低，服务意识不强，不重视客户管理。
（2）信息化程度低：我国煤炭企业多是经历重组或改制的老牌企业，大多采用粗放的人工管理方式，销售信息化程度较低，销售物流系统整体效应欠佳。
（3）组织结构不合理：由于体制原因导致煤炭销售企业组织结构庞大、分工不明确且有重叠，科室分散、职能重叠、协调能力差。
（4）管理手段粗放：缺少统一的系统平台造成煤炭企业内部物资采购与煤炭销售分离，导致企业内部资源浪费；也未能利用企业本身物流能够带来的规模效应。
（5）物流人才短缺：缺乏具备物流综合知识的专业人才，严重制约煤炭销售企业物流成功转型。
三、煤炭销售物流转型策略研究
煤炭销售物流转型需要煤炭企业领导给予高度重视和大力支持，具体可以从以下几方面考虑：
（1）提升管理能力。对煤炭销售物流进行集中管理，加强合同管理、发运管理等，合理规划利用现有资源，形成规模优势，实现整个企业的煤炭销售利润最大化。
业务流程重组（BPR）：对现有煤炭销售业务流程进行梳理，在此基础上进行再思考和再设计，去除现有流程中不增值的部分，对增值部分进行合理优化，使其更具符合企业需求。
重视供应链管理，把煤炭销售物流建成一个以满足消费者需求为目标的供应链。
（2）积极发展双向配送。利用信息系统及时、准确地了解煤炭企业内部物资采购和煤炭销售业务，并将煤炭销售优势和物资采购优势结合，既保证生产所需的原材料供应，又提供煤炭产品的运输渠道，充分利用并合理配置企业内部资源，避免浪费和闲置。
（3）提高信息化水平。电子商务交易平台：电子商务交易平台是连接煤炭销售企业与煤炭用户企业的枢纽，实现信息共享与透明、高效交易，简化了客户与企业间的联络，节省营销成本。
企业资源计划（ERP）：利用ERP系统对煤炭销售各环节进行全局管控，实现各业务环节信息共享，最大限度实现企业煤炭销售利润最大化。现有较成熟的ERP系统有SAP、ORCLE等。
煤炭销售现场执行管理系统（MES）：根据ERP系统下达的发运信息对煤炭发运环节进行管控并将结果反馈到ERP系统，更有效地协助ERP系统实现煤炭销售全局管控。现有较成熟的现场执行系统实施商有浪潮、矩阵等。
（4）构建管理型第三方物流。管理型第三方物流是指企业本身拥有较少的固定资产，但凭借其优异的管理、信息、人才资源和项目运作能力，依靠信息技术整合并满足客户物流服务所需的运输或仓储等物流资源的物流提供商。
煤炭销售中的管理型第三方物流服务商通过应用网络信息技术，高素质的人才和管理力量，利用社会设施、装备等劳动手段，整合煤炭价值链上中下游网络，引入现代供应链管理思想等先进思想和工具，不断创新和优化煤炭销售供应链流程，准确高效地管理煤炭销售供应链各节点间的战略合作关系，真正为煤炭消费者提供可靠、及时、标准和高性价比的可选择的煤炭销售解决方案。
（5）发展以客户为导向的煤炭企业零时销售物流战略。客户导向的煤炭企业零时销售物流总体战略是：消除客户与公司间的价值差异，通过快速预测、决策，整合、优化销售物流流程，及时、准确地将煤炭产品配送给客户，达到能无任何阻力地为客户提供全过程服务。
零时客户管理策略：煤炭销售企业在垂直时间即时预测客户需求，关注客户占有率；在负时间深入了解客户，进行客户关系管理；在零时间使客户能即时获得其所需的煤炭产品和服务，实现零价值间隙。
零时管理策略：煤炭销售企业在垂直时间营造信任文化，在负时间建立学习型组织，在零时间即时管理。
零时流程策略：煤炭销售企业在垂直时间推动信息化，在负时间进行流程重组，在零时间立即执行。
参考文献：
煤炭采购策略范文5
关键词： 煤炭企业；集中管控模式；供应商
0 引言
煤炭企业对安全生产要求的特殊性，对物资采购的质量提出了更高要求，而物资供应商作为物资供应的主体对供应物资的质量的优劣起着重要的作用，因此，构建供应商集中管控模式就显得尤为重要。近年来中煤建设集团公司通过对物资采购管理模式的不断摸索和持续创新，建立了物资采购供应商集中管理的新模式，形成了对供应商规范、科学的评价选择体系，确保中煤集团公司企业安全生产和效益的稳步提升。
1 供应商集中管控的必要性
煤炭企业从建国到现在经过了几十年的发展，在物资管理上形成了初步适应煤炭企业发展的物资供应管理体系，但在信息化很全球化的时代背景下还存在着一些问题，如物资供应体系不够科学，管理理念不适应现代化企业生产经营的需要等，随着市场竞争的加剧，信息化在国内的快速发展，物资供应管理模式出现了新的发展趋势。
2 供应商集中管控的可行性
当前，我国经济增速放缓，煤炭市场低迷，煤炭市场供大于求，煤价大幅度下降，煤炭企业经营困难出现亏损局面，企业经营形势十分严峻，企业要克服困难，持续经营就要千方百计减低成本，降低生产成本外，降低采购成本尤为重要，尤其是最大限度地避免因采购给企业带来的安全经营风险。
另外，煤炭企业随着服务年限的延长，开采深度的增加，开采越来越困难，投入也越来越大，给安全生产带来很大风险，为确保安全生产，对使用的材料和设备的要求越来越高。
随着信息技术的快速发展和电子商务网络平台的广泛应用，物资采购也变得更加快捷，煤炭企业使用的大部分材料和设备供应商遍布各地，其他供应商的数量众多，竞争激烈，这有利于煤炭企业取得良好的服务和价值，煤炭企业又有他的特殊性使用的材料和设备种类繁多，又要采购物资的规格型号，技术参数，功能作用，销售价格等因素的影响，煤炭企业本身技术专业人员缺乏，因此，在众多供应商中做出科学，合理的选择具有一定的难度。
3 供应商集中管控模式的内容
3.1 供应商的选择 中煤建设集团对供应商的选择首先看产品生产规模的大小，售后服务优劣和经济实力的雄厚，二是资质齐全，技术创新，要经营证照齐全，正规，合法经营，三是经营信誉好，诚实守信，能重合同守信用，过去几年没有发生重大诚信事件的，四要地域条件优越，交通便利，能方便及时为企业提供服务，五要文化底蕴深厚，品位优势凸显，有良好工作创新能力，有深厚的企业文化和品牌文化，把企业文化融入到产品和服务中。
3.2 供应商评价标准 确定了选择供应商目标后，还要进一步具体制定供应商评价标准：中煤建设集团实际操作。
①企业基本情况主要涉及企业的性质，组织生产规模资金状况，主导产品等方面。②综合发展能力，只要包括企业的研发能力，生产制造能力企业的各项管理，产品的市场范围等。③产品质量水平，主要包括产品资质，检验能力，标准化程度产品的合格率ISO质量管理体系及质量、环境和安全认证体系，对质量问题处理的及时性和准确率，使用过程中的反馈意见。④生产交货能力：评价生产加工发货的及时性，扩大供货能力，增加订货的反应能力等。⑤市场价格：主要评价优惠程序及幅度。⑥技术研发水平：主要包括工艺技术的先进性，后续开发的能力，产品设计更新换代的能力。⑦售后服务：主要目标应急反应程度，配套售后服务能力，现场服务能力。⑧以上7个方面中煤建设集团在评价过程中，由集团公司领导及分管领导供应部门、技术部门、企管部门、财务部门，纪委等部门共同参与，严格按评价标准，对供应商进行打分排序，综合分析、分类定档，最终对供应商做出客观综合评价，再按照物资采购额度及在煤矿建设生产中的重要程度，确立“战略供应商，重点供应商和准入供应商，并签定长期合作协议。
3.3 供应商的评价流程 中煤建设集团在对市场形势的分析，按照供应商选择目标及评价标准，整理供应商的相关资料，开始对供应商评价程序，实行准入供应商向重点供应商，重点供应商向战略供应商的晋级。①准入供应商的晋级，供应商的相关资料报请中煤建设集团高层批准后由主管物资供应的领导，物资供应部门等相关部门及用料单位组成评价小组，对供应商进行评价，对供应商初步筛选后，准备相关材料、资料、文件罗列清单，提供给相关部门，领导和外聘专家按照评价标准进行评价打分，评价后按得分对供应商分类排序。②重点供应商的晋级，在准入供应商中再次申报高层领导审核批准后，确定为重点供应商，按照供货程序与供应商实施合作，签订供货合同，相互配合，完成物资的供应采购。③战略供应商的晋级，对重点供应商的前期合作供货能力，售后服务及全过程实行再评价，对评价达标的说明此供应商具有一定实力诚实守信，可以同中煤建设集团建立长期战略合作关系，并把评价的相关资料整理，归档备案，建立数据库，实时更新，动态集中管理，每种设备和材料供应商在10-20户之间。
3.4 动态集中管控供应商的有效举措
①供应商列入和退出管理。中煤建设集团根据自身的发展战略，采购策略，采购特点，定期贮备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，优胜劣汰，提高供应水平，集团公司对于合作的供应商开展日常考评和定期考评工作，对供应商所供物资的质量，进场时间，进行记录，作为考评依据，并根据考评中发现的问题督促供应商加以改进。②供应商集中管理办法的动态调整。随着煤炭建设企业竞争环境，市场地位发展战略，原物资的供应市场，采购管理模式等，企业内、外部供应管理相关环境的变化，供应商的管理办法也需要进行检核和调整。③供应商实施评价定档，实时评价，动态管理。有了生产部门物资采购要求后物资供应部门分类制定标书上网需求公告，并通知备选供应商应标进行比价招标，在确定中标供应商后，实施供应采购，在采购完成后，要对供应商进行再评价，当有大规模采购或有数次小规模采购后，要对供应商进行综合评价，优胜劣汰，供应商队伍的管理是一个动态过程，对供应商做到奖罚分明，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。
供应商管理模式的构建为中煤建设集团采购大型物资搭建了新的平台，从对供应商选择标准，实时评价，动态集中管理到数据库的建立，环环相扣，形成了一个完整的供应采购链条，为采购物资的质量，市场价格售后服务等提供了有力的保障，物资供应水平大幅提升，为中煤建设集团创造了明显的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]煤炭企业精益管理模式借鉴[M].北京煤炭工业出版社，2012.
[2]牛克洪，魏振亮，周剑波.煤炭企业精细化管理[M].北京煤炭工业出版社，2012.
煤炭采购策略范文6
关键词：燃料；成本；在线；监控；分析
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.206
1 实施背景
（1）电厂经营精益化管理需求。近年以煤炭市场受国家政策、行业竞争、供求关系、运力等因素影响价格波动加剧。山西、陕西、河北、内蒙古以及山东省内等采购区域煤种、煤量、价格有所不同，造成燃料成本处于不断变化中。
（2）随着环保压力的不断增加，政府部门相继出台政策控制高硫煤采购。系统内更是要求入厂煤硫分含量必须低于上年完成指标，对于企业而言，适当掺配部分高硫煤是降低燃料成本的有效途径。
（3）厂炉水分差、热值差、标煤单价差等各项考核指标管控被动。建立燃料成本在线监控分析，对燃料采购进行精细管理，实时监测燃料成本变化，最终达到指标最优，成本最低的目的。
2 内容及做法
（1）对入厂煤进行单列结算。淄博公司对燃料采购进行精益化管理，合同调整为以单列方式进行结算，在填补漏洞，提高入厂煤质的同时，确保在线估算价格与实际结算价格一致。
（2）按照燃料精益化管理需求，借助厂内燃料管理系统提取数据，建立入厂成本核算数据模型。借助厂内燃料系统，收集、整理、汇总入厂煤数量、质量生成入厂量质基础台账，建立数据模型，生成入厂煤量、质、价综合数据库，对重点关注数据进行提取，以表、图方式展现，实现入厂成本在线监控。根据当月成本在线数据，核算年度累计成本，实时监控年度累计成本与承包指标差。
（3）建立标煤单价变化分析模型，对当月在线成本与计划指标、上月实际完成指标进行比较分析。
1）总量的环比、计划比，分析煤价变动的主要因素，分析到厂总量中热值、车板价、杂费对总成本的影响变化。2）拆分山西、陕西、内蒙古、山东、河北等煤炭采购区域，按照不同区域价格分别进行环比分析，了解变动趋势及采购比例，分析价格变动中热值、车板价、杂费的影响比例。3）拆分贫瘦煤及烟煤采购比例，按照不同煤种价格分析煤种采购量对当月煤价的影响，分别分析煤种环比变化中热值、车板价、杂费对煤价的影响。
（4）对入厂硫分进行实时监控，作为优化入厂成本指标的重要途径，指导部分高硫煤采购量，根据入厂煤硫份在线数据核算年度累计硫分指标，实时监控与年度承包指标差。
（5）根据月度煤炭发运计划核算在线计划兑现，重点关注兑现率较低或迟迟不见发运的区域。
（6）核算入炉成本。入炉煤耗计算应以正平衡方法为主，反平衡法校核。。燃料耗用平均单价采用全月一次加权平均法计算，按照月度总耗用量和平均单价计算出耗用金额结转燃料耗用成本。核算累计入炉成本，重点关注入炉成本与年度承包指标差。
3 实施效果
（1）通过入厂煤成本核算在线监控，实时关注当月成本，准确把握煤价在线变化，及时指导调整采购策略和供煤结构，入厂煤价逐步降低。通过对比分析发现不同区域不同煤质到厂煤价对于入厂成本的影响较大，对此，通过优化调整各区域之间不同煤质的采购比例降低成本，调整过的重点项目一是调整高热值、低硫煤的陕西榆林与低热值、高硫的山西同煤比例，进行匹配发运；二是增加价格较低的山东区域采购比例；三是大幅调整长协采购量等措施使入厂成本有较大幅度降低，全年标煤价同比大幅降低，节约了燃料成本。
（2）各项考核指标可控再控。1）入厂煤累计成本控制。通过控制当月成本指标优化入厂累计成本，通过观测实时累计成本走势及时指导当月发运优化调整，将入厂累计煤价控制到承包指标以内。2）入厂煤含硫量指标控制。通过在线监控掌握当月及累计入厂煤含硫量指标，根据情况及时调整入厂煤硫分含量达到最优值。3）入炉煤成本核算。在线监控中随着入厂煤量的不断增加，入炉账面成本在不断变化，从而可以判断入厂每一批次煤炭对于入炉成本的影响。并可以在线了解，厂炉热值差、水分差以及库存三个因素对于当月入炉与入厂标煤单价差的影响，根据指标变化及时通知相关部门重点关注调整相关环节，达到控制燃料系统指标的要求。通过精益化管理，公司燃料系统各项指标均有所提升，获得山东分公司燃料单项考核评价第二名的好成绩。4）月度计划兑现在线监控。跟踪发运煤量不足区域，确定发运不足原因，各区域之间进行优化调整，拾遗补缺，确保月度计划兑现率达到100%。统计上月发运本月到货情况，及时剔除影响本月成本异动因素。煤炭月度计划通过对于煤炭市场的研判，对煤场库存煤量进行调整，降低煤场库存即减少煤炭储存损失又降低占用资金，2015年煤场评价库存煤量较去年同期减少近半，燃料占用资金5258万元。
