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战略采购的概念范文1
[关键词] 供应链管理 物资管理 关系 特点
一、物资管理的概念
传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。
现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求，按照系统思想和管理科学原则，通过计划、组织、控制，对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理，其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说，物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。
二、供应链管理与物资管理的关系
供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义，供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求(Demand),计划(Plan)、物流(Logistics)、供应(Sourcing)、回流(Return)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
物资管理是内部供应链的范围，局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势，必须从整体上考虑企业运作，把生产看作整个供应链的一具环节来考察，即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待，通过供应链管理和优化，实施降低成本，提高产品质量，提高生产柔性，改善客户服务，提升竞争优势。
供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、基于供应链理论的企业物资管理特点
随着全球经济一体化和企业的国际化经营，应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面:
1.供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程。
2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。
3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
5.库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。
6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。
物资采购是企业产品增值的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一步理解，物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源，即供应商身上。从供应链的角度来说，采购处于企业和供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上各企业运作效率的关键环节。
在供应链管理的环境下，企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:
(1)为订单而采购
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
(2)重视外部资源管理
传统物资采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤――企业集成。从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
(3)战略协作伙伴关系
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:
第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
(4)信息集成和共享
信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流，他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此，所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度，成为提升供应链性能的一个关键因素。
要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动，那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的(著名的“牛鞭效应”理论)，信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测，并且将之传达到上游合作伙伴时，往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此，信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。
有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石，需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据，以及配送计划数据等多方面的信息。
参考文献：
战略采购的概念范文2
1供应链概念
供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的，
2物资管理的概念
物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。
3供应链管理的概念
在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。
4供应链管理与物资管理的关系
供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。
5基于供应链理论的物资管理特点
供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。
结束语：
战略采购的概念范文3
关键词：现代；招投标；审计
中图分类号：F239.63 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.27 文章编号：1672-3309（2011）11-59-02
20世纪90年代，较大的会计师事务所都或多或少地开始扩展审计风险模型，会计师在审计过程中考虑企业所面临的战略风险，并结合企业自身的运营状况及报表中所外显的情况来进行审计。电力工程作为电力技术服务企业，在企业运营过程中持续的大规模设备采购成为成本的风险控制点之一，如何实现企业战略与效益的统一，成为本篇论文探讨的审计思路。
一、工程项目招标的概念
招标投标①是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过投标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是“法人”之间形成有偿的、具有约束力的法律行为。
工程项目招投标概念中，过程行为主要体现在“投标人的择优选定”上，从招标行为的“要约”阶段，到后期的“合同”关系，依赖招标人如何择优，以及通过何种衡量标准来进行选择的问题。
二、现代风险导向审计
当人类社会进入信息社会和知识经济后，企业管理也从过程管理向战略管理转变。战略管理的思想在企业管理中的作用愈来愈重要，并开始向企业管理的各个方面渗透。正是基于这种背景，传统的风险导向审计②逐渐向现代风险导向型审计过渡。
现代风险导向审计③以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过自上而下相结合的审计思路完成审计。通过企业的战略分析入手，通过“战略分析――经营环节分析――会计报表剩余风险分析”的基本思路，将会计报表错报风险与企业战略风险之间的关系紧密联系起来，从而提出了审计师从源头发现问题的审计方法。
与传统风险导向审计相比，现代风险导向审计更强调审计结果与企业战略层面的吻合度，即企业报表所反映出的企业运营是否有效的执行了企业的战略思想。进而防范从报表到经营以及战略层面的匹配度风险，这就是现代风险导向所防范和控制的主流。
因此，对企业内外部环境的协同影响效果的分析，是我们现阶段审计的重点，换句话说，企业内控体系间不同职能部门合作的效果，决定企业运营风险的重要度以及能否支撑企业的持续运营。
三、基于现代风险导向的工程招投标审计思路
本文基于现代风险导向的审计工作，主要表现在三个层面，即战略环节分析、经营环节分析和会计报表剩余风险分析。
首先，在这三个层次分析中，战略环节作为公司持续经营的目标与总的思路，从审计角度进行考虑，属于审计的根本依据，即审计的出发点是校核战略层次的执行情况。所以，审计结果的理想状态为报表的外显状况与公司的战略目标的一致性、吻合性。
其次，作为外显的报表剩余风险，财务报表表现为阶段性的经营成果展示，为我们审计工作提供最直接的数据表现。当通过报表分析，我们发现报表中存在的“潜在风险”有必要进行针对性的究因，在这种目的引导下，审计结果的分析与企业战略的指导思想具有高度的验证。
最后，在企业战略和报表剩余风险之间，通过经营环节的分析，在上述二者之间搭建中间环节，为审计的追溯性提供良好的链接。无论是报表的外显特征，还是作为企业经营策略的战略思想，都最终能够在企业经营环节体现。经营效果是执行公司战略思维的直接原因，因此，经营环节的分析在二者之间起到了承上启下的作用（见图1）。
通过对现代风险的导向审计思路的分析，我们了解了经营环节是审计结果最终产生的原因。因此，我们在进行审计工作时，尤其是作为企业内部审计师，应突破传统报表审计，将审计的触角延伸到企业的运营环节。
作为工程建设项目服务型企业，尤其是以设备总承包为主的企业，在设备的集中采购过程中，如何实现理想的采购成本，成为企业控制招投标环节运营成果的一个表现。因此，作为内部审计师，招投标过程审计，成为我们工作的一个重点，即如何做到规避招投标风险，降低企业的采购成本。
传统的企业招投标采购由专门的采购部门负责，仅限于招标文件、招标方案、资格审查以及评标、定标等流程合规性审计。但是，流程合规性审计更多的导致采购过程的形式化，没有从审计风险控制的角度进行职能部门间的相互制衡与调控。
当我们通过对工程技术企业的财务报表分析，可以了解成本状况，并对成本构成中的主要因素进行分析。当然，工程技术企业成本中包含诸多因素，本文选取采购的设备成本作为主要分析对象，力图构成一个分析思路，来控制企业招投标的风险。因此，作为构成企业成本之一的设备采购成本，即控制招投标风险，也是我们企业成本控制点，因此，降低本文选取的采购成本中主要设备成本④，希望能对现代风险审计进行有效的理解。
四、 电力工程项目招投标审计研究
1.职能机构设置分析
现代风险导向审计的操作理念，强调企业职能部门之间的横向协作，因此，企业职能部门间的合作程度以及公司流程环节上的设置，都将成为审核的主要目标之一。
将现代风险导向审计落实到集团招投标工作来看，尽管电力工程有其自身的流程设置，并通过企业采购网来进行控制，但是在集团层面的职能部门之间，更需提倡横向的职能传递，将部分职能局部功能转移，来规避招投标过程的风险。
监察审计部、工程管理部之间，应建立信息反馈与执行机制，即审计过程中招投标流程的调整，由工程管理部门来进行细化、落实；财务部提供的成本数据，来支撑审计监察与工程管理的招标结果的评定。
2.电力工程招投标审计分析
我们将电力工程（集团）招投标过程的供应链条进行延伸，设置为三个层面，即战略分析、运营环节分析和会计报表剩余风险分析。
第一，在战略分析层面，公司的战略目标主要为集团的工程技术服务。而且从其经营范围来看，也主要以工程总承包商为主，因此，主营业务内容需要进行大量的设备以及工程服务等采购事项。此外，从其经营目标来看，5%的利润率相比全国建筑业2％－3％平均利润水平⑤，面临较大的成本压力。因此采购的招投标审计，成为成本控制的首要环节之一。
第二，从会计报表的剩余财务风险看，我们在关注报表本身风险之外，更应关注报表历史的统计数据，包括设备采购与服务招标价格的控制，正是基于历史数据的分析，才能较好的控制采购价格，控制成本、提升效益。
第三，作为最直接的操作控制环节，我们应在管理方式、价值理念、资源的有效配置上体现的更加合理。这种合理性主要表现在与公司战略的高度吻合性和报表风险评估的结果一致性。
为了实现这种匹配度，我们需要从传统的过程审计向“企业再造工程”过渡。所谓的企业再造工程是为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革。对于电力工程（集团）公司来说，因其企业发展的相对成熟性，决定了我们的企业再造工程仅限于其职能部门间工作内容的合作事项。例如：审计结果与执行校验的合作、成本统计数据与审计判断的合作等。
我们通过上述的分析，并结合电力工程（集团）的企业成熟度，整理了基于现代风险导向的招投标审计思路图（见图2），帮助我们来进行有效的了解。
图2 电力工程招投标采购审计思路
3.运行中可能出现的问题
当企业制度运营到一定程度，必然面临着创新、调整，在这个过程中可能会遇到一些问题，我们可以通过制度调整和监控手段的完善来逐步解决。例如，在招投标过程中实行资格审查和价格谈判的分离，由不同的团队进行风险分担，但前提是不同团队、组织间高效协作。我们可以尝试通过不同职能部门间共同制定统一采购控制细则，避免上述问题。
五、总结
基于现代风险导向的招投标审计思路图提供的是一种思考问题的方式，更多的用来指导我们进行内部审计工作的思路和流程。
总之，我们在审计工程中，尤其是企业内部审计工作中，应在现代风险导向审计原则下，实现企业内部纵向、横向的校核，并将校核过程中发现的问题在运营中寻找原因，寻找最终的解决办法，提升企业的整体能力，进而推动企业战略和总体经营目标的实现。
注释：
① 贾震.中国建设项目审计案例[M].北京：清华大学出版社，2000.
② 以审计风险模型“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险为基础进行的审计，由于其在理论和实务两方面都存在一定的缺欠，所以称为传统风险导向审计。
③ 谢荣、吴建友.现代风险导向审计理论研究与实物发展[J].会计研究，2004，（04）.
④ 采购成本中管理等成本因素不在本文考虑因素之内。
战略采购的概念范文4
关键词：电子商务；采购管理；电子采购
中图分类号：272.3 文献标识码：A
伴随着计算机网络技术和信息技术的迅猛发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购模式也从传统的不透明采购模式逐渐向着电子商务的采购模式不断发展。就我国企业而言，基于电子商务的采购模式已经被越来越多的企业所运用。基于电子商务的物资采购管理在降低企业采购成本的过程中，其反应迅速、协同方便、安全可靠的特点也逐渐被企业所认可。
一 、电子采购的概念及优势
传统的采购模式之下，绝大多数企业被以下这些问题困扰着：
(1)高成本，采购费用居高不下。据统计，80%定单的采购花费的总量只是总采购花费的20%。
(2)采购时间过长。复杂的流程包括信息查询，招标投标评标，洽谈签约结算，物流配送交割等全部手工作业，消耗极大的时间和人力成本，对市场的反应速度也不能满足客户需要。
(3)生产部门与采购部门脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。
(4)企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管理能力，为确保生产顺利进行不中断，必须保证过量的安全库存。
(5)采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种盲目行为。企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是和供应商仍然磨擦不断，难以发展新的合格供应商，供应商转换成本太高。
如何解决这些问题呢？电子采购 (e-Procurement) 这个基于Web 体系和工作流管理的企业采购解决方案，可以将企业的采购过程进行系统化、流程化管理，从根本上提高工作效率、降低采购成本、减少采购环节。电子采购同时帮助企业实现集中采购，提高交易的砍价能力，改善客户服务质量。一项对全球 200 家大企业的调查显示，30% 的企业已实施了电子采购初始方案，61% 的企业已开始筹划或考虑电子采购方案。电子商务采购为采购提供了一个全天候超时空（365×24）的采购环境，降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。美国学者戴尔•尼夫《电子采购――从构想到实施》一书中指出：实施电子采购的明显收益来自采购价格的直接降低，且更大的收益来自交易处理过程成本的降低。
二、 电子采购的实施
电子采购并非如同在采购前面加上“电子”那么简单，也不是配置一些硬件、搭建一套网络系统或建立一个网站就可以万事大吉。如果只依赖于局部的信息，就会因信息的局限或失真而导致决策失误、计划失控及管理失效。只有运用战略管理思想才能有效地实现电子采购的管理目标。
1．逐步实现企业内部的信息化
加快企业内部信息化建设已成为当务之急，通过建设企业内部网，应用ERP(企业资源计划)管理系统，把企业进货、销货、存货、生产以及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把网络延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，这样才能成为电子化采购的真正受益者。电子采购系统必须统一在企业的人力资源、会计总账、发票支付、固定资产、库存及办公自动化等管理信息系统的总体下才能实现其功能。
2．检查企业的采购策略与流程
在宏观上与企业经营战略相一致，与企业管理信息系统相融合的同时，还应该在微观上检查企业的采购策略与流程，以确定相应的电子采购模式。对于采购品种单一，专业性强的企业，与供应商建立战路伙伴关系是其采购策略的核心。相应的电子采购战略批应该是强化信息沟通的及时性、准确性和权威性。相反，对于那些可以从众多供应商中选择的商品，网上竞投不失为一种寻找更具竞争性报价的有效方式。
3．精心设计电子采购策略
电子采购战略的精心设计，关系到电子采购模式的成败，可从以下几方面考虑:
（1）确定电子采购的操作平台、企业未来的信息管理战略等环境因素。
（2）采购管理涉及众多部门，必须征求企业内外各个相关单位的意见。
（3）进行风险分析，尤其是企业内部信息的外部安全性分析。
（4）确定系统特性，明确需求。
（5）借助电子商务咨询服务机构进行调研，寻找系统开发商。
4．加强采购管理人员培训
电子化采购的有效实施离不开高素质的管理人员，他们应掌握专业的采购管理知识，同时还必须有较高的计算机和网络应用的知识，懂得电子商务的运作，能够充分利用网络这一先进工具为企业的生产经营活动服务。这样的人才，在国内的传统企业中是十分缺乏的。因此，加强人员培训，提高现有管理人员的素质是一项十分重要的任务。
三、 结束语
无论是在电子采购系统本身的技术成熟程度上，还是在企业管理模式对采购管理的改造方面，电子采购在传统企业中的应用都是一个全新的课题。但是应该看到信息技术在今天的确已成为一个非常锐利的武器，它给企业提供了许许多多的机会，关键是看企业如何去抓住这些机会。抓住电子采购的契机转换企业供应管理机制，抢占未来商机的制高点，就一定能在21世纪的竞争中处于主动地位，迎接全球经济一体化的挑战.
作者单位：山东经贸职业学院.
参考文献：
战略采购的概念范文5
【关键词】:项目管理 成本控制
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
4、供应商的管理
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
战略采购的概念范文6
关键词：协同管理 供应链 采购
在目前的社会发展中，一些顶级公司在采购工作中通常都是通过不同的协同管理方式来进行工作的，同时按照其采购和合作强度将其分为不同的工作体系，进而根据不同的需要、不同的流程来加以总结和完善，性形成系统化的经营、管理模式。协同采购作为供应链环境下产生的一种以信息技术为指导、以计算机平台为支撑的综合性管理方式，这种管理方式在应用中以其经济效益好、工作速度快的优势受到业内人士的重视，也是现代化社会发展中最值得我们探索和研究的话题。
一、采购供应链概述
新世纪以来，很多公司和企业在工作中都是采用电子采购为主的管理模式，并呈现出大张旗鼓的发展趋势。这种供应链采购模式的应用已是相关企业经营工作中采用的重点采购方式，也是将其作为新的供应链模式的主要环节。但是在工作中，需要注意的是千万要将新技术和战略的定位区别开来，从而形成一种综合性的技术流程和标准，使得企业能够将各种新危机提前解决和优化。
1.采购概念。采购主要指的是企业在经营和生产中为了实现销售目标，在充分了解市场发展需求的基础上根据企业的自身经营能力，以企业经营手段和方法为基础采取的一项经营活动，这种经营体制在应用中主要是以合法的管理策略为基础，进而取得销售目标的一个综合性活动模式，其采购成本是商品的成本与采购过程中所花费的各项费用之和也被人们称之为采购消费，是影响企业经济效益的依据。因此，在目前的企业经营管理工作中，就需要我们通过各种方法和手段来提高采购优势，继而达到企业经营效益要求。
2.供应链概念。随着国民经济的发展，市场竞争日益激烈，这种发展趋势下使得传统的企业经营和管理模式出现了一种系统化的变化，也使得整个企业经营流程呈现出相应的改善现象。基于这种社会发展现状，在经营活动中实现供应链是的管理已成为整个企业经济活动中的核心环节，也是保障企业经济发展的关键。
所谓的供应链主要是通过一个企业的经营活动为平台，围绕着企业经营、管理要求对信息、物质和资金流动等多个方面进行控制，从而使得整个企业经营生产能够达到系统化的管理控制模式，是通过原材料采购、产品加工生产成本和销售等多个环节构成的一套网链结构的管理流程和方式。
二、采购供应链中协同管理研究
新世纪以来，知识经济体制的建立与完善使得社会经济体制呈现出翻天覆地的发展趋势，同时知识也成为经济发展中最为关键和重要的基础资源。在这种社会发展基础上，以经济、技术、资源和顾客需求为主要变化的经济体制变动越来越大，企业面对的竞争也日益严峻，因此在工作中做好采购供应链管理成为了企业经济发展的关键，这也是基于顾客对于各种产品的质量、服务态度以及及时性要求的主要体现。
1.协同管理分析
采购在整个供应链中是一个基础性环节，也是整个工作体系中的开头环节和模式。在当前的社会发展中，当代企业在生产中对于采购功能的需求不断提高，具体表现在成本控制、各种产品的质量控制、产品功能开发和物料供应等多个环节之中，这也就促使了管理工作中需要实现一种综合性的管理历程和措施，使协同管理的供应链应用而生，成为社会各企业经营和发展的主要环节。
2.协同管理内容
采购供应链中的协同管理主要指的是在目前的社会发展中，利用企业生产中拥有的各种先进设备、技术和仪器为主要的产品结构体系，从而使得整个管理措施成为一个综合性的管理措施和管理流程。在协同管理工作中，其工作流程是从产品的供应、物流运输、服务商等多个环节进行的，根据这诸多环节的发展流程加以总结，从而促使供应链成为一套动态化、系统化、全面化、虚拟化的管理模式，更是全球化发展的综合性方向体系之一。介时至今日的社会发展中，全球化的发展方向已成为一个综合性的管理措施和管理流程，是通过在工作的过程中，利用信息平台建设和建立一个全面、扎实的业务流程，并且在一方面形成一个系统化的企业内部管理措施，并且在管理工作中实现了一种信息化、综合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整个管理工作中各种质量问题都能够得到有效的解决和完善。这种管理模式是通过实现企业内部信息采集和集成化处理为主的，也是目前企业管理工作中的核心环节。
3.主要的管理模式
（1）战略伙伴模式
这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。
（2）重要伙伴模式
这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益。
（3）大众市场模式
大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。
