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采购战略的含义范文1
【关键词】AB房地产公司；总体战略；竞争战略
一、企业总体战略定位
目前，我国的房地产市场呈现快速增长的趋势，加之我国宏观经济发展良好，城市化进程稳步向前推进，新农村建设如火如荼，住宅建筑和商业房地产市场的需求量都很大，但我国房地产行业真正快速发展起来的时间并不长，只有几年的时间。由于具有更多的优势资源和更加强有力的竞争地位， AB房地产公司应该集中精力在房地产经营管理方向，不要轻易转移已经具有一定的竞争优势的公司业务，所以目前AB房地公司的定位，应该将更具优势的资源充分投入到拥有更强竞争力及发展潜力大的公司项目上。AB房地产公司其本身是以房地产开发为主要经营业务的，制定该发展战略应将企业内部和外部环境、企业的资源和能力的实际情况相结合起来综合分析，做出符合自身规律并行之有效的的战略。就外部条件来说，AB房地产公司所处的大环境还是不错的，经济持续平稳快速发展，城市化进程逐步加快，再加上城市区域进程日新月异，在本行业竞争中具有较强的优势，所以该公司主要存在来自于全国房地产金融政策的调整的威胁，但这些都有办法化解，比如说提高公司融资的渠道，凭借电力和企业信用以降低金融风险。就内部环境而言，公司的专业技术人员拥有丰富的经验，公司本身也具有相当的资金实力和融资能力，另外其土地储备资源丰富，土地的升值潜力巨大，跟更重要的是，该公司一致与政府相关部门之间保持有良好的沟通。因此，综合考虑分析该公司的内部和外部环境条件，得出的结论是AB房地产公司拥有的机会和优势远远胜于所面临的威胁和劣势，因此该企业的整体战略应该制定为快速发展的战略。所以该企业应及时抓住一切有利于自身发展的机会，在保证稳步向前的基础上，进一步纵向加深自身的产业结构链。
二、企业竞争战略的确定
在明确了整体战略之后，AB房地产公司应进一步明晰所从事的业务领域。如何在共同业务领域比对手更具有竞争力，还需要进一步选择更深层次的商业战略|竞争策略。就产品及市场竞争策略的特点综合考虑来说，成本领先战略、差异化战略及集中战略仍然是该企业的主要竞争策略，这是因为企业竞争的领域不同及处于多样的竞争态势，企业的战略选择就会是层出不穷的，以下将分开阐述这三大竞争策略。
（一）成本领先战略
成本领先战略指的是企业在内部加强其成本的控制，比如说在产品研发、生产、销售等各个领域尽最大限度地减少并控制，成为行业的成本领先者。因此，在整个房地产开发的过程中，通过降低采购成本、运输成本、设计成本等使项目成本达到最低化，从而实现成本领先，而实现这一战略的途径主要有以下几点：
首先，应注重规模经济，提升规模发展；房地产开发公司在进行新项目的选择时，应尽量挑选大规模的地块，同时，在原材料及设备等成本的采购方面，应采取大批量采购的模式降低采购成本。其次，企业应不断提高其自身的管理水平，提高工程的建造质量，从而减少人力、物力、财力的消耗及产品的单耗。第三，高销售增长度和市场份额，否则，随着产量增加，从而大大增加产品积压的风险。而要化解产品积压风险，就需要企业不断地提高其营销能力，不断地增强自身实力，缩短产品销售周期，在最短的时间，占有较大的市场份额。
（二）差异化战略
差异化战略的含义是让企业深刻地了解自身与其他企业存在的差异，并根据存在的差异为企业制定相应的战略规划。另外，还可以使自己在行业内建立了一个独特的运作和管理模式，进而使企业在竞争中占据强势的地位。若采取差异化策略，企业可以增强竞争的防御力量，并使企业获得更多的利润，赢取较高水平的收入。房地产企业可以采取的差异化战略，其主要模式有以下几种：如服务特色、产品性能、品牌形象等等。
（三）目标集中战略
目标集中策略主要是把企业经营战略的目标重点投放在某一特定的客户群体、某一目标市场、或者是某个特殊的产品类别，例如，万科，主要进军于住宅市场，并且对住宅市场情有独钟，致力于住宅产业化道路的不断探索，而对于大连万达来说，则是将目标市场重点放在逐步发展的商业地产房地产这一块，目标成为全国商业地产领军人物。因此，我们发现，房地产市场发展至今天，其必然的趋势将是规模化及集中化，这就要求房地产企业要营建特色品牌，不断增强自身的核心竞争力，增强品牌效益并拓宽市场，并且最终实现企业长期发展的终极目标。
参考文献
[1]于洋帆.AA房地产公司战略制定[D].中国知网硕士论文，2011.
采购战略的含义范文2
关键词：理论依据差别基础成本领先战略
在新的竞争格局下，随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（MichaelE.Porter）的竞争战略对企业的发展实践具有指导意义。
一、成本领先战略含义及理论依据
迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略
许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。
三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”
通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
四、如何在市场竞争中运用成本领先战略
企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。
1、实现产品大批量生产——这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。
2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。
4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹1999年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
采购战略的含义范文3
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
采购战略的含义范文4
关键词：战略管理会计；企业；应用；分析
一、战略管理会计的含义与特征
（一）战略管理会计含义
战略管理会计作为一种新型会计体系，它是由传统管理会计工作演变与深化而来，主要是为了满足企业战略管理及决策所需，其以战略高度为视角对各种财务信息开展分析，从而为企业提供相关制定竞争战略的内部信息及客户、竞争对手的外向信息，这样一来能够为企业实现一个良性循环发展打下坚实基础。
（二）战略管理会计特征
第一，全面性。从实际工作分析来看，战略管理会计工作范围较广，不仅需要收集各种财务信息，同时由于战略管理所需也要对多项重要的非财务信息予以搜集；第二，长期性。由上文所述我们不难发现，战略管理会计由于需要为企业战略计划和决策提供支持，这就要求其必须站在长远利益角度对企业投资、财务信息开展分析，如此一来才能确保企业竞争优势的稳定与持久性；第三，过程控制。为了确保企业战略管理、计划及决策得以有效地实施，战略管理会计工作往往需要借助于过程控制把企业经营各环节与整体目标结合在一起，从而保证战略管理计划和目标实现；第四，外向性。由于战略管理会计需要为企业战略管理、计划及决策提供支持，这就要求战略管理会计除了要做会计与非财务信息整理、收集外，还需对行业、市场及竞争对手相关最新动态这些外部信息予以掌握，从而为保障企业战略管理目标、计划地实施奠定基础。
二、战略管理会计在企业中的具体应用
（一）制定科学的战略目标
从整体到局部可将企业战略目标划分为公司战略目标、事业战略目标和职能战略目标。其中，企业的整体战略目标为公司战略目标，主要包含了企业业务经营范围与未来战略动向。事业战略目标主要指的是将公司战略目标为基础，在单位经营范围内制定出与企业整体战略相符，且与单位自身发展相适应的战略发展目标。职能战略目标则是以前两种目标为指导，由各职能部门制定出符合部门业务范围的战略目标，并且需要部门间进行良好的协调与配合，对资源进行优化配置。而上述目标的制定都需要企业管理人员对企业的内外部环境进行全面分析，而外部环境则包括了行业环境以及一般环境。其中，分析行业环境主要指的是分析对企业产生威胁的各类因素，如竞争对手威胁、供应方威胁、消费者威胁、进入者威胁以及替代品威胁等方面内容。分析一般环境则主要是分析对企业以及行业发展产生影响的因素，如经济因素、政治因素、技术因素、法律因素、文化因素以及社会因素等。分析内部环境主要包括了对有形资源以及无形资源的分析。其中有形资源包括了实体资源、财务资源等；无形资源包括了声誉、技术、人力资源等。而战略管理会计主要是收集行业威胁以及一般环境的影响因素信息，并对其进行加工与整理，并促使企业制定出合理的动态战略目标，并结合企业内外部环境来对决策方案进行调整，让企业战略决策更具实效性与科学性。
（二）开展战略性成本管理
1.战略定位分析战略定位分析主要指的是结合企业所处的外部以及内部环境来制定出科学的发展战略，以有效提升企业的核心竞争优势。第一，成本领先战略。主要指的是严格把控产品研究、采购、生产、销售以及服务等各个环节，以最大限度降低企业成本。成本领先战略主要是采用单位低成本来开展大批量生产与销售来提高利润。第二，产品差异化战略。主要是通过提供具有自身企业特色且和同行业有所差别的差异化产品和服务，在符合消费者需求的同时还能够让企业所提供的产品和服务在性能和质量上与众不同，如此一来不能够有效扩大消费群体，而且还能大大提高企业的市场占有份额。第三，目标集聚战略。主要是对某一目标区域以及消费者提供服务与产品，从而让企业能够在目标消费市场获得竞争优势。2.价值链分析第一，行业价值链分析。对产品生产全过程，包括采购原材料、产品生产、出库销售等一系列环节所创造出来的价值进行分析。第二，内部价值链分析。主要是对提品与服务过程中所开展的基本活动以及辅助活动进行分析。其中基本活动包括了外部后勤、内部后勤、销售、生产作业、服务等内容；辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、材料采购等内容。第三，竞争对手价值链分析。主要是整合与分析相同行业中竞争对手的价值链。
三、构建战略管理会计信息系统
为了促使战略管理会计在企业中更好地应用，构建一个高效的战略管理会计信息系统十分必要，为此我们应从以下几个方面着手：第一，建立数据管理与信息分析子系统。在战略管理会计信息系统构建上，将数据管理与信息分析这两个子系统纳入其中，这样不但能够使得企业有效地收集内外部数据信息，同时更可以对它们进行整理与分析，从而有助于管理人员进行战略计划、决策制定或调整；第二，战略计划模型。战略管理会计信息系统构建中战略计划模型是另外一个重要的组成部分，在其设计上主要由分解与模拟两方面模型构成。分解模型作用在于能够把企业发展战略逐层分解细化到各个部门工作目标上，如此一来有助于确保企业战略目标得以实现；模拟模型作用在于借助于计算机对企业战略管理目标予以模拟实验，这样一来不仅可以验算其可行性，并且也可以检验企业战略决策实施方案，以此选出最佳方案。
参考文献
[1]米嘉.浅析战略管理会计在企业应用中存在的问题及解决对策[J].企业导报,2016(15):77-77.
采购战略的含义范文5
论文关健词：外资商企;本土化营销;启示
一、本土化营销理论研究综述
当企业从事跨国营销活动时，则会面临标准化营销与本土化营销(或称差异化营销)战略的选择问题。所谓本土化营销战略是指为满足各个地区市场的多样化需求，跨国公司依据各国市场的差异化，设计、生产和销售适合各地需要的产品和服务，并有效地协调不同国家和地区的生产经营活动。本土化营销战略的实施与标准化营销战略截然相反，它首先非常重视市场细分，针对不同细分市场的顾客需要，研究、开发和生产不同的产品;其次在广告宣传、品牌形象设计等营销策略方面，采用最适合当地顾客需求和观念的广告口号和品牌形象，并实施和完善区域性的产品定位。
目前，学术界对于跨国营销应该采取标准化营销战略或是本土化营销(或称差异化营销)战略仍有争论，但是支持本土化营销战略的学者从市场的差异性出发，提出了本土化营销战略实施的必要性。他们认为，用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持标准化观点存在着一些重大的缺陷，并觉得采用完全的标准化战略是“过于简单的方法”、“只是一个次优解”，在实践中是不可想象的。
Douglas and Wind从4个方面指出了标准化营销战略的支持者Levitt(《市场全球化》的假设缺陷。第一，仅仅对一些产品存在具有相同或相似需求的全球细分市场，而且这些全球细分市场往往是一个规模不大的市场。因此，这些同质化的细分市场不能反映全球市场各类消费者的需求，或者说，这些同质化的细分市场不能代表全球市场。第二，由于所主张的标准化只注重于各国市场间的相似性，忽略各国市场间的差异性，而各国差异化的市场往往是能产生大量收益的市场。这样采用标准化战略就不能从各国大量差异化的细分市场中获得收益。第三，Levitt观点的一个隐含的假设是消费者在购买选择时比起产品特征和设计，更偏好低价格的产品。实际上，消费者往往并不愿意拿产品的特征和设计与产品的价格做交换。第四，规模的经济性并不只靠生产系统的标准化来实现。最近在制造技术方面的进步使得生产系统更加柔性化，从而使得多国籍企业能更有效地满足各国差异化市场的需求。
Whitelock和Pimblett指出，从规模经济性出发，专注于成本，以成本作为衡量标准化战略的指标反映出的是产品导向或生产导向，而不是营销导向。另外，通过标准化实现规模经济性，从而节约成本降低价格的做法，往往会促使其它企业采用价格竞争的方式来应对，容易陷于恶性的价格竞争之中。本土化营销战略的支持者提出了支持本土化战略的两个理论，即细分和定位理论以及摩擦理论。
二、在华外资商企的本土化营销战略
1.外资商企在中国的发展状况。总的来说，外资商企在中国的发展状况，可以分为改革开放前期(1992年以前)、中国加人WTO以前(1992年一2001年)、中国加人WTO的前过渡期(2001年12月一2004年12月)、中国加人WTO的后过渡期(2004年12月至今)四个阶段。
2.在华外资商企的本土化营销战略。改革开放至今，家乐福、麦当劳、沃尔玛等外资商企在中国获得了巨大的成功，这跟其在中国实行合适的本土化营销战略有着很大的关系。纵观其在中国实施的具体的营销活动，可以归纳出外资商企在中国市场上实施的本土化营销战略:
一是品牌本土化策略。外资商企进人中国市场之时往往是高举品牌大旗，将品牌本地化，使品牌富有本地化的气息。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。首先，品牌本地化应该有一个中国化的名称。如家乐福，这个品牌的中文翻译就是品牌本地化的经典之作。该译名意音双佳，读起来琅琅上口，同时又融合了中国传统的家庭观念，符合了中国消费者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，进行品牌推广的活动中，将国际化的知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系。如麦德龙针对高消费人群的品牌定位就是很好例子，该品牌迎合了中国消费者的心理定位，蕴含了强烈的身份、地位、财富的象征性价值，有效地提高了品牌的附加价值，树立了品牌与众不同的高贵品质，吸引了消费者的购买欲望。
二是产品本土化策略。沃伦·基根(Warren Keegan )把适应于外国市场的产品和促销的策略区分为五种:直接延伸、产品适应、产品创新、传播适应、双重适应。
除了直接延伸策略之外，其它四种策略都可以看作是本土化营销战略的实施。为追求最佳的国际经营效益，将生产制造中心迁移到中国，利用当地的资源进行生产，以有效降低生产运营成本、销售成本，是在华外资商企实施本土化营销战略的直接体现。如沃尔玛销售的很多产品都在中国生产，实现了本土化。产品研究开发本土化是在产品设计上融合国际先进技术和地方特色。要在中国市场打开销路，外资商企所提供的产品必须是符合当地消费者的人文情怀和消费观念的。可口可乐公司针对中国消费者喜欢喝茶的习惯，开发出具有浓郁东方口味的茶饮料茶研工坊。
三是人才本土化策略。人才本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。其最终阶段就是实现员工的本土化，即全员本土化。如联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。其次，外资商企在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如沃尔玛公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
外资商企通过人才本土化策略首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。因为忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一，而本土化的中国人担任管理职责，既精通中国国情，又有跨国经营的知识，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为企业在中国的发展提供了很好的环境。其次，中国相对低廉的人力资源，有利于外资商企降低人力成本。中国是人均国民收人较低的国家之一，相对外方人员的工资来说，中国管理人员的工资要低很多。再次，人才本土化增强了外资商企的国际化形象，也有助于保持经营管理人员的相对稳定。 四是分销渠道本土化策略。选择适当的分销渠道是跨国公司面临的一道难题，跨国公司一方面没有自己的分销渠道，另一方面又不熟悉当地市场状况，导致使用错误的分销体系从而致使产品无法有效传输，错失大好市场机会。分销渠道要适应当地市场的分销特色，并最大限度地促进商品流通。在华的外资商企十分重视分销渠道本土化的构造，到目前为止，全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司都已经在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域取得了oo%的覆盖率。外资商企根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与经销商的合作方式，采用对经销商既制约又激励的方法。如沃尔玛公司在2002年，将全球采购办从香港迁到了深圳，10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建物流中心。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供货商中赢得了良好的口碑和声誉。这使得沃尔玛公司与供货商的亲密合作关系，供应链体系日益完善。
五是公共关系本土化策略。在华外资商企的公关本土化战略主要表现在重视与政府的关系、回报社会两个方面。首先，基于对中国国情的了解，在华外资商企特别重视中国政府在经济活动中的重要地位，由于政府对企业，特别是跨国企业，有着多方面的行为和利益的影响，因此，外资商企努力协调与政府的关系。除了及时了解和熟悉政府的各项政策法令，用法律法规规范企业的经营活动外，还积极参加各种社会公益活动，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我国“希望工程”的建设，得到了政府的认可，树立了良好的社会责任感。其次，外资商企的公共关系本土化的另一重点是回报社会，塑造国良好公民的休秀形象。如强生在福建、陕西投资70余万元建立的数所希望小学，极大地促进了中国社会公众对外资商企的信任感和认同感。
六是广告宣传本土化策略。广告宣传本土化，这是引起消费者心理共鸣的直接方式。由于各国文化背景之间的差异性、语言、广告媒体、政府控制等都是影响广告效果的制约因素，所以外资商企在华进行广告宣传，在广告策略上，从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到了本土化。如可口可乐公司在进行产品广告时，选择刘翔、潘玮柏、张韶涵等体育、影视明星，迎合了国人的追星的心理需求。可口可乐产品包装上印的中国人熟悉的阿福、麦当劳里面身穿唐装的吉祥物都融人了中国特色文化和体现中国人的情感诉求。
七是促销本土化策略。促销在营销的要素中最灵活多变，最具创意。外资商企在中国的本土化营销中，凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置。
三、中国企业实施“走出去”战略、开拓营销创新的启示
企业跨国营销究竟是应采取标准化营销战略还是采取本土化营销战略从理论上都有相关的理论依据支持，但是对于企业来说，面临不同的市场环境应恰当的选择符合市场需求的营销战略，才是市场致胜的关键因素。外资商企从中国实际的市场环境出发，通过对中外市场差异性的分析研究，从品牌、人才、产品、分销渠道、促销、广告宣传、公关等方面在中国市场实施本土化营销战略，是其在中国市场上获胜的重要条件之一。这为中国企业“走出去”，在全球各地搞好营销提供了有益的启示:
1.慎重选择标准化战略和本土化战略。面对远比国内市场复杂的全球市场，对标准化战略或差异化战略的选择是企业的一大难题。面临不同的市场，从产品的角度来说，一般而言，对社会地位和文化差异不敏感的大众化、廉价产品容易实行标准化;而服务于极少数社会精英的奢侈品，如Tiffany珠宝、劳力士手表，通常也可以被标准化;此外对于代表国家形象、地方特色和民族文化的产品，标准化有助于借助国家形象和民族特色进行推销，使之在海外市场具有独特的含义，如美国万宝路香烟、绿箭口香搪，还有具有中国情调的丝绸、瓷器、功夫鞋等。
从消费者方面来说，青少年和国际旅行者是全球标准化营销的主要目标群体。其消费品，如印有英语格言的T恤衫、吉列剃刀、柯达胶卷等也更多地采用标准化。与此相反，针对那些文化规范已根深蒂固的中老年所使用的产品，尤其是受文化传统影响大的消费项目，如服装、食品等则倾向于使用差异化的策略，而使用条件(包括气候条件、使用习惯等)、技术标准、政策规定、收人水平的不同也使得一些工业制成品无法标准化。
所以，中国企业在进行国际营销时，就要针对当地自身产品的特性、目标消费群的构成、消费特征以及当地的文化因素来合理选择标准化战略或差异化战略。
2。有效的跨文化沟通。不同的国家、民族有着不同的文化背景，文化因素已成为影响企业跨国经营的重要因素。文化差异导致了文化冲突，即不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它包括跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包括企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨越国界的营销活动必然导致跨文化的协同问题，在华外资商企通过实施本土化的人才策略、文化策略，实现了与中国有效的跨文化沟通。因此，中国企业进行跨国营销时，也应充分了解当地的文化背景，通过本土化的人才、文化策略，来实现有效的跨文化沟通，消除管理者与被管理者之间的沟通障碍，避免跨文化管理可能导致的冲突和决策失误。
采购战略的含义范文6
战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。
在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽
价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点
之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点
动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
3价值链分析的分类及应用
3．1产业价值系统分析
任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
3．2企业价值链分析
企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
3．3竞争对手价值链分析
任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。
综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：
（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。
