前言：中文期刊网精心挑选了战略采购优势范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略采购优势范文1
关键词 经济转型升级视域 校企互信 反馈机制 教学战略
1高技能人才的内含及现状
1.1概念
高技能人才是一种融较高的专业知识水平与较强的实践经验和操作技能于一身的新型人才，是知识经济时代和信息化自动化技术发展条件下人才体系的重要组成部分。这类人才主要分布在一、二、三产业中技能含量较高的一线岗位上。
1.2特征与内涵
高技能型人才作为近年来出现的一个概念，是相对于初、中级技能人才和一定历史时期而言的，随着产业结构的调整，科学技术的发展，其外延与内涵会逐渐发展。高技能人才一方面强调的是过硬的专业实操基本功，另一方面强调的是高素质。高素质是一个衡量综合能力概念，是随着社会的发展，各地区域经济发展的不同而综合处理程序化之外事件能力。在对高技能的人才的定义解读可以理解为更看重的是学习能力。有了较强的学习能力和学习主动性，专业技能可以不断地进修提升，个人的综合素质也随之提升。
1.3广东省高技能型人才的现状
当前，我省高技能人才培养的数量与全国平均水平差距很大。据广东省社会科学院产业经济研究所的报告：2010年全省高技能人才为220万人，仅占技能劳动者总量的15.6%。按照国家“十二五”人才规划，到2015年，高技能人才占比应达到27%左右。可见，广东省的数据低于这一水平11个百分点，而要在近两年到达这一水平也是难度是相当大的。我省之所以高技能人才比重过低，客观原因上有农民工数量庞大而导致初、中级技能劳动者的比重很大的因素，但无论如何，作为一个制造业大省，尤其是在转型升级和大力发展先进制造业以及战略性新兴产业的背景下，高技能人才的人数与比重如此之低是说不过去的。因此，广东应加大对高技能人才的培养力度，尽快使高技能人才数量与经济社会发展相适应。
在2012年劳动和社会保障部劳动科学研究所对高技能人才队伍建设理论与实践研究报告中提到：“高技能人才的成才需要一相对完善的开发“链条”：这个链条涉及高技能人才的培养、选拔、评价、使用、交流、激励和保障等诸环节。其中，最基础、最关键，同时也是最薄弱和急迫的的环节是培养。”
那么，在目前的形势下，全日制技工院校、技师学院如何匹配对高技能人才的激励政策，落实培养高技能人才培养教学战略呢？笔者认为建立校企互信的优良软环境尤为重要。校企互信的优良软环境都包括什么？学校能做什么？企业能做什么？相关政府机构又能起到什么促化剂的作用呢？
2全日制技师学院培养如何匹配对高技能人才的激励政策
2.1建立良好闪亮“名片”，打好金字招牌
首先，学校应该在日常的教学中“把好关”，保证为企业输送的是优秀的毕业生以及实习生，能让接收毕业生的企业得以信任。这里的优秀，不仅仅包括专业技能，还包括职业能力、道德层面的高尚品德。技师学院的高技能人才培养必须坚持就业为第一价值取向，而这里的就业不仅仅是追求数量，而是高质量的就业。这样才能为学院建立良好闪亮“名片”。要加快高技能人才的培养，还必须加强对职业教育的投入：一是加强对适应企业发展需要的师资、先进设备与技术的投入，改善和改进实习条件与手段，强制淘汰传统的、落后的实习设备；以就业为第一价值取向，就是要始终坚持以职业教学活动为主线，根据就业的需要设置专业（工种），制订和实施教学计划，组织教学，进行技能鉴定。二是给予实习训练以足够时间的投入，切实保证技能实习课课时。不盲目追求百分之百的“毕业率”和“就业率”，应保持适度淘汰，以激励学生努力学习，增加责任意识。这里要特别提到重视对学生实际工作能力的培养，特别是基础素质（吃苦精神、敬业精神、职业纪律、职业荣誉感）和核心技能的开发培养。只有这样，技能教学型院校的学生经过严格的技术技能和基础素质两方面的考核，取得证书后才能就业上岗。
2.2真正做到与时俱进，学以致用
为什么近年来大专院校毕业生就业难？而另一方面企业又为找不到合适的人才而发愁呢？这种两难的问题就在于目前很多大专院校的专业设置与社会脱节，或者是课程设置与企业具体要求脱节。也就是在学校内没有学到实质性的知识技能或者说学习内容不能与时俱进，跟不上时代的潮流步伐。
而高技能教育应当加强技能训练，注重培养学生职业岗位能力、实践能力，使学生学习后能讲会用直接上岗。这些能力是谋生的需要，又是工作在生产、建设、管理和服务第一线的中高级技术人员必须具备的基本能力。技师学院在培养人才时，首先要正确认识和处理能力与知识的关系问题。它在招生、专业设置、教学计划、课程设置与课程内容、教学方法与专业建设等方面都是与时俱进的，保证学生在校园内学到的技能可以学以致用，甚至发挥所长。
从这个意义上说，高技能人才的培养必须着眼于人的后续发展能力的培养，面向社会，贴近市场，贴近生产，用先进的教育教学理念和技术装备来教育学生，为社会服务。
2.3高技能人才培养要上新台阶，可以灵活丰富教师队伍建设
可以从企业发掘优秀技师任教或者作为类似“访问学者”客座教授的头衔的工作。既然技师学院的专业教师可以申请去企业“顶岗生产”，那么，企业的优秀技师当然也可以来学校“顶岗教学”。这样，可以补充新鲜的教学“血液”，追踪现代技术发展趋势，特别要到现代企业去，接受现代企业管理的熏陶。同时，建设好专业教师队伍必须有一支既懂管理又有专业知识（理论与实践）的干部队伍，在教育规律和市场规律中寻找自身定位，真正实现职业教育由传统方式向电教化、信息化、智能化、网络化、市场化方向的转变，使职业教育再一次腾飞。
2.4建立企业终端需求与反馈机制
高技能人才与其他人才比较，侧重于技能技巧。“高技”、“绝技”的形成来自于生产一线的长期实践，来自于动手、思考和积累。那么，要培养这样的人才，课程体系、授课方式都不能按照传统的课堂方式。学校在制定教学计划时，就应该考虑到企业的终端需求，企业需要什么，我们学习什么。专业课的课程名称都尽量能和企业的岗位名称一致，而且课程的具体内容也和相应的岗位需求相关。这样才能紧跟市场，培养出来的学生才能受企业欢迎。
反馈机制不仅体现在日常教学计划设置、教学方式上，也展现在毕业生就业反馈上。目前，大多数的技师学院在统计就业率时候，仅仅看中了当年的“就业率”和毕业生走向，但是没有对毕业生在该企业的后续发展进行跟踪。比如，有不少学生在毕业后短短半年内就跳槽离职，这些必然对校企合作的软环境进行破坏。我们应该在专业系部专门成立毕业生“联系员”，能够掌握毕业生毕业3～5年的信息。
3企业在构建校企互信机制中起到主人翁作用
3.1企业为学生提供较好的发展平台
企业是高技能人才培养的主体，是一项成本高，周期长，专业性强的培养。企业应该重视对于合作校方实习的安排，特别是中段实习。对待实习生，也能够做到让校方放心，让校方感受到企业给予的诚意，不仅仅让学生做一些普工的简单工作，还能够制定良好的培训计划，让毕业生在企业里工作后也能通过自己努力获得晋升，这样不仅学生从物质层面得到满足，更重要的是得到精神层面的荣誉感，增强了企业荣誉感，这样，企业从中获利会更多。
目前，很多企业对待毕业生的接受还是比较欢迎的，但是对于学校的中段实习，不少企业没有充分重视，甚至敷衍了事。这点会破坏校企合作的软环境，慢慢的会让学校失去对企业的信赖。对于中段实生，有些企业忽视和漠视这些未来高技能人才的地位和价值，也不愿意花过多的精力在所谓的“培养”上，这些其实本质上是企业“短视”的体现，也暴露出对高技能人才培养工作重视程度不够。
3.2配合学校方完善毕业生反馈机制
对学校的毕业生不仅仅当年接受，未来三年内都与学校保持互动关系，反馈学生情况，甚至可以激励优秀的往届毕业生有机会回学校为学弟学妹“做报告”，开交流会。企业应该和校方的毕业生“联系员”及时沟通，也能够对毕业生进行相应的高技能培训，通过毕业生、实习生作为纽带，更进一步改善校企互信的优良软环境。
政府在其中充当什么角色？相关政府机构当然不是大家长，命令委派分摊任务。而应该是建立校企互信的优良软环境的促化剂。比如分管技师学院、技工学校的人力资源和社会保障局可以建立优秀校企对接的企业名录，并且给予优秀企业一些奖赏机制。也要善于借助传媒的力量来对培养高技能人才的突出企业进行报道。比如某某企业在实习生、毕业生顶岗实习培训工作领域有突出贡献，给予高度的重视或媒体报道，这样即使没有物质奖励也会无形中推动校企合作软环境的建立。
4结论及建议
当前，高技能人才队伍建设在经济社会发展中的重要性和紧迫性日益明显。研究与实践表明，学校培养高技能人才的前景乐观，大有可为。但是，如果没有良好的校企互信软环境，企业若不能转变人才观念，确立高技能人才新概念，提高对技能培养重要性的认识；学校方若不能改善教学策略和实训条件，这些势必阻碍了培养高技能人才培养教学战略计划。
高技能人才的培养是一项长期而复杂的系统工程，既要解决数量更应重视质量，需要全方位的统筹考虑。解决好高技能人才培养中的难点问题有利于高技能人才培养工作的健康、有序开展。也是我们校企、政府共同面临的新课题，需要全员参与，需要不断探索，从实践中积累经验，适应转型升级和建立现代产业体系。
作者简介：刘敏（1982-），女，讲师。2007年硕士研究生毕业后在深圳技师学院图文传播技术系任教至今，长期从事图文信息处理及包装设计教学工作，2015年获广东省技术能手称号及深圳市高层次专业人才认定（后备级）。
参考文献
[1] 中央组织，人力资源社会保障部.高技能人才队伍建设中长期规划（2010-2020年）[J].2011：（5～9）.
[2] 朱成，邹娟.经济转型升级视域下的人力资源战略性调整[J].兰州学刊，2011（12）.
战略采购优势范文2
大多数的企业都面临一个共性的难题——采购控制。理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。
但理想毕竟是理想，一个不争的事实是任何企业的采购总是会发生这样那样的问题。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
1、 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。
2、 不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。
3、 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。
4、 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。
5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。 二、何为战略采购？
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
1．考虑总体成本；
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2．在事实和数据信息基础上进行协商；
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；
双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
4．制衡——双方合作的基础；
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。 三、战略采购实施的几种方式
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象， 很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
2．寻找上游供应商；
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
3．优化采购流程；
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
4．产品、服务的统一 ；
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
战略采购优势范文3
[关键词]科学测试仪器；采购供应链；原材料；采购目标；影响因素
根据我国的国民经济分类标准，按照仪器的应用或科技特点仪器仪表被分为四大类：工业自动化仪表和控制系统、常用仪器仪表(像家用电度表、煤气表；常用衡器、医疗仪器等)、专用仪器仪表(车用仪表等)和科学测试仪器。科学测试仪器包括：分析仪器、试验机、光学仪器、测绘仪器等，它主要是在实验室内使用，具有代表性的公司是Agilent，Tyco，Waters，Ther-mal-Fisher，PhilipMedical，Bruker，Dionex，Shimadzu，Dana-her等。
现代企业竞争已是整个供应链的竞争，一个在科学测试仪器行业中处于领导或优势地位的企业，其产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，采购供应链的管理水平决定了企业的核心竞争力之一。科学测试仪器企业的原材料采购可以分为三块：一是产品组装所需材料，二是客户在使用产品时，所需的测试设备维修保养材料和消耗品，三是生产线工艺性的消耗的材料：第一类材料是企业的采购第一重点，无论从材料的质量、及时供货，还是成本控制等方面都得到充分重视；第二类材料往往是有限次使用，甚至是一次性，市场需求量较大，企业买来之后，一般无需做任何进一步加工，最多分包一下，但是这类材料买卖在企业销售额占有相当高的份额，利润率往往最高，如试济瓶、色谱柱等；第三类材料，比较容易替代，企业投入的人力、物力、财力相对较少。
1976年英国经济学家约翰・邓宁在斯得哥尔摩举行的诺贝尔讨论会上首次提出折衷范式理论此后这种理论不断吸收国际经济学、产业组织理论、区位理论和公司理论等各种理论的精髓，得到了不断的改进和完善。该理论的核心就是企业如何获得、利用和开发三种优势，即专属优势(Ownership Advan-tages)、内部优势(Internalization Advantages)和区位优势(Locatl’on Advantages)。科学测试仪器企业可以通过安全高效的采购供应链的构建，获得折衷范式理论的专属优势、内部优势和区位优势，但这种安全高效的采购供应链构建时，必然受到自身产品的市场竞争和供需状况、生产布局、原来料供应市场、采购目标的设定的影响。
一、科学测试仪器相关产品对市场竞争和供需研究状况
1.体现一个国家的科技水平的科学测试仪器常作为一个国家的战略资源，各国政府从国家竞争战略层高度，引导本国企业和科研机构积极参与产品开发、制造和国际竞争。但限于科技水平的差距，多数国家的科研单位、学校以及企业等单位中使用的高档、大型仪器设备几乎全部依赖进口。
2.欧美企业充分发挥自己跨国战略、多国本土化战略、全球化战略上的竞争优势，高端产品的设计、生产、服务和市场占有率上处于绝对地领导地位。但随着中低端产品市场上竞争加剧，新兴市场对产品的价格敏感性的提高，导致产品价格和成本竞争不可避免。
3.长期来看，全球市场稳步增长，但不同的地区和细分市场的成熟程度和发展潜力表现不一，新型市场需求表现强烈；特发事件会导致局部地区或个别细分市场需求急增，比如食品药品安全事件(苏丹红、三聚氰胺、疯牛病)，环境破坏(地震，墨西哥油井爆炸，大连石油管道爆炸导致的海洋石油污染，吉林石化对松花江污染)，生产安全(煤矿瓦斯爆炸)等。
4.金融危机对科学测试仪器市场也带来了冲击，但对全球整体市场影响不大，降幅度有限，如最差的2009年下降也小于10％。
5.由于单位产品单价较高和专业化应用，而且大多数产品使用生命周期长，顾客一旦购买产品，除了日常维护和消耗品需要外，无需后续继续投资，因而不会像消费类电子产品那样有着巨大数量的需求，甚至有些产品的年市场需求只有几百台。
科学测试仪器的相对稳定和成长的市场，产品的利润较高，产品研发周期长，产品的配置型号多样，政府政策和标准的制定，技术和进出口的限制(欧美及一些发达大国家有一个完整的限制出口的产品清单、限制出口的国家／地区／企业的名单)，会很大程度上会影响原材料的采购策略，因而企业希望拥有一个长期稳定，安全可靠，富有弹性的原材料供应市场；选定的供应商需要能够适应多品种小批量的供货要求，同时科学测试仪器企业必须能够接受比消费类产品原材料采购价格相对较高的价格。
二、产品的制造地理位置是科学测试仪器企业获得采购供应链优势的一个重要战略要素
1.自20世纪90年代以来，全球供应基地逐步向中国转移，中国已成为全球的制造中心，其他东南亚国家也全球制造领域中的地位也在稳步提高，跨国公司纷纷在这些国家和地区建厂，生产全部产品。
2.欧美国家的企业普遍将自己成熟的中低端产品和没有技术限制产品的生产线搬到中国或其他东南亚国家，建立自己新的生产基地，但保留自己高端产品或有技术限制的产品在本国生产，像Tyco，Shimazdu，Therm-fisher，Waters，Agilent。
3.科学测试仪器企业将自己的产品类别进行重新归属，采取共厂、共线生产，以提高生产效率，取得低生产成本的优势。
4.限于某些国家或各户的产品原产地的要求，企业将完成了80～90％组装测试的半成品运回本国进行最后的组装和测试，如美国政府要求政府或军队采购的某些产品必须是"Madein USA”，从而保证在本国保留相应产品的生产能力，如色谱产品，质谱产品等。
5.标准化制造工艺流程使得半成品或成品组装测试外包成为可能。
上游供应链的生产基地的转移，科学测试仪器的生产基地必须制动或被动地靠近上游供应链的调整，形成了优势互补，提以便高了上下游供应链的效率，获得采购供应链上的多种区域优势：低成本国家的生产具有无比的生产成本优势，半成品的内部交易也能满足特殊原产地的要求；集中化生产带来规模经济效益；原材料采购和产品生产的同区域化，大大降低了运输成本和关税等费用；由于整个产业链的效率的提高，企业不需维持较高库存水平，降低机会成本；非核心业务的外包使企业可以更加专注于产品的研发，质量控制、市场竞争。
三、原材料的市场对科学测试仪器企业也存在着共性和挑战
1.以中国为代表的发展中的国家的生产企业的软硬件条件得到巨大的提高，同时建立国际上通行先进的管理体系，积极参与国际体同行的竞争。
2.出于整个基础原材料成本的压力，生产低成本战略性的转移，新的产业链供应集群在低成本地区得到快速形成，从
材料的源头生产到半成品或成品加工制造体系也得到完备。
3.科学测试仪器的大多数基础原材料和其他行业的产品的基础原材料并没有本质的区别，像钢材，塑料例子，陶瓷，玻璃，半导体所用的硅材料等。
4.随着技术的进步和发展，标准和通用性的零部件也得到升级换代，大多数科学测试仪器的产品系统复杂，生命周期长，这就存在着节拍不一，影响产品的连续生产和市场供应。
5.由于科学预测仪器产品的高质量、高可靠性，对最终产品组装的核心部件的要求特别严格，企业往往需要和供应商设计特定的生产工艺流程，以保证所产出的部件质量稳定，如电子元器件，光电部件，机电部件等。
6.由于国际间、企业之间的竞争，甚至有些科学测试仪器企业自建产线生产核心部件，保护自己的技术秘密，导致部分关系产品最终竞争优势性能的核心部件难于采购。
由此可见，科学测试仪器如果能够选用消费类产品的原材料和部件，就能带来采购的便利和成本优势，否则特殊定制的部件一定程度带来材料的采购复杂性；科学测试仪器的企业的质量标准和品牌优势给那些追求多品种小批量供货企业无比的吸引力，他们可以能够获得质量认可和高比率的利润回报；科学测试仪器企业把那些具有科学测试仪器产品核心部件的知识产权和生产能力的企业作为自己的收购对象，使自己的核心竞争力多元化，增强企业的内部优势。
四、科学测试仪器企业同样有非常明确的采购供应链管理目标
简而言之包含五个方面：(1)技术和质量要求准确；(2)选择合适的供应商，必要时建立战略联盟关系；(3)能够按计划获得合理价格和满足质量要求的原材料；(4)采购成本逐年下降；(5)采购供应链管理具有有效性和前瞻性。
为了实现预定的目标，企业应大规模使用ERP系统来管理供应链，包括产品组件分级清单，原材料的各项技术和质量要求(材料编号、设计图纸、原材料选择、生产工艺要求、cp／cpk控制水平、包装方式、QA／QC的执行标准)，材料分类(类别、状态(新产品、正常生产、售后支持件、废型)、采购件还是组装件)，样品和批量报价流程(供应商信息、供应商的产品代码、最小订货数量、交货方式、交货周期、付款方式、订单权责条款、价格信息，一次性工程开发费用)，材料需求管理(消耗记录、未来的需求、库存控制)，订单管理，付款管理；企业在选择自己的供应商，遵照总原则――全面、具体、客观原则、系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则、门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则、供应链战略原则和学习更新原则等原则，对供应商的生产制造能力、质量控制水平、急时响应速度、交货服务准时性和弹性、成本控制方式、环境保护意识和行动、财务健康状况都要进行严格的评估，建立供应商阶段性评价体系，实行网络化管理，在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购战略要求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
综上各种影响因素的分析，科学测试仪器企业应该建立以战略为中心的采购供应链，进行适度的成本控制，构建安全高效的原材料供应网络，确保企业能过获得专属优势、内部优势和区位优势三大优势。
参考文献
[1]陈功玉.阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报，2003(11)
[2]刘 刚.李 峰.跨国公司在华竞争战略演变驱动力及实现路径[M].中国工业经济，2008(6)
[3]任伟琳.张爱桃.跨国公司本土化经营战略研究[J].湖南经济管理干部学院学报，2006(6)
战略采购优势范文4
内容摘要：广东经济要走出微笑曲线的凹槽，必须从单纯的“生产制造中心”向“国际采购中心”转变。广东建设商品国际采购中心具有深远意义。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场，还必须具备国际化的要素条件。为了更有效地建设广东商品国际采购中心，必须提高对采购中心国际化条件的认识，强化国际化要素，从全球视野关注国际采购的动向，充分了解和掌握国际采购程序与要求，创建国际采购中心适宜的软环境。
关键词：采购中心 批发市场 意义 差距 国际化
2011年广东在产业结构转型升级的背景下提出建设国际商品采购中心，这是一项具有深远意义的重大决策。从广义上，“国际采购中心”对应于“全球制造中心”；从狭义上，国际采购中心对应于基于优势产业集群的集散功能强大的批发市场或批发市场群。建设广东商品国际采购中心这一重大决策的实施，使广东产业转型升级发展到一个新阶段，进入了一个新境界。
广东商品国际采购中心建设的背景
自2005年广东正式启动产业转型升级政策以来，工业产业开始发生变化，劳动密集型产业开始向资本密集型和技术密集型产业转变，第三产业结构比重加大，现代服务业、新兴技术产业等替代原有传统产业的势头开始出现。但在产业转移与升级的过程中也出现了一些不容忽视的问题，如产业配套能力差、产业布局规划欠科学合理、高附加值产业发展滞后、产业发展用地紧张、融资困难、高层次技术和管理人才匮乏等等（赵玲玲，2011）。为了解决产业转移遇到的难题，广东采取了一系列措施。2008年启动“双转移”战略，促进区域经济协调发展，产业高端化趋势凸现，传统产业通过集群发展、品牌提升、产业转移等手段加速升级（王忠宏等，2012），现代服务业得到较快发展。
广东是当之无愧的加工贸易大省和强省，加工贸易是广东经济结构的主要支撑，而一般贸易的比重并不高，因而被誉为“世界工厂”或“全球制造中心”，而非“全球贸易中心”。然而，广东的加工贸易产业，无论是传统工业产业，还是近年来发展的高新技术制造业，大量加工贸易企业仍然从事OEM生产，技术外溢效应减弱，自有品牌实力和影响力差，既不能掌控核心技术的研发设计，更不能掌控市场销售。从广东加工贸易产业在国际产业分工中所处地位看，从整体上依然集中在国际产业链的组装加工环节，处于微笑曲线的凹处。尽管“双转移”战略在一定程度上改善了广东的经济布局，但是主要处于价值链低端制造环节的现状仍未发生根本性的质变。
广东经济要走出微笑曲线的凹槽，只有向微笑曲线的两端延伸，即从单纯的 “生产制造中心”向“国际采购中心”和“研发设计中心”转变。从广东的省情实际出发，向微笑曲线两端转化并不具同等条件，首先向“国际采购中心”转化更具优势，然后在“国际采购中心”的基础上逐步孵化出“研发设计中心”―这就是广东提出建设商品国际采购中心的背景和深层原因。
广东商品国际采购中心建设的深远意义
广东建设商品国际采购中心的深远意义在于：有利于调整产业链，充分整合市场资源，引导广东制造业转型、升级，从而全面推动广东区域经济转型、升级；有利于促进现代服务业的发展，构建以先进制造业和现代服务业两轮驱动的、更具竞争力和更完善的产业结构和现代产业体系；有利于依托广东现有的制造业优势，增强产品价格和流通渠道话语权，并进一步强化对产品流通渠道的控制权，全面提升广东流通业的产业竞争力；有利于进一步加强与国际采购商的合作，突破广东内外贸长期分离的格局，促进实现内外贸一体化，尽快成长为全球商品分拨中心；有利于提高对外贸易中一般贸易所占的比重，增强广东外贸出口的竞争优势，更主动地抵御国际市场波动的不利影响。
此外，建设商品国际采购中心还有利于广东重新定位国际分工，更加合理地嵌入全球供应链。自从全球金融危机出现以来，作为制造业强省的广东受到国际市场需求萎缩的不利影响，利润空间不断受到跨国公司的挤压，制造业优势不能形成有效的竞争优势，反而因为附属于加工贸易而使整体经济受到拖累。建设商品国际采购中心，也是化解这一危机的途径之一。
进入21世纪以来，经济全球化进程明显加快，国际贸易和跨国公司的扩张推动了全球采购的发展。随着信息化技术的突飞猛进，以及供应链管理思想的普及，企业采购职能和方式发生了深刻的变革，企业与供应商、批发商、零售商、物流供应商之间开始建立相对稳定的战略合作关系。供应链管理是市场经济中成熟的管理模式之一，是企业最基本最核心的管理。在全球经济条件下，企业与企业之间的竞争，越来越体现为供应链与供应链之间的竞争，采购与供应管理已经成为企业的核心竞争力，甚至有人认为：“市场上只有供应链而没有企业”（丁俊发，2005）。
在以供应链竞争为主调的全球竞争中，全球采购出现新的趋势：由为库存而采购到为订单而采购，由对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理，由传统的采购模式到电子商务采购，由注重产品的质量价格到普遍注重采购商品的社会责任环境，由单一渠道采购向多元渠道采购方向发展（丁俊发，2005）。广东只有适应国际采购的大趋势，进入国际采购系统，成为全球供应链的一环，才能进一步确立在全球供应链的核心地位，在全球经济波动中处于主动，使其拥有的制造优势真正化为在全球经济中的竞争优势。
广东尤其是珠江三角洲的产业集群，普遍存在内生嵌入缺陷，集群内众多的本地企业间竞争多于合作，使群内的规模经济效应与范围经济效应难以形成，只能单纯依赖本地的廉价要素，简单地嵌入到全球价值链的低端环节，发生所谓OEM“锁定效应”。劳动密集型产业集群中的中小企业，既不具有产业上游的设计优势，又不具有产业下游的品牌优势与全球销售优势，只能利用廉价的劳动力、土地及各种自然资源，被动地以OEM方式为全球大型供应商提品，嵌入其全球价值链低端的生产制造环节，获取微薄的工缴费。在这一类外生劳动密集型产业集群所嵌入的全球价值链中，居于主导地位的通常是在全球销售环节中处于垄断地位的大型零售商和经销商，其通过控制设计和销售环节，掌握着产业发展中的设计优势、品牌优势与全球营销网络，从而获取高额利润。
广东产业集群大多是在利用外资的过程中形成与发展的，首先通过嵌入全球价值链某个环节形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在产业集群的基础上建设商品国际采购中心，则有利于通过由制造中心向采购中心的转型，强化集群的内部优势，促使产业集群中的企业从工艺流程升级、产品升级、产业功能升级，最后到供应链升级，形成以本土优势制造业为主导的全球供应链，从而使产业集群嵌入更具竞争优势的以生产商为主导的全球价值链。通过培养内生嵌入的基础与优势，实现由外生嵌入到利用外生嵌入和内生嵌入的共同作用，最终实现产业升级的目的。
实现由制造中心向采购中心的转变是一个渐进的过程，要想加速这一转变，必须有一个确定的抓手。广东提出的对策是：发挥广东的区位优势和制造业优势，依托制造业产业基地和现有的行业采购平台，通过升级改造、新建等方式，培育和建立一批以专业性为主、以综合性为辅，实体平台与信息网络平台相结合，交易中心、展会和电子商务多种形式交融，功能完善的国际采购中心。国际采购中心的形式主要是：产业集群依托型国际采购中心和集散型国际采购中心。从总体来看，这样的思路是正确的，没有具体的抓手，战略性转变不可能逐步实现。但是如果不以战略眼光看待商品国际采购中心建设，则有可能陷入具体项目建设的误区。
改革开放以来流通业已经发生了根本性的变化，随着工业化的推进，现代流通业逐渐发展成为先导产业，成为产业转型升级的新引擎。流通业正在经历从产品的交易者向生产的组织者的转变，从市场的接受者向消费的引导者的转变，从价值的实现者向价值的提升者的转变。建设商品国际采购中心不仅要高度重视流通产业的发展，更要“跳出流通业看流通业”，充分认识到商品国际采购中心建设的意义远不止于流通业本身。
正确认识批发市场与国际采购中心的差距
2012年初，广东省政府已经认定5家商品国际采购中心：广州流花服装市场集群被认定为广东时尚服装国际采购中心，广州狮岭皮具原辅料市场集群被认定为广东皮具原辅料国际采购中心，佛山陶瓷市场集群被认定为广东建筑卫生陶瓷国际采购中心，东莞厚街家具市场集群被认定为广东家具（厚街）国际采购中心，中山古镇灯饰市场集群被认定为广东灯饰国际采购中心。另有11家被确定为商品国际采购中心重点培育对象。
从名单中不难看出，被认定的商品国际采购中心和重点培养对象大多是原有的批发市场群，其余的少数是单体批发市场。由原来的批发市场转变为商品国际采购中心不是一个简单的“升级”过程，虽经“认定”也不等于说原来的批发市场已经自然成为商品国际采购中心，或经“重点培养”就一定可以成为商品国际采购中心。建设商品国际采购中心是一个艰巨的战略转变，决非“批发市场升级改造”这样一个具体的建设项目。批发市场作为市场组织形态之一理应受到足够的重视，但是建设商品国际采购中心不能简单等同于批发市场改造，这样的认识对于建设商品国际采购中心这样重大的战略任务远远不够。没有全局性的战略眼光，看不到建设商品国际采购中心的深远意义，只从战术着眼，目光停留在“升级改造”上，无法完成建设商品国际采购中心的重任，更无法实现从制造中心向采购中心的战略转型。
广东一些集散能力较强的批发市场，大多依托具有一定优势的产业集群，如东莞厚街的家具产业、东莞虎门的服装产业，佛山的陶瓷产业；也有如广州流花地区的服装、广州狮岭地区的皮具原辅料等，基本上属于集散型的批发市场。无论哪种类型的批发市场，都有基本类似的成因，以被认定为“广东时尚服装国际采购中心”的广州流花服装市场集群为例。
广东自上世纪90年代起成为全国第一服装大省，广州又是全国最大的服装集散地，服装业的蓬勃发展推动服装市场的繁荣，服装零售、批发市场的繁荣又拉动服装市场的集聚，是促进流花服装市场集群发展的主要因素；陆海空全方位的交通优势使广州基本具备了国际物流中心的功能和地位，广州市的大流通格局与基础设施优势，是促进流花服装市场集群繁荣的重要因素；生产成本优势有利于促成特定的产业集群和市场集群，周边城中村提供廉价空间，集聚廉价劳动力，“前店后厂”成为行内重要的竞争手段，从而形成价格优势；交易特征是即时生产、即时出售、即时取货、即时返款，这种快节奏的对手交易很好地适应了服装市场流行趋势变化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服装市场集群的效率优势。因此，流花服装市场集群成为华南地区最大的服装交易集散地，交易量大，人气旺，品种齐全，辐射面已不局限于华南，覆盖了整个中国，甚至波及到全球市场。作为批发市场集群的流花服装市场，其核心竞争力主要表现为：融资成本低、交易成本低和市场规模巨大。批发市场集群内现货交易、现场交割、货款即时两清的交易方式，对于众多资金微薄、融资能力有限的小企业可免去陷于三角债的困扰；尽管市场集群内的铺位租金在“炒风”助推下不断上涨，但是与国内同类市场相比，其交易成本仍持于较低水平，主要表现为地租低、铺租低、商品价格低、物流成本低、劳动力成本低和管理成本低等“六低”；市场规模巨大，商圈及周边集结了20多万外来从业人员和包括超过万家制衣厂在内的数万个厂、场和店铺，带动市场集群及周边地区制造、运输、仓储、餐饮、中介、租赁等产业的发展。但是，流花服装市场集群仍以满足国内市场需求为主，国际市场份额不占优势。显然，流花服装市场集群原有的条件，与作为商品国际采购中心的要求还有相当的差距。
在广东省的有关文件中，对建设商品国际采购中心提出的要求包括三大能力、三大系统和功能，并对各项要求做出明确的规定：国际采购中心应具备的基本条件是生产制造能力、产品分销模式和国际采购力等三大能力；国际采购中心应由交易系统、服务系统和管理系统等三大系统构成；国际采购中心应具备产品展示功能、电子商务功能、物流配送功能、产品研发功能、产品检测功能、人才培训功能、整合营销功能和商务服务功能。
上述对商品国际采购中心的要求，也适用于批发市场本身建设。从广东的实际出发，在批发市场基础上建设国际采购中心是必要的，但是国际采购中心并不完全等同于“高级”的批发市场。商品国际采购中心除了具有与批发市场某些相同或类似的条件外，还必须具备国际化的条件：首先是与国际市场的对接和辐射，参与全球贸易，辐射国际市场；其次是与国际采购商的结盟，承接跨国公司的全球采购；再次是具有便利的国际物流设施与功能，嵌入全球供应链；同时还需要完善的国际贸易促进体制，与国际准则接轨的营商环境。
建设广东商品国际采购中心要突出国际化要素
（一）提高对国际化要素条件的认识
“国际”采购中心不同于一般只面向国内市场的采购中心，其突出特点是其具有国际化要素条件。目前经政府“认定”的和列为“重点培养”的批发市场群或单体批发市场，原本都是极具竞争力的商品集散中心，已经在各自所处的行业或一定的区域之内发挥着“采购中心”的作用。但是它们距真正意义的“国际”采购中心都还有相当的差距，明显缺少国际采购能力，国际市场份额很低。
广东在东南亚经贸合作中发挥着纽带作用，与东盟以及欧美市场有着传统的密切经贸关系，广东商品国际采购中心建设必须以国际视野，站在经济结构转型的战略高度，在全球经济的大格局中参与国际市场竞争。为了适应国际市场的需求，广东省不仅要建设产业集群依托型国际采购中心，还需要建设更多的具有国际市场分拨功能的集散分销型国际采购中心。否则，所有的努力不过局限于原有批发市场的“升级改造”而已，有违建设广东商品国际采购中心的战略初衷。
（二） 从全球视野关注国际采购的动向
全球采购发展与世界经济一体化、贸易自由化有着紧密的关系，建设商品国际采购中心既要关注国内采购需求，更要密切关注国际采购动向。没有国际视野，不了解全球供应管理对国际采购的影响，不可能建设好与国际市场接轨的采购中心。
贸易自由化使得全球资源的国际转移更加快捷，使得生产活动的区域布局更符合资源比较优势，使得生产效率和与流通效率大大提高。世界经济一体化、贸易自由化将完全竞争的市场观念、供应链管理等理念带到了世界各国市场，促进各个国家提高产品、服务和技术全球竞争力，积极参与国际竞争。全球供应链管理是跨国采购的主流管理思想，供应链管理的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本降低10%，按时交货率提高10%，生产周期缩短2.5%-3.5%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%-20%（陈爱文，2002）。
随着经济全球化的日益深化，跨国公司为了强化成本优势，提高其产品在全球的竞争力，加大了零部件和商品在发展中国家的采购力度。2000年至全球金融危机爆发的2008年，欧美跨国公司在中国的配套率约在60%-70%之间，日本跨国公司在中国的配套率业已超过50%（匡增杰，2012）。跨国公司还纷纷在中国设立采购中心，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系。但是，自2008年爆发全球金融危机以来，跨国公司为了尽可能地降低成本，其采购目标在不同的发展中国家之间转移。因此，国际采购动向对建设国际采购中心更为重要。
PMI（采购经理人指数）是国际通行的宏观经济监测体系，具有明显的先导性，是经济先行指标，可以预测经济走向，不仅对国家宏观经济活动监测和预测具有重要作用，也普遍为企业采用。企业通过比较每月PMI数据的变化，分析市场预期差异，从而做出采购决策。我国也于2005年开始中国采购经理人指数，成为市场最重要的方向标。对于建设商品国际采购中心，PMI是不能不密切关注的最重要的国内和国际市场信息。
（三）充分了解和掌握国际采购程序与要求
不同类型的企业的国际化采购流程存在一定的差异，但是企业一旦推行全球采购战略，必需有完备的市场信息和数据作为其决策的依据，否则很难在全球范围内做出正确的采购决策。建设国际采购中心必须了解和掌握国际采购程序，才能避免闭门造车，做到有的放矢。国际采购程序大体如下：收集相关数据―评价采购决策―数据资料分析―供应商分析―采购成本分析―供应商选择决策―采购合同谈判―持续改进和评估。
在全球供应链管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采购管理（即时采购管理）。JIT采购具有合理选择供应商并与之建立战略联盟，要求供应商进入制造商的生产过程，小批量采购，零库存或少库存，交货准时，包装标准，信息共享，重视教育与培训，严格的质量控制，产品国际认证等特点。是否具备适应JIT采购的条件，是国际采购商选择供应商的最重要依据。
在严格的采购程序和要求中，每一个步骤和每一项内容都包含对供应商的评估，商品国际采购中心在国际采购过程中作为供应商，始终处于被评估的地位。国际采购中心具备的条件与水平当然是得到采购商好评的重要因素，但是采购商总是从自身利益出发做出采购决策的，采购中心要想在国际采购过程中化被动为主动，绝对不能以我为主，自说自话，必须非常熟悉国际采购过程与要求，满足采购商的需要。
（四）创建商品国际采购中心适宜的软环境
商品国际采购中心必定是区域经济体系的枢纽，不仅需要场馆、办公条件、信息系统、交通网络等硬件环境，更需要适宜的软环境，在一定的硬件条件下，软环境往往决定成败。
所谓软环境具体指与国际通行的营商规则接轨的法制化营商环境，世界银行每年的《全球营商环境报告》，从开办企业，登记财产，获得信贷，保护投资者，执行合同，办理施工许可证，获得电力，纳税，开展跨境贸易，办理破产等11个方面对各国的营商环境做出年度评估。在透明高效、竞争有序、公平正义、诚实守信的营商环境之下，才能够做到审批简化高效，办事方便快捷，资源公平分配，投诉具责受理，效能监察到位。在这样的营商环境中，与国际接轨的商事制度、国际惯例和市场经济规则得到普遍认同和尊重，商品国际采购中心才能建立与世界经济一体化相适应的管理体制和运行机制，有力地促进其市场服务体系、社会信用体系和市场监管体系尽快达到国际水平，充分发挥其国际采购中心的功效。
参考文献：
1.赵玲玲.珠三角产业转型升级问题研究.学术研究，2011（8）
2.王忠宏，贾涛.广东以产业转移促进产业转型升级调查.中国经济时报，2012.2.24
3.丁俊发.国际采购五大趋势.中国市场，2005（5）
4.夏京文.我国产业集群的外生性、嵌入性与内生性缺陷.税务与经济，2007（3）
战略采购优势范文5
【关键词】 成本领先战略;零售业;营运模式
一、竞争战略理论
美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。
二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”
零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。
(一)“沃尔玛模式”
1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。
2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商,商品运输都是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队,并辅之全球定位技术,保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计,沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%～5%。
3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。网络科技的运用,使沃尔玛可以对库存有效的管理,并降低了库存管理费用。
4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转是企业生存发展的根本,沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益,赢得了供应商的信任,为今后的互利合作奠定基础。
(二)“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低的采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,同行业的管理费用一般占销售收入的4%～5%,家乐福管理费用的目标为2%; (3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。
在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品的曝光率,需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力,能满足他们的要求,但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商的负担。
总之,虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者,非常重视与供应商发展良好的合作关系,愿意把更多的利润让利给供货商,与他们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本压到最低,压榨供应商的利润。
因为发展中国家市场机制不完善,供应商的实力不是很大,组织化程度不高,在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低,“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家,完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国,由于家乐福向供应商乱摊派乱收费,3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款,共计100万美元。为了调节零售商与供应商的矛盾,我国在2006年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》,虽然起了一定效果,总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊,解决当前零供关系紧张的局面,政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定,在《反垄断法》的基础上,推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定,加强政府干预,引进公益诉讼机制。
三、我国零售业运营模式的选择
家乐福、沃尔玛先后在1995年、1996年进入中国,经过多年的发展,商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界500强排名中领先家乐福,在中国的发展却不如家乐福,中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统,使其采购成本和物流成本大大降低,美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心,为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低,这严重影响了物流的效率,使得沃尔玛在配送环节大打折扣。
目前,国内进销差价比较低,价格战一再延绵,导致零售业处于微利阶段,加之物流成本的降低也难短期实现,“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但不是百无一用,其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。
第一,努力降低物流成本。零售企业应该组建车队,建立物流中心,在订货与存储环节上,实行直接订货与统一配送相结合;在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本,保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场,随着国家政策不断向农村倾斜,农村基础建设也会不断提高,在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。
第二,构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”,引入竞争机制选择供应商,这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系,可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系,有利于探寻共同降低成本的新途径。
第三,推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期,造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划,与零售商合作的供应商,只需提供供货发票,就可到相关银行贷款,其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资,可以缓解供应商因账期带来的资金压力,也加快了双方资金和货物的周转速度,实现双方共赢。
参考文献
[1]迈克尔・波特.《竞争战略》[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2003
[2]芫卉.《沃尔玛、家乐福管理经验解析》[J].上海质量.2008(8)
战略采购优势范文6
关键词：钢铁企业；成本管理；改进
1 我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2 成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3 缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。
3 改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1 建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3 树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.
［2］冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变［J］.冶金管理，2006，（11）.
