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采购策略的重要性范文1
【关键词】安装工程；经济性；造价控制；阶段
造价控制是降低工程成本、提升经济效益的有效手段，要想在确保安装工程质量的前提下增加盈利空间，在全过程中实行造价控制非常必要。本文主要就如何在安装工程中实现全过程的造价控制展开分析。
1.安装工程造价控制的重要性
安装工程造价主要包括建筑的安装费用、建设费用以及安装设备的购置费用等。安装工程的造价控制是控制建设成本以及提高经济收益的重要手段，对于建筑安装企业的发展非常关键。此外，建筑安装工程直接关系到人们的生活质量，因此需要保证工程的施工技术以及安装设备的质量。为此，在建筑安装工程的造价控制过程中，造价控制策略的实施需要以确保安装工程的质量为前提，在此基础上将安装工程的成本降到最低。对于建筑企业来说，施工质量是不断向前发展与进步的基石，而经济效益则是企业的最终追求目标。安装工程的造价控制需要同时对这两个方面进行控制，找到最佳的平衡点，为企业创造更大的发展空间，由此可知其重要性。
2.安装工程造价的全过程控制策略
安装工程主要包括投资决策、工程设计以及工程施工这三个阶段，要想在确保施工质量的前提下最大限度地降低安装工程的成本，需要根据不同阶段的实际情况分别实施造价控制策略。
2.1 投资决策阶段的造价控制策略
投资决策过程对安装工程造价影响最为明显，其是确定安装工程造价的基础，与决策之后各环节的工程造价都有着直接关系，因此安装工程全过程的造价控制应该从投资决策阶段开始。投资核算是安装工程初期建设的重要环节，能为安装工程项目经济性的分析与调研工作提供关键依据。可行性报告获得通过以后，投资估算就是设计任务中决定投资限额的关键，对初步设计概算有着重要影响。因此，要想做好投资决策阶段的造价控制工作，需要客观评估任务设计，将安装工程的具体内容完整地反映出来。
2.2 工程设计阶段的造价控制策略
不够重视造价控制是工程设计阶段存在的主要问题，具体体现在很多工程设计部门在进行设计时没有将工程预算考虑进去，因此设计出来的方案虽然很完美，却缺乏可操作性。这样的情况很容易导致实际工程花费超过工程预算的问题。设计阶段是安装工程经济性与工程技术高度结合的阶段，该阶段的造价控制需要充分平衡好二者之间的关系，结合安装工程的实际情况进行造价控制。工程设计阶段的造价控制具体包括设计方案的优化、工程项目的限额设计以及利用奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略。
（1）运用价值工程对安装工程的设计方案进行优化
价值工程也被称作价值分析法，是通过对投资成本以及功能之间关系的分析将经济与技术结合起来，在最低寿命周期的基础上实现工程的必要功能。一般来说，在设计时采用较为成熟的施工工艺，造价控制更容易实现，工程经济性更高。积极应用新的技术工艺虽然投入会更大，但是工程质量也会更好。因此在设计过程中需要谨慎衡量，根据经济状况以及安装工程的要求对设计方案进行优化。
（2）对安装工程项目进行限额设计
限额设计是工程造价控制环节的重要手段，在限额设计过程中，设计人员需要与相关人员充分沟通，确保项目技术与经济的统一，尽量让二者在平衡中实现安装工程的造价控制。
（3）实行奖惩制度
项目设计过程中很容易出现重技术而轻经济的问题，致使安装工程的经济效益受到影响，针对这种情况，建筑企业可以通过实行奖惩制度的策略予以解决，实现安装工程的造价控制。奖惩制度会激励设计人员通过创新设计来确保经济收益，同时也能够满足安装工程的施工技术要求。
2.3 工程施工阶段的造价控制
（1）制定安装工程的采购预算方案
在建筑安装工程中，安装设备的采购在工程成本中所占的比例较大，因此要想实现安装工程的造价控制，机电安装企业需要制定原材料的采购预算方案，在满足工程质量与性能要求的前提下购置价格相对低廉的材料。安装工程中所用到的原材料种类较多，采购工作量也非常大。在确定原材料合作方的时候，“货比三家”才能最大限度地降低原材料的花费。但是很多建设安装企业在原材料的采购环节上都缺乏相应的重视，而出于减少工作量的目的，采购人员一般都会购置质量高并且性能较好的原材料，价格自然也比较高。虽然满足了安装工程的质量要求，但是建筑安装企业也因此损失了一部分利益。为了在原材料的采购阶段实现安装工程的造价控制，建筑安装企业可以制定原材料的采购预算方案，让采购人员根据预算执行原材料的采购工作，并将所采购原材料的种类以及价格详细记录下来，这样可以有效避免采购人员的“怠工”问题，让他们通过认真地比较来确定项目安装材料的合作单位。
（2）加强施工现场的调度与监督
建筑安装工程的施工周期同样也会对施工造价造成较大影响，时间越长，工程造价就会越高。现场调度可以结合安装工程的实际情况在已经完成的项目基础上确定最佳的安装施工顺序，避免中途由于前提工作还没有结束而造成停工现象，影响到施工进度。现场监督则可以有效避免安装工程施工过程中的不规范操作，提高安装工程的质量，有效防止返工问题，缩短施工周期。
结束语
综上所述，安装工程的造价控制可以在质量与成本之间找到最佳的平衡点，在确保安装工程质量的基础上将安装工程的成本降到最低。为此，对于建筑安装企业来说，在全过程中实施造价控制非常重要。具体我们可以实行以下控制策略：在投资决策阶段，做好投资核算工作，将安装工程的具体内容完整地反映出来。
在工程设计阶段，则可以实施对安装工程项目进行限额设计、运用价值工程来优化安装工程的设计方案以及实行奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略；在工程施工阶段，则可以通过制定安装工程的采购预算方案以及加强施工现场的调度与监督等策略来进行安装工程的造价控制。
参考文献
[1]周生柏.建筑安装工程造价全过程控制策略[J].大众科技，2013（07）
采购策略的重要性范文2
关键词：石化企业；供应商；Kraljic模型；关系管理
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
对于供应商的管理，传统的做法是以迈克尔・波特的竞争理论为基础，将供求关系理解为竞争关系，对供应商统一采用保持距离模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在关系分类问题。保持距离模式遵循的是采购成本最低的经济原则。
市场需求的多变性促使企业为确保供应商供应能力而改变观念，他们不再与供应商进行竞争，而是与供应商建立战略伙伴关系，共同应对市场竞争的压力，战略伙伴关系这一新型的供应商关系应运而生。显然，这一关系建立的原则是确保供应能力，确保双方的整体和长远利益。从经济和利益的角度出发，企业往往需要选择不同的供应商关系，20世纪初，基于库存管理ABC分类法的供应商关系分类很快被企业接受，并且付诸应用。
竞争与合作代表的是一种政治关系，而企业间改善政治关系的目的在于追求更大的经济利益。Duffy提出了内部政治经济关系模型，并通过实证表明，买方与供应商关系可以根据企业纵向整合的程度划分为几乎完全遵循市场交易原则的有限合作关系型、几乎完全整合的战略伙伴关系型和介于两者之间的高度合作关系型。Rachel的这种分类方法对企业的管理实践意义不大，更像是对ABC分类方法的诠释，完全站在经济的角度分析企业与供应商之间的政治关系。
Kraljic(1983)将投资组合模型应用于采购关系之中，提出了Kraljic模型，该模型被当作专业采购的工具，对全世界专业化采购产生了深远的影响，是目前采购管理中产品分类与供应商关系管理的基础。事实上，Kraljic模型是欧洲企业首先运用，而后由Kraljic总结推广的。基本的步骤就是：依照采购物资对利润的影响程度以及供应风险高低对所有采购物资进行分类，然后按照物资类别确定其供应的战略定位，最后按照各类物资的战略定位制定相应的管理策略。Kraljic模型将采购物资分为战略型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类。Hallikas等(2005)认为，供应商关系管理的目的在于对供应风险进行管理，而供应风险取决于供求双方的依赖关系，或者说力量对比。他们根据买方对供应商关系的依存程度(风险)和供应商对买方关系的依存程度(风险)，将买方与供应商关系划分为战略关系型(双方依赖程度都高)、非战略关系型(双方依赖程度都低)、非对称型(买方主导或卖方主导型)。这一分类模型可以说是在Kraljic的风险一利润影响度产品分类模型的基础上发展起来的。Kraljic模型中的采购风险被买方对供应商的依存程度所取代，利润影响度被供应商对买方的依存程度所取代。采购(供应)风险大表明买方对供应商的依存程度高，反之亦然。而对利润影响程度越大，表明采购的量(价值)越大，在市场供应充足的前提下，供应商对买方的依存程度就越大；反之，供应商对买方的依存程度越小。
继Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等发展了Kraliic模型，有的将分类变量稍作变动，有的只是在策略方面做了些补充和完善，同时对力量与依存程度进行了量化处理。根据上述供应商关系分类研究不难看出，影响供应商关系分类的因素主要是竞争压力、采购能力、竞争优势与内部关系。这些影响因素可以用图1来表示。
二、石化企业供应商关系管理的演变
石化行业主要是由一些大型的国有企业组成，在计划经济年代，一切买卖根据国家计划进行调拨，根本不存在供应商关系管理的问题。改革开放以后，尤其是近十年以来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业经济责任制的进一步落实，石化企业的管理手段也在不断进步，采购供应管理逐步由简单的物资管理到物资需求管理、由分类采购管理到供应商关系管理。但是，总体而言，石化企业目前在供应商关系管理问题上还停留在概念阶段，并没有达到对供应商进行分类管理的水平。
以L炼油厂为例，该企业在2002年整合分散到各二级企业的采购机构成立了物资装备中心，负责除原油以外的所有物资采购，实现了公司内部采购业务的统一管理、统一采购、统一储备、统一结算，每年各类物资的采购总金额约50亿元。L炼油厂在多年的经营实践中，根据企业生产建设的特点，将物资需求划分为以下四种：
(1)生产消耗性物资需求(原料、辅料、燃料等)。这类物资是企业生产经营过程中最主要的物资需求，计划性强，规律性重复消耗，品种相对较少，但需求量大、价值高，一般要占企业物资消耗总值的60％以上，考虑到企业连续性生产的工艺特点，此类物资供应商准入标准高，特殊性要求多。
(2)工程项目性物资需求(材料、设备、配件等)。这些物资是企业投资的工程项目在建设过程中产生的物资需求，具有需求计划性强、品种繁多等特点，需求量以项目设计规模和功能而定，不同项目物资需求差别很大，特殊要求的物资较多。这些物资构成工程项目的物资主体，一般要占到工程投资的60％左右。
(3)工单性物资需求。是企业对生产装置与设备运行状况定期检查维修时产生的物资需求，主要是材料、配件以及设备物资等。这类物资需求缺乏规律性，需求量一般不大，但品种往往很多，时间要求比较急，特殊需求和关键部件较多，按期、按质、按量保证供应的难度比较大。
(4)日常消耗性物资需求。主要是企业经营管理中所需要的办公、通讯、劳保等低值易耗品，需求量、需求时间等弹性比较大，一般金额不大。
该厂为了统一管理，所有采购物资的分类执行国家规定的物资编码。物资编码以物资的自然属性作为分类的基本原则，同时考虑物资的用途、结构及管理渠道。物资分类按原材料、机电设备、仪器仪表和配件的顺序，将专用和通用设备及仪器仪表分别归类，形成了企业自行的物质分类表。
L炼油厂在供应商管理实践中，目前采用的是ABC分类管理法。其原则是：对于L炼油厂所需的关键物资和品种少、价值量大的物资供应商，作为A类供应商进行管理，与其建立紧密的联系，运用供应
源开发技巧和合同关系与这类供应商建立并维持伙伴关系；对于供应充足、通用性强的物资，列为B类供应商进行管理；对于品种众多、价值量小的物资供应商，作为C类进行管理，对这类供应商，质量、价格和服务水平是主要的衡量标准，同时，尽量减少供应商的数量。按照上述原则，2006年度的供应商名录中，A类关键性供应商150家，占20％；B类一般性供应商333家，占45％；C类竞争性供应商271家，占35％。
ABC分类管理法实际上只是依据采购金额的大小，应用80／20原则，将产品分为ABC三类，并将这三类产品对应的供应商归类为主力供应商、一般供应商和竞争性供应商。虽然通过密封报价、现场开标、协商一致、签订协议的方法，对炼油、化工三剂进行会议招标订货，签订全年供货协议等做法。最终在市场价格连续走高的情况下，ABC分类管理方法的运用能节约企业的采购成本，但是，供应商关系管理目前还存在很多问题。
L炼油厂目前在供应商关系管理上存在的主要问题是供应商分类标准只考虑了短期的经济得失，即采购额一项指标，因此，很难全面反应市场风险因素，如产品需求特性、供应商差异等。以主力和非主力供应商的划分为例，会由于生产工艺或检修等原因，导致物资需求不均衡，使得主力供应商经常处于变动之中。由于对物资需求特性反应不足，造成对不同物资的供应商都采用几乎同样的管理策略，使得企业有限的资源未能实现有效分配。最典型的就是物资采购都执行相同的业务流程，大量精力都用在上传采购申请、录入供应商报价、签订合同文本、办理审批手续等重复性工作中，影响了工作效率的提高和绩效的改进。
三、Kraljic模型的石化企业供应商关系分类
从前人关于供应商关系分类的研究可以看出，ABC分类法已经不适应时代的需求。Kraljic模型依然是当今最具实用价值的供应管理策略模型。特别是对于像石化企业这样采购物资种类繁多、市场风险变幻莫测的情形而言，更应该从着眼于长远经济利益、规避风险的角度进行供应商关系管理。正因为如此，石化企业供应商关系分类应该以Kraljic模型为基础，先对采购物资进行分类，然后再根据策略组合情况对供应商关系进行分类。
(一)采购物资的分类
1.分类指标确定。在供应管理策略中为了更好地体现对长远利益的关注，借鉴Olsen和Ellram的研究，将Kraljic模型中两个分类指标中物资对利润影响程度修改为采购物资的战略重要性，分别由采购物资的货币价值和采购物资与企业核心竞争力的相关程度等两个二级变量表达。
采购物资的货币价值依照各种物资的年采购金额衡量，采购额越大，该物资的战略重要性越强；核心竞争力包括技术优势和专业化投资等，采购物资与企业的核心竞争力关系越紧密，战略重要性越强。
模型中另一个分类指标是市场供给风险，它描述采购企业之外的影响因素，因此，需要花费较多的时间、精力，及时对市场中的变化予以监测。本文选取的影响因素包括核准的供应商数量、寻找替代供应商的可能性以及供给市场的稳定性。
2.物资对应分类指标取值计算。各类物资对应每个分类指标的取值计算采用层次分析法，首先确定出各评价指标的权重、取值范围及其得分值，如表
3.分类界线确定。Kraljic模型是四分图，需要确定分界线。通过对L炼油厂管理层的调查，采购价值在1亿元以下的物资对利润的影响程度均较小，从各影响因素的权重、取值范围以及评分范围不难看出，战略重要性与风险高低的取值都在1-4之间，战略重要性2以下为较小，风险值2以下为较低。所以，战略重要性与风险高低均以2为分界点。
4.采购物资分类结果。由于L炼油厂年采购物资数量庞大，且种类多达上万种，因此，不可能对各类物资逐一计算对应分类指标的取值。本文在56个大类划分的基础之上，结合L炼油厂运作实际，利用表1的评分标准以及2006年的物资采购金额，将L炼油厂的采购物资划分为四个大类：(1)战略型物资，包括石油制品、化工原料、炼化三剂、石化专用设备；(2)瓶颈型物资，包括专用仪器仪表、石化专用配件、煤炭、电器设备等；(3)杠杆型物资，包括钢材、阀门、通用设备、通用仪表、电工材料、紧固件、包装物资；(4)非关键型物资，包括小型机械、通用工具、日用电器、通讯器材、杂品等。
(二)供应商关系分类
鉴于采购物资及市场与供应商关系之间存在的镜像关系，因此，挖掘不同物资采购背后所反应的不同供应商关系，并根据市场中供给双方的力量强弱，即强－强、强－弱、弱－强三种类型，划分出三种供应商关系：(1)战略合作型关系。即L炼油厂与战略型物资供给商之间的关系类型。在此种关系中，L炼油厂和供应商双方的力量都很强大，都对彼此有着重要影响，因此，双方期望开展良好合作，结成战略联盟并实现双赢。(2)逆向拍卖型。即L炼油厂与非关键型和杠杆型物资供应商之间的关系类型。由于这两类物资的市场供给风险较低，因此，L炼油厂在供应链中占有较主动的地位，可以采用招标或逆向拍卖的方式进行物资采购以降低采购成本，但同时需要确保采购物资的质量、服务水平等符合企业的要求。(3)反向营销型。即L炼油厂与瓶颈型物资供应商之间的关系类型。对于该类物资的采购，市场供给风险较高，炼油厂在供应链中相对处于劣势，讨价还价能力较弱，因此，需要炼油厂主动建立、维护和改善与供应商之间的关系，确保物资的稳定供应。
采购策略的重要性范文3
1.降低采购成本更有利于提高粮食加工企业的市场竞争力
随着国内市场经济国际化发展，国内企业不仅仅面临国内行业的市场竞争，更要时刻准备着应对国际行业的竞争压力，只有这样才能在对外开放地市场竞争环境中占得先机。目前，国内知名的食品加工企业都意识到采购环节产品成本控制的重要性，比如河南大程粮油集团股份有限公司，自中国加入世贸组织以来，在保证生产品质不变的情况下，不断的降低采购成本，用总成本领先战略，成就了资产高达14.3亿元的“伟迹”，成为国内同类粮食加工企业中的佼佼者，有效提升了国内外市场企业的竞争力。由此可见，降低采购成本在提高粮食加工企业市场竞争力的提高中占越来越重要的位置。
2.降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本
就世界范围的企业而言，企业的采购成本在经营成本中占据着重大的比例，有的甚至高达总成本的60%。而就国内粮食加工企业而言，这一比值要高很多，有资料统计显示，国内粮食加工企业的采购成本占总成本的70%左右。单从这个关系的比例，可以清楚的看到粮食加工企业成本中采购成本占据主体和核心地位，采购成为粮食加工企业降低成本的主要途径。由此可见，降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本。
二、粮食加工企业采购成本控制管理不善的问题
1.不规范的采购制度
虽然企业中有相关采购制度的制定，但是与完善的程度还有很大的距离。如此不规范的采购制度，一定程度上导致无章可依的采购活动，出现采购不及时或是采购质量不稳定等情况，也让采购工作有进行暗箱操作的机会，增加不必要的浪费和采购成本，给企业带来重大损失。
2.供应商管理不到位
控制采购成本的关键之一就是优选供应商，但是，在选择供应商方面很多粮食加工企业处于被动地位，导致不少选择的供应商并非最优，无形中增加了采购成本。另一方面，由于缺乏长期合作意向，不少供应商与生产企业多是一手交钱一手交货，货款两清后走人，从而会影响到采购成本。
3.库存量管理不合理
在粮食加工生产过程中，有时会遇到生产部急需某种原材料而库存不够的问题。在这种情况下，采购部门就不得不忙于采购，知道行情的供货商，肯定会瞬时提升采购价格，导致采购成本增加。当然，也有库存水平过高、过多，占有生产成本太多的采购资金，导致成本浪费的问题。这些问题都是平时不做好库存管理，缺乏对采购需求的分析而造成的。
4.采购人员管理不善
要想使企业的采购成本降低，必须有一批高素质、懂业务的采购人员，做好采购工作。有一些企业不注重对采购人员的管理和培训，在实际工作中，会出现各种采购问题，增加了采购成本，影响企业效益。
三、探究粮食加工企业产品成本控制的策略，优化采购成本管理
针对目前成本控制方面出现的问题，本文认为应采取如下策略对采购进行优化管理，实现产品成本的控制。
1.规范和完善原料采购制度，严格控制采购成本
制度能约束人的行为，也能激励人的潜能。不规范的采购制度，使着采购工作无章可循，为采购工作的暗箱操作提供了可能。规范和完善原材料的采购制度：第一，对采购产品的流程、商品采购的申请进行严格规定；对相关部门的责任、关系和各种商品采购的规定；对方式、报价和价格的审批等。第二，对于与本企业建立良性供货关系的供应商应该重点标示，将其详细的联系方式、厂家厂址、交付款条例、供货品质、汇款账号、交货信誉等等一一做详细记录，成立专门的专属档案，便于今后归类管理。第三，建立价格档案、价格评价体系以及商品采购的标准价格。企业的采购部门对每一批采购商品的报价与归档的材料价格进行比较，对价格差异的原因进行分析，建立一个所有采购商品价格的档案。财务部对材料的重点监控应该根据定期制定采购价格标准的产品标准成本和市场的变化，针对重点材料的价格建立价格评价体系。
2.加强供应商管理，建立战略协作伙伴关系
粮食加工企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，物资供应链就必须要既稳定、又优质。换句话说，必须要对供应商加强管理。第一，对供应商的综合素质进行优选，与其建立长期固定的合作关系；第二，当目前供货商不能满足企业发展需求时，必须要有针对性地进行调整；第三，定期调查考核供货商的企业发展状况、信誉度、供货能力等等，并结合调查情况做综合性地评价；第四，优选优质企业，商讨长期合作意向，建立战略协作伙伴关系。通过这一系列的措施，既可保证采购物资质量过硬，又可在长期合作中谋求低廉的价格成本，从而达到降低采购成本的目的。
3.加强采购产品库存管理，维持合适的库存
提升库存管理效率，重要前提就是企业能够不间断地、有节奏地生产，这样可有效控制库存资金，降低采购成本。结合各粮食加工企业生产管理实践，建议采用零库存策略，有效完善库存管理。所谓的“零库存”对商业企业和工业企业来讲是一种全新的库存理念和重要分类概念。零库存的含义是仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，即不保持库存，甚至可以为“零”。一，对一些离公司比较近又不会立即危及生产的品种，由供应方按公司的要求保持成品库存的一定数量。二，对部分必须保持一定库存储各的零散用料及关键品种，由供应方在公司仓库存放一定数量的产品，所有权仍归供方。无论如何操作，零库存的重要前提就是保证企业生产加工的顺利进行，如果脱离这一实际，谈什么都是毫无意义的。
4.加强采购人员培训和管理，建立一支德才兼备的优秀采购队伍
采购是一项专业性活动，同时也是一项对人道德考验的活动，要求采购人员不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。对于在采购工作中出现的种种问题目前，粮食加工企业中管理人员拿回扣、暗箱操作等问题甚为严重，在一定程度上导致劣品高价商品屡见不鲜，一定程度上导致采购成本居高不下。因此，对采购工作人员要加强管理。首先，加强采购人员的职业培训，通过不断地学习，提高业务能力、提升其职业素养、增强其职业道德，强化主人翁意识。其次，建议落实轮岗制，对于同一采购管理岗位每年进行一次调换。最后，严格监督惩处力度，一经发现，立马辞退，提高其对此问题严重性的认识程度。通过培训和管理，建立一支优秀的采购队伍，使其不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。
四、结论
采购策略的重要性范文4
【关键词】供应链；营运资金管理
一、引言
营运资金管理涉及企业运营的众多方面，其管理水平与企业盈利能力密切相关，营运资金管理的重要性越来越高，但目前国内企业的营运资金多按要素进行简单管理，缺乏系统的管理理念。随着经济的发展，供应链的重要性已上升到企业战略层面，虽然资金流的管理在供应链管理中明显弱于物流信息流，但是供应链管理在提升了营运资金管理绩效的同时也提高了企业绩效，这就为克服传统营运资金管理的缺陷提供了新的思路，将供应链管理和营运资金管理结合起来，从单一要素的研究切换到供应链的优化、整合、设计。
二、营运资金的界定与分类
企业维持正常经营活动所需的周转资金即营运资金，等于流动资产减流动负债，可分为现金、应收账款、存货等。传统的按要素的管理在评价流动性及偿债能力、平衡风险与收益有一定的作用，但对管理绩效的提升明显不足。企业能较好掌握流动负债的偿还，却难以控制存货变现、债权实现，流动负债与流动资产的资金流向时点难以一致，传统管理方法很难反映和控制由此造成的资金链断裂。此外，传统的营运资金管理职责集中于财务部门，很少关注各要素间的逻辑，营运资金管理与企业流程脱离，无法明确具体的管理对象，难以准确落实管理责任，不利于从运营角度改善绩效。本文将营运资金分为理财型和经营型，并按照供应链流程将经营型营运资金分为采购环节营运资金，生产环节营运资金、销售环节营运资金。本文将结合供应链管理对营运资金管理策略进行探讨。
三、基于供应链的营运资金管理策略
供应链管理强调协同，通过业务流程的重新设计与优化，令企业以最少的成本从采购到满足最终客户实现产品的价值增值。实物流的高效运转意味着原材料可以快速转变为库存商品并变现，资金流的高效运转意味着良好的资金流动性，顺畅的信息流可支撑实物流和资金流，由此，通过供应链管理可以显著提升营运资金管理绩效。
（一）与实物流相关的营运资金管理策略
实物流主要涉及原材料、在产品、库存商品，无论是合理运营带来的缓冲库存还是牛鞭效应企业自身缺陷带来的存货有不易变现、减值等风险，造成资金占用且产生管理费用，为提高存货周转率本文从采购生产销售三个环节探讨营运资金管理策略。
采购活动连接企业和供应商，对整体营运资金管理绩效的提升至关重要。采购环节应重点关注原材料的资金占用、采购成本。（1）加强库存管理，采用JIT＼VMI＼JMI等先进的管理理念，订单拉动采购，降低供应链上的库存，提升营运资金运转效率，推迟采购时间也可推迟应付账款支付。（2）降低采购成本，开发整合供应商，避免独家供货造成的风险。（3）建立战略伙伴关系，有助于实现先进的管理理念，利用战略关系采购也可减少搜寻谈判成本并获得优惠稳定的采购价格。
生产活动涉及的营运资金最多，应重点关注在产品的资金占用、变现能力。生产环节应转变采用精益生产，基于顾客的质量成本交期要求，以最短的时间提供所需产品。实现精益生产必须制定生产计划，按订单进行采购、生产，根据客户的需求实现单件小批量的生产，以销定产减少不必要的浪费。实现这种生产方式必须进行流程优化，例如适合小批量个性化的产线布局、工艺设计、生产流程、物流配送模式等，有效减少生产过程中的各种浪费。
企业营运资金最终来自销售，销售环节应重点关注产成品并加速其变现。（1）销售必须以客户需求为导向，为客户提供低成本高附加值的产品。（2）优化分销渠道，建立共享的客户数据库、意见反馈体系、销售预测系统等，保持渠道成员之间良好的依赖关系，加强各环节对顾客需求的响应能力。（3）企业可根据自身情况建立以电子商务为基础的网络直销模式，既可以满足客户多样化的需求，又可以对采购、生产、销售实时监控，加快供应链的反应速度。
（二）与资金流相关的营运资金管理策略
资金流流向与物流相反，营运资金范畴下主要体现在应付应收预收账款、应付职工薪酬等产生的资金流通问题。第一、应付账款、票据为企业提供了免费的商业信用，企业越是拖延付款的时间越有利；预付账款占用营运资金，企业应对供应商分级管理，向紧密合作供应商争取较高的授信额度，减少预付款项的支付，对非紧密合作供应商应尽量延长付款期限。第二、应付职工薪酬、其他应付款、预提费用为企业提供免费的商业信用，应合理利用。第三、合理利用预付账款、存货、应收账款向金融机构融资，提升企业的融资能力，降低营运资本成本率。
（三）与信息流相关的营运资金管理策略。
信息流双向流动，顺畅及时准确的信息保障了物流和资金流的高质量高效率。要想有效实施供应链上的营运资金管理策略，应充分利用先进的信息技术，构建信息平台，使得供应链上下游可快速获取信息并做出响应，提高供应链的运行效率，减少资金沉淀或资金断裂。供应商可实时调整材料库存，生产商可及时调整生产计划，分销商可实时调整销售策略，才能有效控制风险并降低融资成本。
四、结语
随着供应链思想的兴起，从供应链的视角加强营运资金管理成为一个重要的课题，供应链采购环节决定了后续库存管理的好坏，与企业的产品成本密切相关；生产环节安排的好坏影响着产品的好坏，决定着销售的实现，企业应转变传统的营运资金管理理念，从供应链的每一个环节入手以实现营运资金管理绩效的提升。
参考文献：
[1]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008，103
[2]王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005
[3]丁淑芹，刘成立.基于供应链的营运资金管理新解[J].财务与会计，2012，10
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采购策略的重要性范文5
关键词：广西西式餐饮；商品经营；营销策略
一、广西西式餐饮经营中的营销现状
营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。然而，当前国内许多企业对于市场营销策略并没有给予足够的重视，“营销近视”的现象在中小企业可谓比比皆是，这不仅影响中小企业眼前的营销活动，更是威胁到他们未来的生存和发展。
二、广西西式餐饮经营的营销策略分析及如何改进
（一）品牌策略
1.打造品牌优势
品牌营销是指企业通过利用消费者对品牌的需求，为品牌创造出更多的价值，最终形成一套服务于品牌效益的营销策略的过程，是把企业的品牌形象、知名度、信誉等展示给消费者从而在消费者心目中形成对企业的产品或者服务的品牌形象，为企业实现最大程度上的品牌的效益。
目前在广西，主要是一些小规模的、具有一定个性的咖啡单体店、加盟店；知名度较高的冰淇淋和咖啡复合咖啡店鲜有。这体现出了品牌优势的重要性。
2.加强品牌推广---口碑传播
口碑传播是个体之间关于产品和服务看法的非正式传播。它不仅产生于某一次购买或服务，而是企业长期努力的结果。而良好的口碑是企业长期获得客户来源的根本保证。
（二）产品策略
广西西式餐饮应致力为顾客提供富含“品质、环境、服务、文化”的一流体验，将产品品质放在第一位。同时不断推出新产品，让顾客始终保持新鲜感。
广西部分西式商品价格虽然很高，但却没有做好准备，很多产品都处于研发试验阶段，工作人员也没有进行严格的培训，难以保证产品稳定的品质，使得产品没有达到其价格定位标准。同时缺乏对产品的包装，难以让人信服。消费者看到价钱之后，自然会认为其产品品质较高，可是当亲身尝试之后，会形成落差。
因此前期要准备充分，对人员进行严格培训，保证产品的品质，让消费者觉得物有所值。同时，推出更多的“新品尝鲜”活动，让消费者以优惠的价格或免费试吃的形式尝到产品，达到收集顾客的宝贵意见，留住更多的忠实消费者的目的。
（三）采购策略
采购策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要的意义。
常见店面有诸多突况：店面员工缺乏工作经验，在填写采购申请表时往往不能全面考虑问题，对某种店面必需品量预估不准确，导致店面供应不上，如果这种必需品没有库存，店面人员只能将其写在下个月的采购申请表上，等待采购人员下个月进行采购，这样一来就将降低了服务质量。如天气炎热冰淇淋外带增多，冰淇淋外带杯消耗量增大，如果在月中冰淇淋外带杯用完，恰好没有库存，就要等采购人员下个月进行采购，也就意味着后半个月不能给顾客提供冰淇淋外带服务。同时，店面采购人员与店面人员存在沟通不足的问题，采购的物品不是店面人员所需，造成不必要的浪费。
三、广西西式餐饮经营营销策略的两点建议
（一）扩大产品组合
在增加产品组合的同时应注意企业的定位，为满足更多人的需要，追求更高销售额和利润，有些品牌最终不能保持其独一无二的身价，从而导致战略性定位模糊失焦，出现产品线延伸过长最终稀释了企业自身的品牌现象，腐蚀了企业最初产品或目标客户的竞争优势。
（二）实施体验营销
体验营销是一种新型的营销观念和营销方式，指企业借助于相应的情景和事件，吸引顾客沉浸于这一事件之中，来使顾客产生美妙而深刻的印象。通过对顾客体验的管理，增强企业在市场中的综合竞争力。
星巴克认为咖啡只是制造体验的一种载体，通过这种载体，星巴克精心创造出一种独特的格调传送给每一位进店消费的顾客，这种格调就是“浪漫”。星巴克有效地将情景体验运用在每一次营销活动中，即通过各种手段为顾客创造一个全新的，真情实景的体验。星巴克努力使自己的咖啡店成为“第三空间”，成为顾客的另一个“起居室”。通过氛围的管理、个性化的店内设计、暖色的灯光、柔和的音乐等，星巴克为顾客营造独特的情景体验。鉴于星巴克的成功经验，广西西式餐饮应根据自身特点予以借鉴，如顾客体验咖啡的冲泡过程。
四、结束语
在中国经济高速增长的今天，越来越多的中国人以开放的心态接受西方的文化，中国已经进入一个消费时代，广西西式餐饮要抓住机会，灵活运用情感营销、体验营销、文化营销、等多种营销手段，打响自己的品牌。
参考文献：
[1]黎阳.体验营销在连锁店中的应用研究[D].安徽：安徽工业大学，2009.
[2]金英汉，林希贞.星巴克的感性营销[M].北京：当代中国出版社，2005.
采购策略的重要性范文6
关键字：工程采购;ABC;成本
Abstract: In recent years, along with the engineering contracting market competition is very fierce, enterprises begin to realize the procurement activities in essence has strategic significance for the organization. To minimize the cost to improve economic benefit, the purchasing management in enterprise management is the “most valuable " part. ABC is the classification of materials of a principle, through the actual test engineering, ABC classification can be reasonable to reduce project costs, save cash flow, reduce the purchase, delivery, engineering risk.
Key words: engineering procurement cost; ABC;
中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
随着工程市场的竞争越来越激烈，很多的工程企业也在不断的探索并实施各种降低采购成本的方法。
对于一个完整的EPC工程来说，工程中所需要的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的各种资源有限，工程资金流的控制。因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使在有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分析法的基本思想。
ABC分析法是20／80原理的一种应用。20／80原理指出存在着重要的“少数”——20和不重要的“多数”——80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”——花80％的时间与精力在最重要的20％上，将得到80％的回报：而在另外的80％上，只需花费20％的精力，即能得到不错的结果。
在项目里，通常把泵，电机，锅炉，DCS等价格高的为A类，为战略性物料；仪表等分为B类，为重要物料；沙子，水泥，钢材等分为C类，为一般物料。在项目中，采购、技术、现场提前对项目进行分析，根据项目监造流程，对项目中所需要的物资进行分类。一般把影响工期里程碑的，标记为AAA，作为瓶颈物料。
图1采购物料的分类模型
按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类(见图3—4)：
(1)战略性物料——对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。
(2)重要物料——对企业来说非常重要、但其获得比较容易。
(3)瓶颈物料——该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。
(4)一般物料——对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。
虽然说采购管理的要旨之一是与供应商建立良好的合作伙伴关系，从而降低采购成本，但是。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，实际上一个企业没有足够的时间和资源也没有必要去与每一个供应商建立紧密的伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。不同物料的采购管理策略组合如表2所示：
表2 不同物料的采购管理策略组合
施工阶段启动后，一些重要的设备都已经进场。一般施工都按序施工。所以到场的设备就必须要按施工的顺序来供货。由于施工队伍一旦进场开始施工后，工程将进入一个不可逆的状态。由于设备的缺货而造成的误工是采购成本中最容易出现，也是最不能出现的。因此在做方案时，采购部人员就提前进入临战状态。熟悉工艺，熟悉设备。将设备分为A,B,C类，对其进行不同的管理。同时按施工工期、货物的生产周期，运输的时间，季节等因素对设备的订货时间进行倒排。对于项目中最关键的设备进行重点关注，做到早提资，早采购，早监造，早催货。在我们的项目中，一般来说，风机的生产周期在4-6个月，进口调节阀的生产周期在16-20周。所以这些都是尤其要注意的。当风机无法到场，就会影响到电机的安装，管道的安装以及后续的管道，阀门，仪表等的安装。所以对于这种关键设备，我们将其评定为AAA。这就会时时刻刻的提醒我们注意。对于AAA类的设备，除了在签订合同时，在合同条款中除了正常的商务、罚则等条款外，还应增加对合同中标的物的生产进度要求，关键节点的采样抽查要求，监造工程师入厂监造要求等相关条款。而对于A,B,C类的设备，我们一定要考虑到市场、物流、季节等对货物的影响。在施工时，根据施工进度，充分考虑施工的需求，采购时间，物流等因素确定库存。如项目地在重庆、贵州或者其他多山地带，就考虑供货期是否要延长。梅雨季节，容易塌方、洪水季节，冬季，都应该相应延长。如过年，圣诞等节日，订货时也要考虑交货期的延长。再者需要考虑物资的替代品。一旦出现物资无法及时到场，就要根据工艺设计，施工，采购等协商，看能否使用替代物资进行施工等。
越来越多的工程企业下大力度去控制采购的成本。ABC作为一种重要的思想方法在控制成本的研究中得到重视。ABC法等的采购方法的使用也让传统采购中只注重价格转移到了全过程物资采购的重视，从而有目的和重点的抓住采购物资的关键，有效的控制了成本，提高了项目资金的使用率，保证了物资供货的工期、质量，增强了企业的竞争优势。
参考文献
[1]徐杰，田源.采购与仓储管理[M].北京：清华大学出本社：北京交通大学出版社，2006.
[2]徐杰，鞠颂东.采购管理（第二版）[M].北京：机械工业出本社，2009.1
