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对企业运营管理的理解范文1
关键词：新时期;房地产;财务运营管理
1 引言
房地产行业因投资周期长、不确定性影响因素多、风险程度高、资金链条长的制约，要保持长期健康可持续的发展，必须要完善企业财务运营管理体系，提高企业财务运营管理水平，拓宽融资渠道，从而确保企业保持较强的市场竞争力。
2 房地产企业财务营运管理的重要意义
2.1 有利于提高资金使用效率
房地产企业对资金量的需求是十分巨大的，现时期房地产企业一个突出的特点是企业现金相对较少，多采取向银行借贷、房屋出售资金回笼等方面来维持企业的生产经营活动，因此良好的企业财务运营管理，能够统一财务计划编制，科学使用资金，拓宽融资渠道，提高资金的监督管理质量，确保资金较好使用率。
2.2 有利于提高企业规避财务风险能力
由于房地产企业开发周期长、项目建设具有不可逆性，因此房地产企业相对而言属于高风险行业。而提高企业财务运营管理，统一对资金的流向和使用情况进行实时的跟踪，并通过风险管理、风险规避等措施，降低企业财务风险。
2.3 有利于加强企业内部监督管理
财务工作作为企业内部管理工作的重要内容，加强企业财务运营管理工作，就能够有效地杜绝企业内部贪污、挪用资金等问题的发生，促进企业文化的形成，提高企业内部监督管理质量。
3 房地产企业财务运营管理存在的主要问题
3.1 财务运营管理意识淡薄、人员素质不高
房地产企业特别是中小型企业对财务运营管理工作的重要性认识不够，企业管理层没有将财务运营管理工作放在企业战略的高度，或是对财务运营管理工作的独立性认识不够，随意干涉和影响财务运营管理工作的落实。当前我国许多房地产企业多为家族型企业，其所有权及经营权集中统一，就工作人员自身而言，往往不具备相应的财管管理资格或是在业务能力方面不足，融资方式少、融资能力弱，不能胜任企业财务运营管理工作的需要，造成财务运营管理工作的混乱和无效。
3.2 财务运营管理制度不完善、落实不严格
一方面不少企业尚未完全建立完备的财务运营管理制度，一些制度即使建立起来，落实也不到位，特别是在一些企业的一线部门，相关的制度往往仅停留在纸面上、墙面上；另一方面，则是对现有的制度执行不严格，企业管理者随意干涉财务运营管理工作的执行，财务工作人员受自身能力和职业道德水平的影响落实财务制度不严格。
3.3 财务运营管理监督机制的缺失
一是在监管机制不完善，导致监管工作浮于表面，难以起到应有的效果；二是财务运营管理工作涉及企业的方方面面，监督对象复杂，监管人员往往对企业实际运行情况不熟悉，不能真正起到监督的作用。
4 提高房地产企业财务运营管理质量对策分析
4.1 提高企业全员对财务运营管理的认识、加强财务运营管理人员素质
一是企业上下尤其高层要统一树立财务运营管理是企业核心管理的理念并不断加强，正确理解财务运营管理工作对企业发展、对员工切身利益的重要作用。二是提高财务运营管理部门在企业中地位，使企业其他部门能够自觉地配合；三是要尊重财务运营管理工作的独立性，无论是管理层还是其他部门都不能干涉财务运营管理，确保其制度执行。四是加强财务管理工作人员素质。要把好选人关，为运营管理工作的开展打好基础，降低人为因素的影响；要通过在岗培训、学历升级、聘请外来专家授课等方式，提高工作人员的业务素质和职业道德素质；在人员的使用上要通过行之有效的竞争和奖惩机制，鼓舞工作人员的积极性和主动性；必要的时候引进外来专业人员给予指导和辅助。
4.2 完善财务运营管理工作制度、加强制度执行力
一是在企业财务运营管理制度的制定上，不能一味的照搬照抄其他企业的经验，要到企业的基层调查了解情况，要切实结合企业的实际特点，有针对性的制定相关制度，使制度与实际达到充分的衔接；二是要进一步明确财务运营管理工作与各个部门的关系并与企业的其他制度形成有效的整合，从而提高制度的可操作性；三是要保证财务运营管理制度的权威性和严肃性，通过定期检查、考核、日常监督等工作的落实，保证财务运营管理制度的有力执行，对违反制度的人员要进行严肃、及时的处理，真正实现依规办事。
4.3 建立财务运营管理监督机制并加强执行
一是要完善财务运营管理监管系统，形成内部审计监督制度。通过相关监督系统的建立，加大对资金流动的监控，确保资金使用效率；二是要建立人防为主的监督体系，切实提高监管人员的工作能力，使其能够真正发挥应有的作用；三是要加强财务运营管理信息化建设，形成高效及时的信息管理系统，实现对财务信息的及时把握，为企业的决策和管理提供全面、客观、实时的信息。
参考文献
［1］陈小辉.房地产企业财务运营管理存在的问题与对策［J］.创新论坛，2011,（4）.
对企业运营管理的理解范文2
关键词：AFC系统，运营管理 中图分类号：U231+.2 文献标识码：A 文章编号：
1.引言
随着我国经济的高速发展，城市快速轨道交通正经历着一个前所未有的发展。资料 显示，我国拥有百万以上人口的城市34 座，其中超过300 万以上人口大城市有8 座，已经拥有或正在建设城市轨道交通的城市分别有北京、天津、上海、广州、大连、深圳、武汉、 重庆、南京、长春、杭州、苏州、哈尔滨、沈阳、成都等，它们都建设了或者正在筹备地铁 自动售检票（AFC）系统，实现轨道交通的购票、检票、计费、收费、统计的全过程自动化。同时，也建立或即将建立相应的AFC系统运营管理体制。
城市轨道交通作为公益性的企业，实现社会效益为其一个重要工作目标，但在市场经济环境条件下，在实现社会效益的同时必须寻求最大的经济效益，企业才能生存和发展。作为 城轨运营核心系统之一的自动售检票系统（AFC），是城市轨道交通系统为社会提供服务的 窗口，又运营收益核算的信息源点，对其确定一套最佳的运营管理体制，可使企业经营在成 本、质量、服务等方面得到巨大的改善，使企业在市场竞争中具备优势，为企业持续发展打 好基础。因此，对如何确定最佳的AFC系统运营管理体制所面临的若干问题进行研讨是十分必要的。
2. 运营管理体制特点和建设原则AFC 系统运营管理体制不同于企业内其他的管理体制，它必须依托于AFC系统的具体实现，两者相辅相成。因此，AFC系统运营管理体制有其固有的特点和建设原则。
传统的城市轨道交通运营管理以职能管理为主，也就是说每一项工作只指定了由哪个部 门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而随着AFC 系统的实施，城市轨道交通运营管理体制更易于以顾客为中心，依托先进的AFC系统，以客流、车票流、现金流、信息流为主线开展工作。AFC系统运营管理体制也相应的由职能管理向流程管理转变。
因而，AFC系统运营管理体制的特点集中体现在建立更高效扁平的组织结构，依托先进的AFC系统，以收益管理为核心的流程管理。其建立原则是：
1、传统面向职能管理转变为面向流程管理 ；
2、结合AFC 系统作业流程，尽量保证每个作业环节最合理、成本最低，效率最高；
3、完成工作尽量实现单点接触，利于流程顺畅； 4 、依据流程建立“扁平化”的组织，缩短信息交互时间，提高效率。
3. 确定AFC 系统运营管理体制需注意的若干问题 现代生产企业越来越关心所谓的流程管理一体化问题，也就是从如何实现最佳的协同效 应这个立场出发，通过有效整合和优化跨部门的业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节 的分工合作及其利益关系问题。
基于大量国内外AFC系统实施的实际案例，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，需重点注意以下四各方面：深刻理解AFC系统、分析主要管理流程、重新设计组织结构和实施。一、理解AFC系统 如何确定一套好的AFC系统运营管理体制，在于对AFC系统的深刻理解，通过对AFC系统流程和企业管理流程的梳理，以达到统一协调管理AFC 系统运行、统一票务管理、统一清算对帐的管理目标。AFC 系统主要流程包括三部分： 1、 票卡管理流程；
2、 帐务管理流程；
3、 运营维护流程；
二、分析主要管理流程 轨道交通运营管理主要包括车票管理、现金管理、系统维护、生产过程控制、决策分析 五个流程，一个好的运营管理体制，对流程的深刻认识是必不可少的。
1、车票管理车票管理主要涉及车票的采购、编码赋值、保管、配发、发售、回收、清洗、异常票的处理、注销、销毁等。其主要流程如下图：
2、现金管理现金管理主要包括现金的回收、清点、核对、缴款、保管、清算等。
3、系统维护系统维护主要为了确保AFC 系统的软件、硬件各方面能满足整个系统的日常运营。
4、生产过程控制经营者管理的主要任务是处理例外事件，当例外事件经常出现时，就要用制度、用模式来规定它正常运营的程序，使之常规化。各种流程的制定都有可能是不尽完善的，生产过程控制是为了有利于票务稽查监督整个收益工作，同时对反馈的执行情况进行处理，制定新的适应生产过程的流程。
5、决策分析
决策分析在于研究分析营销政策，客户行为等，以便进行相应的调整，包括数据采集、报表的形成、对客流的分析、票务政策的制定和分析、AFC设备系统运作分析，工作流程
的分析和改进。
三、调整组织结构AFC 系统运营管理的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的 指挥和控制系统，AFC 系统是轨道交通运营管理体制下的信息流程。物流是价值实物的流 动，如票卡、备品配件等AFC 系统必不可少的实物。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。在明确信息流、票务业务流程后，需进一步明确组织结构，岗位责任。很显然，票务室应定位为全面负责收益管理的一线生产部门，下设车票组、收益组、信息组、设备组。专门的收益组体现出票务室在收益管理方面有所侧重，收益组作为企业对车站收益工作的监督和检查部门，从管理的角度为了保证充分发挥其职能效应，应独立于操作部门即车务部。车票流程由车票组、车站共同完成；现金管理由收益组、车站、银行共同完成；AFC系统维护由信息组、设备组和车站共同完成。各组专业分工明确，职责界限分明，做到人员精简。
四、实施
一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动” 。在结合AFC 系统一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会遇到很大困难。在取得实际的效果之前，任何跨部门的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒，在AFC 系统上线前进行充分的运营演练非常重要。
第二个原则是贯彻流程管理的思想。重新设计跨部门业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门的看法以及对两个部门关系的理解。只有更深刻的理解流程管理 以及自己在流程中所处的位置及其需完成的工作，才能更好的推进流程管理的实施。
对企业运营管理的理解范文3
关键词：物流园区；开发建设模式；运营管理模式；盈利模式
随着我国经济的飞速发展与产业结构调整的势在必行，现代物流行业从初步发展期进入了发展黄金期，在这种趋势下下，我国物流园区的建设自然而然迈进了高速发展时期。根据第三次全国物流园区（基地）调查报告，初步筛选有1204个物流园区，最终核实确认的有754个物流园区，相比2006年的207个物流园区，增长率为264%，相比2008年的475个物流园区，增长率为58.7%。[1]然而，在物流园区加速建设的同时，运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，极大地影响了物流园区的进一步发展，导致一部分物流园区难以获得预期的经济效益和社会效益，为了物流行业的科学性，可持续性发展，很有必要对运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，这一明显缺陷进行深入的研究分析，以提升物流园区的综合价值，提高市场竞争力。其中以湖南物流总部为例，对其运营管理模式，盈利模式进行深入研究与探讨。
一.物流园区概述
物流园区，是个很宽泛的概念，一般是指在物流作业集中的地区，在几种运输方式衔接地，将多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，也是一个有一定规模的和具有多种服务功能的物流企业的集结点。按主导地位的功能可以将物流园区分为：转运型物流园区，储存型物流园区，流通型物流园区，综合型物流园区4个大类。[2]
二.物流园区开发建设模式分析
1.我国物流园区的投资建设模式：物流园区建设是一个，投资主体多元化，回收期长的项目。在我国物流园区的开发建设过程中，投资建设主体多元化，既有国有企业，民营企业，也有外商投资企业。《第三次全国物流园区调查报告》将投资主体划分为四类，民营企业投资，政府或国有企业投资，外商独资企业投资，中外合资或合作企业投资。[1]
2.我国物流园区开发建设模式对比分析：目前我国物流园区的开发建设模式主要有政府规划，企业主导开发；政府规划、工业地产商主导开发；企业自主开发。[1]其中政府规划、企业主导开发仍是目前物流园开发的主导方式，占比超过60%。根据不同物流园区的投资主体，以及它们试用条件的联系与区别。
开发模式优点缺点适用范围
政府规划，企业主导开发有政府优惠政策扶持。企业自身经济，运营，开发优势。企业规划自由度不够，要受到政府的规制。政府承担绝大部分经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。
政府规划，工业地产商主导开发有政府优惠政策扶持。工业地产商雄厚的投资支撑，成熟的市场运营体系工业地产商在规划开发方面受到政府的限制。政府要承担巨大办法的经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。
企业自主开发企业能够实现全方位，全阶段的规划、设计、开发、运营，不会受到较大干扰；能够体现出企业自身在物流方面的优势和特点企业自主承担风险政府财政有限，希望招商引资，重点商业开发的物流发展区域。
综合模式能够有效结合三种开发模式的特点，多方投资、开发、运营，共同承担风险，分工协作，优势互补。政府，企业，工业地产商三者分工协调的难度较大，三者负责承担开发部分难以明确。适用范围广泛
三.物流园区运营管理模式分析
物流园区的管理模式是指物流园区为实现发展目标而采取的决策、组织、管理形式。从本质上来看，园区管理就是协调各方而的利益关系，包括政府、投资人、物流企业、客户和消费者。[7]
1.园区管理的五种模式
物流园区的运营管理模式有5种，管理委员会制、股份公司制、业主委员会制、协会制和房东制。[7]（1）管理委员会制，选择政府职能部门，投资方，地产商，管理方，入驻企业代表组成管理委员会。类似其他开发科技园区的传统管理模式，进行集中有效的管理，有利于体现民主集中制的特点，减少个别因素引起的风险。适应于大型，特大型物流园区。（2）股份公司制，采取股份公司制，按照公司模式设立相关职能部门，管理园区。以股份制的形式对公司进行股权分配，有利于刺激员工的积极性，提高生产工作效率。适应于本区域的领头物流园区。（3）业主委员会制，选择参与建设、开发、运营的各方业主代表，组成业主委员会，自发组织管理园区。（4）协会制，由物流行业协会派出专家，技术人员运营管理园区，组织，协调园区的各项工作。有利于利用专家、技术人员在物流领域的专业知识来运营管理园区。这种形式和业主委员会制的不同在于，协会所代表的物流企业更加广泛，协会只是组织者，并没有对园区进行直接投资。[7]（5）房东制，投资商、开发商在园区建设完成后，出租仓库、办公楼、信息平台、停车场等相关设施，收取入驻企业的租金，不参与运营，运营管理交给第三方公司。五种管理方式各有优缺点，在物流园区实际运营管理过程中，可能采用一种或者多种混合模式。具体的运营管理需要根据园区的具体特点与优势来加以选择。
2.运营管理模式影响因素
（1）运营管理的整体规划：物流园区运营管理的整体规划是运营管理的重要前提，在运营管理具体实行前，必须有整体的运营管理的规划，对管理过程中可能遇到的重要问题和步骤提前评估与分析，以求避免重大管理问题的出现。（2）运营管理的团队组成：运营管理的团队组成是影响运营管理的决定因素，团队的人员的知识水平，实践能力，协调沟通能力，团队协作能力，对运营管理的具体实行过程有很大的影响。选择优秀、合适的运营管理团队是运营管理成功的重要一环。（3）运营管理的科学水平：运营管理的科学水平是影响运营管理的不可缺少的因素，运用合适恰当的科学技术能提高运营管理的效率。比如在商品储存配送过程中，运用运筹学中最优化理论的相关知识，能提高商品的物流速度，减少流通时间，增加经济收入。（4）政府政策的作用影响：在我国现有经济模式的影响下，政府政策是影响运营管理的宏观因素。运营管理的所有方面应该遵循国家和地区的法律法规。在遵循的基础上，应该有效把握政策的优势，争取得到政策扶持，就能获得更大的社会回报，经济回报。
四.物流园区盈利模式分析
1.物流园区收入来源
物流园区收入主要有以下几个方面：
（1）土地增值收入：土地增值收入是物流园区收入的一个重要来源，我国工商业土地的价值处在一个高速增值的时期，物流园区的建设又得到了国家政策的鼓励与发展，物流园区的土地有很大的增值空间。（2）租售收入：仓库的出租、出售，作为湖南物流总部发展的基础一环，能在短期发展中贡献重要的经济收入。软件信息平台的建立，解决了物流三方的交流困难的问题，同时作为物流园区的创新发展模式，在物联网高速发展的今天，给物流园区的带来了客观的收入。设备出租，停车场收费作为租售收入的有效补充，也能为物流园区带来一部分收入。（3）服务收入：信息服务主要有会员信息服务、配送信息服务、流通信息服务、中转信息服务。通过会员信息收集、整理、分析，收取相关会员费；对物流配送线路进行优化，配送人员招聘、管理，收取配送信息服务费；通过软件信息平台，获取物流区域流通可行性资料，分析流通价值开发方案，收取配送信息服务费；提供商贸物流中转中心，发货方、收货方双方进行交易的临时性安置储存，收取中转信息服务费。物业服务方面主要是成立物业管理委员会，由业主，物业公司，投资建设方三方组成。为业主提供储存管理、环境保护、水电维修、市政设施维护、商品安全维护，在此过程中有物业服务费。中介服务方面主要是客户中介，利用物流园区的品牌价值为入驻企业寻找客户，挖掘潜在市场资源，园区活动一定比例的中介服务费。咨询服务方面客户资源，对客户进行分类整理，长期联系合作；分析需求，及时更新市场销量，沟通买卖双方需求量；流程设计，发货到收货整个物流流程的相关步骤与可能出现的问题进行设计；物流方案，整个物流过程中项目评估，可行性分析，物流交通方案优化；在咨询服务的过程中，能获得咨询服务费。培训服务方面主要是围绕物流园区的人员的理论与实际素养进行，在实际操作中，新员工没有物流方面的基本知识，需要进行培训。提供的主要培训模式有业务培训、人员培训、职业培训，最重要的是业务培训，业务培训需要围绕需要的特定业务来展开，邀请高校专业人士进行专业指导。在培训过程中收取培训费。
五.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析
1.湖南物流总部物流园区概况
全省首家产权式物流园区――湖南物流总部正式投入运营。目前已有超过100家物流企业入驻，货运线路覆盖省内，以及全国大部分省市，货物年吞吐量达400万吨。湖南物流总部位于长沙县黄兴镇，基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域。黄兴镇地理位置非常优越。到五一广场直线距离15公里，15公里半径内覆盖长沙70%的主城区，园区40公里半径内覆盖长株潭70%的主城区。基地总投资104985万元，占地800亩，其中一期占地267亩，已试运营半年，二期占地270亩，三期开发剩余面积，由物流信息中心、后勤配套区、综合办公区、仓库区、零担货运区、停车区六个部分组成。一期项目正式运营半年左右，二期，三期工程正在陆续规划，申报阶段。
2.我国物流园区盈利模式存在的问题和解决办法
一是盲目发展园区规模，造成园区大量空置；二是第三方物流需求低，盈利水平明显不足；三是建设成本增加，客户服务成本上升；四是信息技术应用落后，物流经营水平低下。对于园区有部分空置仓库的问题，应加大招商力度，扩大园区宣传，争取吸引优质物流企业加盟；对于信息平台技术不够完善的问题，应加快信息平台构建，招聘优秀信息技术人才，结合物流经营方向，积极开拓信息平台设计创新；对于建设成本增加的问题，应在建设方面详细规划，做好详细概预算，邀请优秀建设单位加盟；对于客户服务成本上升的问题，应做好品牌价值提升，吸引更多高质量物流企业，做好成本控制规划。
3.湖南物流总部物流园区开发建设模式分析
湖南物流总部在开发建设模式上选择的是综合模式，巧妙的结合了政府、企业、地产商三方的优势特点，政府物流产业政策、土地政策、税收政策，企业融资和信贷优惠政策支持；长沙实泰置业有限公司提供人力管理资源，信息平台建设与维护，物流配送；并且承担地产商的角色，负责物流园区的投资建设，运营开发，商品出租。
4.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析
（1）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式基础条件分析
1.区域物流规划的需求：针对目前长沙市零担物流主要集中在高桥、马王堆，整个行业服务水平和业务拓展能力无法升级和提升的现状，长沙市委市政府在《长沙市现代物流业发展规划2010-2013》中，确立了黄兴镇为商贸物流发展优先区。湖南物流总部得到了长沙市政府的优先发展，财政政策支持，物流产业政策扶持，土地政策支持。2.园区的交通规划：湖南物流总部基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域，周围有京港澳高速，长沙绕城高速，长常高速，长沙黄花机场，交通便利，便于提高商品物流的运行速度。但是只有一条黄江公路（两车道）与基地直接连通，对物流运输极为不利，在直接连接交通建设方面，基地亟需加强。3.区域经济发展的需要：长沙市及周边区域没有大型的物流园区，缺乏科学系统的现代物流规划，有利于湖南物流总部的长远发展，市场价值的提升。但是物流园区处于建设初期，大部分运营模式还是储存型，不可能采取多方经营、提供全面物流服务项目的综合型运营模式，而是必须集中财力，物力，人力重点发展为商品提供流通交易服务项目，以服务中小企业和个体经营者。湖南物流总部土地升值空间较大，长沙黄兴镇是一个开发价值较高的地域，未来的发展前景很大。湖南物流总部在土地使用方面得到了长沙市政府的物流规划、财政政策支持，土地的使用价值会随着长沙经济的飞速发展而快速上升。
（2）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式内部条件分析
1.园区的固有优势，劣势：湖南物流总部物流园区一期工程已经完工，建筑占地267亩，已经有100多家物流企业加盟，其中大多是中小企业。园区已经初步具有一定规模，为进一步发展提供了坚实的基础，园区一期工程的运行正在为二、三期的发展探索经验。物流园区在建设方面已经有运行的一期工程，在企业加盟方面有100多家企业加盟，品牌价值方面有了初步的家电配送的物流品牌，运营管理方面有了长沙实泰置业公司的物流管理团队。湖南物流总部物流园区相对其他物流园区的固有劣势主要体现在，园区规模方面，园区还在初步建设探索期，一期工程刚刚试运营半年左右；运营模式方面，运营模式还在初步建立阶段，只能借鉴其他优秀成功园区的运营管理模式，没有形成自身的运营模式特点，体现自身的优势；盈利模式方面，园区运营仅仅半年左右，基本没有形成有效盈利模式，没有形成完整的产业链，在盈利模式的长期有效发展方面亟需加强。2.园区的比较优势，劣势：目前，长沙市零担物流主要集中在以高桥为中心的零担市场（包括高桥物流市场、圭塘物流园、恒基物流园、大桥三区、黎仓库区等），以马王堆为中心的零担市场（包括九道弯、汇源物流园、南湖大市场等）。这些地方的绝大多数企业是夫妻店经营、家族式经营，而长沙专线物流过度集中在高桥。高桥货运市场是个自发形成的货运市场，仅仅这里已经有1000家左右专线物流公司进驻。相比长沙市零担物流模式的物流园区，商贸集中物流园区的代表――湖南物流总部有比较优势：集中服务管理，优化配送速度；集中物流企业，形成优势互补；信息平台交流，企业资源共享；提供大型仓储，满足远程物流。（作者单位：湖南工业大学财经学院）
参考文献：
[1]中国物流与采购联合会 中国物流学会.第三次全国物流园区发展报告[R].中国财富出版社.2013
[2]闭海涛.N N N物流园区盈利模式的研究.[D].广西大学硕士学位论文.2007
[3]张道臣.物流园区运营模式的研究.[D].北京交通大学硕士学位论文.2009
[4]韩兰兰.物流园区运营管理模式的研究.[D].长安大学硕士学位论文.2010
[5]马妙明.不同发展阶段下各类型物流园区盈利模式研究.[J].物流研究.2011
对企业运营管理的理解范文4
关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计
中图分类号：TP311.52
IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。
但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。
同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。
在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。
为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。
运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。
1 系统选型
建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：
（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。
（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。
（3）报表展现功能强大、界面友好。
（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。
从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。
国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。
国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。
基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。
2 运营管理系统主业务流程设计
运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。
在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。
3 运营管理系统关键业务功能设计
运营管理系统的主要功能简述见下表1：
运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：
3.1 预算表审批和利润计算器功能
销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。
系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。
3.2 人力资源使用情况动态展现功能
企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。
员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。
业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。
数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。
企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。
3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能
年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。
项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。
部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。
每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。
经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。
3.4 项目过程管理及预测功能
合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。
在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。
系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。
项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。
4 实施运营管理系统达到的效果
通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：
4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本
系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。
4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会
企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。
参考文献：
[1]张斌.如何提升组织级项目管理能力[M].北京：电子工业出版社，2012.
[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.
对企业运营管理的理解范文5
本文探讨了《航空公司运营管理》课程的总体教学思路与教学方法，分析了模块化教学、案例式教学、实践化教学的基本内容与步骤，阐明了这些教学方法在航空公司运营管理课程当中的教学作用与效果。
关键词：
运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学
《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。
一、教学内容的模块化设计
《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。
二、基于问题解决导向的案例式教学
案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。
三、以岗位能力培养的实践化教学
《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。
四、结束语
《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。
作者：张文华 单位：北京理工大学珠海学院航空学院
参考文献：
[1]彭本红，吴桂平．航空公司运营管理[M]．武汉理工大学出版社，2014．
对企业运营管理的理解范文6
关键词：品牌运营；品牌运营审计；审计内容；审计程序；审计方法
谁拥有品牌，谁就能获得市场；谁能拥有市场，谁就能发展壮大。著名的营销专家PhilipKotler认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。”[1]琼斯教授认为：“品牌包含一个提供功能性利益的产品，再加上一些足以使消费者掏钱购买的价值感。”[2]1显然，在市场经济中人们已经接受了“品牌”这个充满诱惑的概念，企业的关键是进行品牌运营。
一、品牌运营的三大要素
1品牌运营的企业要素
按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有一个强有力的支撑，这是品牌运营中的企业要素，也是品牌运营的根基。表现为品牌的技术水平、产品品质和服务能力等三个方面。这是品牌的核心性基础，更是品牌走向国际市场的基石。
2品牌运营的市场要素
按照国际品牌的运营要求，企业在参与国际市场竞争中，应建立起符合国际目标市场规则要求的价值链，建立起顾客对品牌的信任，并使顾客对品牌产生一种亲和力。因此，企业品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力是品牌运营中的三大市场要素，也是品牌参与国际市场竞争的核心。
3品牌运营的管理要素
在企业品牌进入国际市场的系列运营中，市场主要考察企业的行为速率、渠道展示和环境支持。这是品牌运营中的三大管理要素。
二、我国企业在品牌运营中存在的问题
目前，我国企业面临着非常严峻的形势：全球范围内的产品竞争日趋激烈，技术进步推动产品快速更新换代，企业之间在产品工艺和技术上的竞争已经演变成为品牌运营的竞争。从目前情况来看，品牌运营是我国企业管理的一个薄弱环节，存在着品牌意识不强、品牌运营的成本高、效率低、效果差等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到品牌运营的重要性和有效性，关注的主要方面仍局限在财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业的策划部门仅局限于对外联系广告、和大客户进行沟通、公关等事务性管理。即使是那些已意识到并尝试开展品牌运营管理的企业，他们的品牌运营程序、方法也不能适应市场经济的需要。目前，仅有少部分大中型企业把品牌运营作为企业整体规划的一部分，大多数企业没有完整的品牌运营计划，在制定或改变企业战略等重大决策时，常常忽视品牌运营的制约因素和重要影响。另外，大部分企业也很少开展品牌资源的开发效益分析，更谈不上建立完善的评估品牌运营管理效益的指标体系。如何改善品牌运营管理，充分发挥品牌资源的使用效益，从而实现企业的经营目标，已成为每一个企业面临的重要课题。
笔者认为，品牌运营审计的开展对于促进企业提高品牌运营活动的绩效有着极其重要的作用，应该得到企业管理者的充分重视。对企业品牌运营进行审计，可以更好地评价企业品牌运营管理的绩效，更好地理解品牌运营与企业目标、企业战略之间的关系，并且也可为企业进一步制定适当的经营战略提供坚实的基础。
三、品牌运营审计的职能
所谓品牌运营审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业品牌运营的有效性、合理性。品牌运营审计的有效开展，可以评价企业品牌运营活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向，从而提高企业品牌运营的工作效率，保证品牌运营计划的所有部分能良性运作，促进品牌资源潜力的最大发挥。具体而言，包括以下几个方面：
（1）品牌运营审计可以对企业品牌运营管理的内部控制进行评价；
（2）品牌运营审计可以对企业品牌运营的会计核算进行监督与评价；
（3）品牌运营审计可以对企业品牌运营的有效性、合理性进行评价；
（4）品牌运营审计可以对企业当前品牌运营所必须的环境和要素进行评估；
（5）品牌运营审计可以对企业管理者的品牌运营责任的履行情况进行评价。
四、品牌运营审计的内容
1品牌运营的内部控制审计。品牌运营审计的一项重要内容是检查和评价与品牌运营管理有关的内部控制的适当性与有效性。即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被品牌运营部门执行。通过对内部控制的测试和评价，确定重点审计范围并帮助企业完善内部控制，加强品牌运营的管理。
2品牌运营的实质性审计。按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有三大要素，即企业要素、市场要素和管理要素。笔者认为通过对三大要素的审查，可以评价企业品牌运营的有效性和适当性。
具体包括：（1）对品牌运营的企业要素进行审查。即对品牌的技术水平、产品品质和服务能力等进行审查，包括对企业主导产品的核心技术水平、新产品的开发、自主工艺开发能力、产品开发能力、工艺创新能力、企业售后服务及用户关系等进行审查。（2）对品牌运营的市场要素进行审查，即对品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力进行审查，包括对品牌运营的作业链和价值链进行诊断，进一步揭示企业作业链与价值链中的不良环节，为作业再造提供依据和指标；对社会公众对品牌的信任程度和对品牌的倾向性与接纳的可能性进行审查；对顾客对品牌信息的接近速度、接近距离、顾客对品牌的亲和关系的建立等进行审查。（3）对品牌运营的管理要素进行审查，即对企业的行为速率、渠道展示和环境支持进行审查，包括对企业的行为速率进行审查；对销售渠道的管理与控制、企业市场营销力量与水平进行调查；对企业内部合作性文化与凝聚力、企业公关有效性进行审查等。
3品牌运营的绩效审计。品牌运营的绩效主要是指品牌运营活动对于企业实现目标的贡献份额与品牌运营活动本身所消耗资源之间的比率。品牌运营的绩效审计可以通过测算运营成本并将其与标准成本比较、对品牌运营活动的成本与效益进行分析等方法，评价企业品牌运营活动已取得的业绩，发现品牌运营活动中存在的问题及其对经济效益产生的影响，对品牌运营活动中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，主要包括利润分析、成本———效益分析、成本审查和盈利能力审查、销售收入绩效审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，顾客满意程度的评核分析等。
4品牌运营管理者的责任审计。品牌运营的管理和开发是企业管理者的一项基本职责。品牌运营的管理责任应作为考核企业管理者的一个重要因素，但是我国目前对企业管理者的业绩考评，主要还是从企业资产经济责任、安全生产责任等角度进行考核，这导致企业管理者对品牌运营管理对企业的长远战略意义缺乏认识和足够的重视。开展品牌运营管理者的责任审计，实际上是要求企业管理者不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业品牌资源的保值增值负责。审计的主要内容有：企业负责人任期内的品牌资源的增减变动情况；任期内品牌资源有关增长指标的完成情况；品牌资源的利用情况等。
五、品牌运营审计的程序
由于企业品牌运营受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、有效和高效率地开展审计工作，品牌运营审计一般按下列程序分成三个阶段。
1准备阶段。在审计立项后，成立由审计人员和品牌运营管理专业人员组成的审计组，了解品牌的运营过程、运营的环境，掌握品牌运营活动的背景资料和其他资料，并据以决定审计范围、审计内容和审计方法。其主要工作是明确审计的目标和范围，熟悉品牌运营的基本情况，从而制定审计计划。
2实施阶段。在初步调查了解的基础上，根据审计计划，针对审计重点，具体实施审计程序和方法。第一步，描述并测试品牌运营的内部控制，包括审查企业是否实行了必要的职责分工，是否有健全的品牌运营记录资料，观察记录和品牌运营活动的实际情况，测试品牌运营成本的计算基础等。第二步，评价品牌运营控制系统的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被相关人员有效的执行。通过对内部控制的测试和评价，对其存在的薄弱环节和缺陷做出总括评价，明确提出其造成的损失和潜在的危险，并据以对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定重点审计的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，进行实质性的审计工作，收集充分且适当的证据并加以分析。最后，汇总审计工作底稿，对企业品牌运营活动的管理现状作一个综合评价。通过这种专项性审计，可以较深入地剖析企业的品牌运营活动，对于薄弱环节提出相应的措施予以改进，以加强企业对品牌运营活动的重要性认识，提高企业的管理效率。
3审计终结阶段。这一阶段的核心工作就是出具审计报告。由于品牌运营审计是一种建设性审计，其结论与决定的约束力不强，执行与否在很大程度上取决于被审单位管理当局的意愿。因此，一方面，企业品牌运营审计报告没有固定的格式，但仍应包含以下基本要素：标题、收件人、范围段（说明审计的范围、内容和方法）、说明段（包括被审事项的基本情况、不足之处或存在的问题）、意见段（指出改进的建议或意见）、报告人、审计时间等。另一方面，审计人员必须对审计项目进行复查，即在审计结束一段时间后，再检查其是否按审计建议采取了改进措施以及这些措施的效果，并与审计人员的预期进行比较，其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的落实情况，促使其贯彻落实。
