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采购策略研究范文1
基金项目：本文受国家自然科学基金资助（No.70472087， No.71172105，No.71102073）。
摘要：本文在供应链快速响应背景下，假设在销售周期中有两次采购机会和两次销售机会，分析信息更新下的最优采购策略。通过建立无信息更新，完全信息更新和部分不完全信息更新的三种模型，分别对三种模型结构特征进行分析并求解。进一步，给出数值算例，探索了信息更新对运营收益的影响， 并比较了信息更新中不同类型信息所产生的价值。研究结果可见：（1）充分利用信息可以获得增值；（2）完全信息有更大的利用价值；（3）只有充分考虑信息的特性（完全的还是不完全的）才能获得最大程度的收益。
关键词：信息更新；需求预测；信息价值；完全信息；不完全信息；采购策略
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1008-2646（2013）05-0047-06
一、引言
在当今信息社会时代，对信息的把握与利用成为构建企业竞争优势的一个方面。供应链管理的杰出代表者Dell公司的做法就是：“用信息代替库存”，创造了IT行业快速低成本的神话。在企业运营中，通常按照需求预测做采购计划、生产计划。因此，预测越准确，计划越合理[1]。提高预测的准确性成为需求管理中的一个重要话题，而信息的发掘与利用是提高预测精度的一个策略[2]。
科技发展带来产品更新速度的加快，越来越多的产品呈现出生命周期短、需求预测难度大、销售期末残值小的特点[3，4]，这对产品供应者提出新的挑战。一次生产或采购过多，易造成季末产品积压；生产或采购太少又满足不了需求，造成潜在客户流失。在运营管理的实践中，为了提高需求预测的精度，降低采购风险，人们常常从一次性采购策略转向多次采购策略[5，6]。
本文在有两次采购机会的情况下，研究信息更新下的最优采购策略，在运营管理中分析不存在信息更新、完全信息更新和不完全信息更新三种模式下的价值。
二、问题描述
考虑一个由零售商、供应商组成的简单二级快速响应供应链系统。零售商在销售期的第一阶段和第二阶段，各有一次采购机会。零售商在每个采购机会初始时刻采购，供应商立刻将商品送至零售商。第一次采购完全依据对需求的预测；第二次采购通过对前期销售的需求信息收集，更新对市场需求的预测，对市场需求有新的认识后参照目前的库存水平决定是否进行第二次采购和对应的采购量。假设在销售期中任何时刻产生缺货都会产生缺货损失费用，整个销售期结束后，若有过剩产品，产品会以一定的残值卖出，零售商的决策顺序见图1：
基本假设如下：
假设1：零售商每次采购订货后都可以立刻收到所定的商品，用于未来的销售，忽略运输提前期。
假设2：不考虑库存持有费用。若第一次采购机会的销售商品有剩余，则允许在第二阶段继续销售；若第一阶段销售发生缺货情况，将未满足的需求视为缺货损失，从而产生缺货成本。在两阶段销售期结束对剩余产品做残值处理。
假设3：两个销售阶段的需求符合独立同分布，属于同分布族，信息更新只改变分布的参数。
假设4：零售商的初始库存为零，且供货商有足够的生产能力满足零售商的采购需求。
假设5：需求具有两个层次的不确定性。第一个层次的不确定性来自产品本身所固有的需求随机性，第二个层次的不确定性是需求期望也具有随机性。
三、符号说明
四、模型构建和分析
为了比较信息更新带来的需求预测更新对整个销售阶段的利益影响，即信息的价值，我们建立无信息更新，完全信息更新和部分不完全信息更新的三种模型，以比较不同的信息类型的价值。其中，如果所有的需求信息能够被获取（包括缺货信息），此时的信息称为完全信息；或者不能知道所有的需求信息（例如，缺货的信息未知），此时的信息称为部分的不完全信息。
1. 模型一：无信息更新下的二阶段采购模型
首先暂不考虑第一阶段采购量以及第一阶段的销售情况对第二阶段采购策略的影响，独立决策第二阶段的采购量，称之为第二阶段的最优持有量。那么，该问题就简化成报童模型，可求出对应的最优采购量和最大利润如下：
六、算例与数值分析
1.算例分析
设产品的市场销售价格p=20元/单位，零售商单位产品的购买成本c=10元/单位，零售商无法满足市场需求时单位产品的缺货损失费用s=8元/单位，卖季结束后，零售商未售出产品的处理残值为v=3元/单位。作为生命周期较短的一个产品，假设销售期分为两个阶段（或者两个周期），每周期的市场随机需求独立同分布，假设零售商在第一周期初和第二周期初分别有一次采购机会。第一周期和第二周期的市场随机需求x1，x2在信息不更新的情况下服从的分布符合如下概率密度函数：f（x1）=f（x2）=aSa1（S+x）a+1。
通过上文建立的模型和算法，可获得无信息更新下，完全需求信息更新下和缺失需求信息更新下三种模型的第一阶段的最优采购量，在此基础上计算第二阶段的期望采购量，和整个阶段的期望利润，所得的结果如表1所列。
表1信息更新对零售商采购的影响
1Q*11Q*21EΠR模型一（无更新）15.861010.037315.7191模型二（完全信息更新）14.781210.986618.6512模型三（缺失信息更新）14.830810.990118.5538由表1数据显示：是否利用市场观测信号对第二阶段市场需求分布进行更新，会改变零售商第一阶段的采购量，由此引发第二阶段采购量的改变和总体期望收益的改变。在仿真例子中，零售商通过信息更新获取了额外的利润2.8721（8.6512-5.7191=2.8721），这个是更新的价值，信息的质量又影响了零售商利润变化0.0974（8.6512-8.5538=0.0974），这是信息的价值。由第一阶段的解可知，以模型三的解为基准，无信息更新下的解产生的偏差为（5.8610-4.8308）/4.8308=21.3%，完全信息更新下的解产生的偏差为（4.7812-4.8308）/4.8308=-1.027%。
显然，在模型三中，如果把不完全信息当作完全信息来处理，收益将会减少。
数值分析结果可见：（1）充分利用信息可以获得增值；（2）完全信息有更大的利用价值；（3）只有充分考虑信息的特性（完整的还是不完整的）才能获得最大程度的收益。
七、结论
本文对不含信息更新、完全信息更新、不完全信息更新的模型进行了分析和求解，研究结果表明：当零售商拥有两次采购机会时，结合市场观测信号和需求的先验信息，更新了第二阶段需求的分布，有效的减小了市场需求的波动，得到了更贴近市场真实需求的二次采购策略，在该策略下零售商明显获得了更好的收益。而信息的质量又确定了收益的程度，由于缺货所造成的信息缺失的更新情况，使得一部分市场需求不能获取，这样的情况下的最优解要稍微高于完全信息更新条件下获得的最优解，且低于无信息更新下的最优解，而且比较靠近完全信息更新的情况。从期望收益来看，无信息更新收益最低，完全信息更新收益最高，缺失信息更新的收益居中。同时，只有充分考虑信息的特性（完整的还是不完整的）才能获得最大程度的收益。
参考文献
[1]Song H， Yang H， Ma L， et al. Optimal two ordering policy with censored demand information in a quick response （QR） system[J]. African Journal of Business Management， 2011（34）：13267-13275.
[2]Araman V F， Caldentey R. Dynamic pricing for nonperishable products with demand learning[J]. Operations research， 2009（5）： 1169-1188.
[3]Bensoussan A， Cakanyildirim M， Sethi S P. Optimal ordering policies for inventory problems with dynamic information delays[J]. Production and Operations Management， 2007（2）：241-256.
[4]Chen L. Bounds and heuristics for optimal Bayesian inventory control with unobserved lost sales [J]. Operations Research， 2010（2）：396-413.
采购策略研究范文2
关键词：供应链管理 采购策略 库存策略 作业流程
采购的重要性与目标
（一）采购的重要性
采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。
（二）采购的目标
1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。
2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。
采购过程
（一）识别需求
识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。
（二）鉴别供应商
鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。
（三）鉴定和签署订单
该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。
（四）监视和管理交货过程
采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。
（五）评价采购活动和供应商
当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。
选择供应商的步骤
（一）分析市场竞争环境
分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。
（三）建立供应商评价标准
评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。
（四）成立评价小组
评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。
（五）供应商参与评价
企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。
（六）评价供应商
评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。
（七）实施供应商合作关系
在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。
采购模式
企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。
（一）集中采购的优点
1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。
2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。
3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。
4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。
5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。
6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。
（二）分散采购的优点
1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。
2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。
3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。
综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。
采购决策
企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。
（一）购买或外包的原因
1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。
2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。
3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。
4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。
（二）自己生产的原因
1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。
2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。
3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。
4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。
5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。
6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。
参考文献：
1.施国洪，李春林.供应链管理模式下采购策略的分析研究[J].江苏大学学报（社会科学版）2005（4）
2.胡军.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社，2006
3.马士华，林勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2003
4.赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社，2003
5.阎子刚，吕亚军.供应链管理[M].机械工业出版社，2003
6.徐章一.敏捷物流[M].中国物资出版社，2004
7.郭毅，梅清豪.物流与供应链管理[M].电子工业出版社，2002
8.牛鱼龙.需求链物流：成本与利润[M].海天出版社，2004
采购策略研究范文3
[关键词]电力供应链；采购模式；采购策略；库存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供应链的采购模式
1.1集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
1.2全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。
1.3 准时采购模式
准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。
在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：
（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。
（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。
（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。
（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。
2电厂供应链模式分析
假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。
T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；
P1是煤炭供应商的生产速率；
P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；
Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；
Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；
Cb2为电厂一次订货费用；
T1为煤炭供应商平均总费用；
T2为电厂平均总费用；
为供需双方平均总费用之和；
表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。
根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：
图1供需双方库存模型图
由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。
参考文献：
[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京：中国地质大学，2011.
采购策略研究范文4
Abstract: With the deepened liberalization of global trade, the global economy is increasingly becoming integrated, more enterprises are inclined to identify the best suppliers in a global context, the materials procurement of good quality and reasonable price can achieve the efficient allocation of resources. China is favored in the international market because of its great capacity, plentiful labor, lower production costs and cheaper prices of products, Chinese products are "tempting" to all purchasers. This paper presents the causes and status quo that the eyes of the global procurement are focused on China, objectively analyses the impact of the global procurement on Chinese enterprises, and raise the specific strategies of the Chinese enterprises to meet the global procurement.
Key words: Chinese Enterprises Global Procurement Strategies
全球采购,就是指在供应链思想的指导下,利用先进的技术和手段,在全世界范围内寻找供应商,采购质量最好、价格合理的物料,以保证产品的总成本最低。随着科技的不断进步和经济的不断发展,全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成,全球采购已经成为各国企业充分利用分布于世界各地的资源,降低成本,增强企业核心竞争力,争取最大程度获取利润的重要手段。而近年来随着我国制造业的不断强大,加之较为丰富的物质资源和较为廉价的劳动力资源,越来越多的跨国公司到我国建立跨国采购中心、研发基地和生产基地。一时间,全球采购在我国迅速发展,规模也不断扩大。
一、全球采购聚焦中国
经历了近30年改革开放,中国凭借成功的市场经济转型以及充裕的劳动力资源和强大的制造能力,抓住了全球制造业产业结构调整和采购生产网络重组的战略机遇,开始在世界产业分工中处于比较有利的地位。2004年以前,跨国公司在华从事采购出口业务虽已有一些渠道,但其相关机构只能从事一些为采购出口提供服务的业务,不能开展实质性的经营业务,无法满足跨国公司不断增长的采购需求。随着中国进一步放宽外商在华采购出口的政策,中国一些背靠生产和加工基地的港口城市,如上海、深圳、天津等,以强大的生产能力为依托,以其便利的交通、完备的设施和配套的服务,进一步成为跨国公司在华采购的切入点,吸引了一批跨国公司采购中心。“中国是全球唯一可生产所有门类商品的国家,没有一家外国公司不看重中国市场的销售和采购。”从跨国采购商众口一词的解释中,不难发现,中国商品品种齐全、价格适中、品质优良、创新加快等优势,对以跨国公司为代表的国际主流市场,已形成难以抗拒的“诱惑”。有统计数据显示,目前,全球50%的传统相机、超过1/3的手机、30%的电视、30%的空调、25%的洗衣机、20%的冰箱、17%的数码相机、20%的DVD均由我国制造或者组装。对跨国采购商和供应商而言,我国制造业的巨大生产能力不可估量。同时由于我国劳动力充裕,生产成本低,因此产品在市场价格便宜,在国际市场上具有很强的竞争力,从我国采购的商品正日益成为跨国公司重要的利润来源。
二、全球采购对中国企业的影响
采购策略研究范文5
[关键词] 专案管理；物资采购管理；最优化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 040
[中图分类号] F252 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0066- 02
1 物资采购中的专案管理构成
1.1 内涵
每家企业的背景不一，作业流程也不尽相同，采购管理能达到的成效也有限。因此，可通过专案管理来对采购计划予以修正。在专案之下，成员可利用脑力激荡法，让整个专案变得更有趣，提出不同构思来改善工作。为了有效率地掌握人员对于采购作业的执行，促进专业的采购经验、传承，并兼顾好工作的流畅感及应对未来环境的变化，在需要有严密的决策过程时，确实且有效地善用于专案，以提升采购管理作业层次。
1.2 构成内容
（1）整合管理。将专案管理过程中的相关要素加以整合，以确保专案的成功；在不同情况下，寻求替代策略，如何时下采购单？在“累积很多产品才统一采购”或“产品只要接近或低于安全存量就进行补货”这两种情形中，应系统考虑采用最优方案，以满足专案人员的需求。因此，整合管理需掌握采购专案的重要性及采购属性、变更采购作业的管理等，才能有效地做好整合管理。可靠度搭配在此即是将各种可能会发生的状况做充分考量，然后再依需求寻求替代策略以配置资源。专案管理系统需求确定后，则执行可靠度搭配，对于可能面对的问题，寻求解决的替代方案。专案进行过程中的文件需求部分，由于简化程序的考量上，不另设计多余表单。而负责整合整个专案要点，便是专案经理将专案的目标及作业程序清楚地让专案团队了解其在专案中的工作与责任，借助界面管理，持续地修正与检讨，改善至最适状况。
（2）范畴管理。利用WBS（Work Breakdown Structure）建立工作细节来加以管理，做为工作的指南，该方式适用于组织中大部分的专案，都有类似的专案生命周期，也适用于特定的专案。WBS 的意思是将任务组织起来，以便安排及追踪时程或成本，以阶层架构方式的识别码区分，每个任务都在个别的位置标明识别码。专案中任何时间都有可能发生变更，而本专案的范围变更控制在：可促进改善、可使成员接受、可使成员易于管理。
（3）成本管理。运费的成本是采购人员可以控制的，其作业方式则是将一些不占空间的商品，凑成整箱，可节省件数；另外，在采购策略方面，可采用统一采购，避免浪费时间再进货。因很多情况并非每样商品均可装箱，有的产品仅需采购一两件，不符经济效益，因此借助专案管理，统一采购，获得实质改善，而采购件数也随之减少。
（4）品质管理。专案管理可将5S 运用于品质管理构面之中。5S是被日本企业界认为是提升品质的有效工具，因而对5S 的定义非常明确，使得员工一听就懂且易于执行。5S 的项目为：整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seikets）、身美（shitsuke）。
2 专案管理视角的最优化物资采购策略选择
在个案改善前，都是采随机采购，只要一接近安全库存，则随即采购，平均一周约有一次采购同一种商品，专案管理所采取的供货原则为：商品多数由总仓出货至台南分公司、先进先出（first in first out， FIFO）。而总仓接单后隔天即可到达目的地，故可避免一样商品接近安全存量就立即采购，专案尽可能至少两种以上产品一起联合采购，以节省采购及进货时间。例外情况：更换瑕疵品、特殊规格且数量庞大的订单、天候因素、宅配公司问题。为减少抽检作业，提高安全存量，可增加采购的数量，以便于拉长采购时间的间隔，先评估4～8月存货周转率，观察商品品质情况，一般平均应维持采购在2～3次/月。一些工厂及厂商生产的商品，由于总仓每次进货的数量总会评估有效期而进货。因此，各区域公司根据总仓的库存来决定进货数量，若总仓存量剩余不多时，采购数量便不宜太多，按照各区域公司销售比例分摊剩余存货，再进行新货采购入库。
企业物资的采购流程可看出分仓与总仓的合作，由分仓上传欲采购的商品，随之总仓再行出货，最后，分仓进行进货作业。而原抽检作业为总仓和分仓需个别抽检，分仓则在10箱以上必须抽检，经本专案小组讨论后，认为可将分仓抽检省略，以省去重复性作业，提报管理部门通过后，目前抽检部分一概由总仓进行抽检，也省去抽检样品过多，商品耗置的问题。很多企业会因为原先不规则、讲求采购进货速度的即时采购，造成人员手忙脚乱及可观的运费。因此，借助联合、统购、批购、间接、预备采购等策略，将欲采购的促销商品，在接近安全存量时，与其他商品低于安全存量的商品统一采购，不需一接近安全存量就采购（因为没低于安全存量的促销因素，主管需签核）。采购次数减少、总成本也随之减少，作业流程简化，在客户端也可提高服务品质，减少进货当下需请客户等候进货完成才能再为客户服务的窘况。
采购策略研究范文6
一、财务公司构建投资产品池的意义
投资产品池指财务公司在对金融市场产品进行充分调查研究的基础上，选出符合财务公司风险偏好的金融产品，建立产品备选库，适时进行投资，目的是更好地把握市场机会，形成多元化投资策略，降低投资风险。当然，投资产品池是一个动态的资产配置过程，产品池里的产品的工作流程要随着业务的发展而不断优化和固化。具体而言，投资产品池对于财务公司有价证券投资业务有如下三个方面的重要意义：
（一）明确配置方案，有效降低投资风险
投资产品池有利于科学分析市场和产品，提前做好各种情势下的最优投资预案，从而有助于减少投资的盲目性及随之而来的金融市场风险。
（二）拓宽投资可选择的空间，提升组合投资效益
通常来说，金融市场中的信息不对称及投资者的有限理性等因素使得理论上的最优投资组合几乎无法实现。随机情况下的有价证券投资决策往往因为信息掌握的不充分而导致投资的可选择产品空间有限，进而导致最终的投资组合陷入低效甚至无效的状态，而投资产品池则通过有计划的精心选择拓宽了投资空间的广度，使得财务公司能够从中选出更有效的投资组合，从而实现财务公司投资收益的“帕累托改善”。
（三）提前做好预案，降低产品搜寻成本
与产业项目的投资不同，有价证券投资所面临的金融市场信息高度不对称，因此投资者在产生投资需求后临时到金融市场中寻找和遴选产品，其搜寻成本是很高的。投资产品池则事先根据财务公司的风险偏好和预定的投资标准有目的地在金融市场中寻找产品，或者直接由外部金融机构预先为财务公司定制好适合的金融产品，从而投资产品池模式能够在客观上产生规模效益，进而实现降低产品搜寻成本的良好效果。
二、财务公司投资产品池的具体构建
投资产品池的构建可以按照产品风险等级的划分、产品种类的选择、产品期限的搭配和投资额度的配比等四个先后步骤来构建。
（一）产品风险等级的划分
通常来说，财务公司应将风险控制作为其有价证券投资业务的首要任务和核心工作，始终贯彻在投资经营战略和具体投资过程之中。首先，财务公司在从事有价证券投资业务之前应制定标准严格的基本投资原则和相关禁止性投资准则，以最大限度地降低投资的不确定性风险。其次，财务公司应确定可投资产品的风险控制标准，从而设置可投资产品的准入门槛。再次，财务公司应以既定风险控制标准为底线，进一步明确可准入的投资产品的各项风险因素的量化评分标准和分值区间，赋予各项风险因素相应的权重值，并测算出产品的最终风险评价加权值。最后，财务公司可根据金融市场中的产品风险评级准则，结合财务公司作为风险厌恶者的风险偏好特征，并综合考虑基本投资原则和相关禁止性投资准则的具体规定，制定出由极低风险、低风险、较低风险、中等风险、较高风险、高风险、极高风险等七个风险等级（每个等级都包含有分值区间、产品风险状况及适合投资主体等描述性内容）所组成的投资产品的风险等级评定表。
（二）产品种类的选择
有价证券的种类很多，但从“风控首要，兼顾效益”的原则出发，投资产品池应将基金、股票、金融衍生品等风险较高的产品，以及收益较低的国债、挂钩同业存款的互联网产品等排除在外，而主要将风险较低、收益中等的银行理财、券商资管、保险资管、信托计划等有价证券纳入进来。上述任何一种类的产品因融资主体、发行主体及风控措施等的不同，都会相应地体现出不同的风险等级来。因此，这些种类的最终风险评价加权值在70分以上的产品都随机地、分散地落到极低风险、低风险和较低风险等三个子产品池内，从而将投资产品池分割成更细致、更具体的子区域。
（三）产品期限的搭配
针对投资者对资金流动性的差异化需求，产品发行主体通常会设计出多种期限的同类产品。因此，即使是处于同一风险等级子产品池中的同一种有价证券产品，其期限也是多种多样的。考虑到投资风险与投资期限的正相关性，结合兼顾效益原则，投资产品池应以1年期左右（期限最长不得超过2年）的金融产品为主要备选对象，适当配置一定比例的短期（半年以内）金融产品，以尽可能实现有价证券投资的安全性、效益性和流动性的有机统一。
（四）投资额度及期限的配比
根据风控首要和分散配置原则，投资产品池应将资金分散投资于各个风险等级子产品池中的不同有价证券产品之上。投资额度在投资产品池内的配比操作体现在如下几个层面上：第一，投资额度应首先在不同的风险等级子产品池之间进行初次分配。投资额度应主要分配给低风险类子产品池，剩余的额度大致均匀地分配给另外两个子产品池，建议针对极低风险类、低风险类及较低风险类三个子产品池的投资额度分配比例为20%∶60%∶20%。第二，分配给各子产品池的投资额度继续在不同种类的产品之间进行配置。通常来说，同一风险水平下，信托计划、券商资管计划的收益较高，保险资管计划次之，银行理财的收益最低，因此，建议对上述四种产品的投资额度再分配比例预设为35%∶35%∶20%∶10%。第三，对分配到每个品种上的投资额度，还要最后分配给不同期限的产品。考虑到有价证券投资主要以1年期左右（期限最长不得超过2年）的金融产品为主，建议对短、中、长期限产品的投资配置比例预设为20%∶60%∶20%。
三、投资产品池的效益评价
投资产品池应将投资额度按照配置比例分配到不同风险等级、不同产品种类、不同期限的产品之上。因此，对投资产品池的效益预测的前提是从加权的角度测算出一个平均投资收益率。首先，通过对投资产品池中有价证券产品的短期、中期、长期等期限预期收益的考察和测算，结合投资产品池对各类产品的短期、中期、长期的配置比例（即20%?U60%?U20%），并结合投资产品池对各类风险等级子产品池的投资配置比例（即20%?U60%?U20%），可大致得出几类产品的加权年化平均预期收益率（按照当前金融市场情况，信托计划收益率大致为9%，券商资管计划大致为8.3%，保险资管计划大致为6.6%，银行理财大致为6%）。然后，根据上述产品的平均预期收益率，结合投资产品池对各类产品的投资配置比例（即35%?U35%?U20%?U10%），可测算出投资产品池这个投资组合的加权年化平均预期收益率约为7.98%。
当然，投资产品池的上述预测值是基于概率论与统计学之上的期望值，现实投资过程中会出现很多扰动性因素，如某类产品的价格波动、投资产品池在产品种类和期限上的配置比例变化等，这些必将导致投资产品池的预期收益率对上述期望值的偏离。但是，如果没有系统性风险或变化的产生，收益率的实际发生值必然是向着其期望值（7.98%）不断收敛的。
四、投资产品池的风险测度
