前言：中文期刊网精心挑选了公司绩效考核管理方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司绩效考核管理方案范文1
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
公司绩效考核管理方案范文2
【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核
2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。
本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。
一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想
（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案
设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。
（二）合理确定EVA中心并实行分类考核
在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。
对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。
（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化
鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。
（四）层层分解EVA指标并层层落实责任
在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。
（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系
中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。
（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式
实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。
（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA
改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。
二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容
引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。
（一）定位EVA中心，明确考核单位
以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。
其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。
在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。
（二）建立项目EVA制
以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。
具体计算过程如表1所示。
分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA
>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。
（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA
对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。
除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。
三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施
推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。
（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议
1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念
要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。
2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征
尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。
3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化
EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。
（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施
1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑
价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。
将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。
单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。
2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确
任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。
面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。
3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制
EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。
在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。
在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。
在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。
【主要参考文献】
[1] 池国华.基于经济增加值的价值管理模式[J].经济管理，2003（11）.
[2] 池国华.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究，2003（8）.
[3] 池国华，张彪.央企实施EVA的现状分析与启示[J].财务与会计，2010（7）.
[4] 池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M].北京：科学出版社，2008.
[5] 黄卫伟，李春瑜.EVA管理模式[M].北京：经济管理出版社，2005.
[6] 刘淑莲.企业价值评估与价值创造战略研究——两种价值模式与六大驱动因素[J].会计研究，2004（9）：68-71.
[7] 刘芍佳，从树海.创值论及其对企业绩效的评估[J].经济研究，2002（7）：3-7.
[8] 尚静辉.关于EVA在建筑企业应用的思考[J].中国总会计师，2009（3）：108-109.
[9] 孙铮，吴茜.EVA：盛誉下的思考[J].会计研究，2003（3）：8-11.
[10] 汤谷良.财务战略视角下的绩效评价[J].新理财，2007（12）：40-41.
[11] 汤谷良，林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003（12）：24-27.
[12] 王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004（4）：83-89.
[13] 谢德仁.经理人激励的潜在业绩基础：基于股东价值创造链的分析[J].会计研究，2003（12）：29-30.
[14] 尤家荣.以EVA管理为导向，助推施工企业转型发展[J].科学咨询（科技管理），2011（6）：55-56.
[15] 韵江，高良谋.公司治理、组织能力和社会责任——基于整合与协同演化的视角[J].中国工业经济，2005（11）：106-107.
[16] 张先治.基于价值的管理与公司理财创新[J].会计研究，2008（8）：32-33.
[17] Duttta S，Reichelstein S. Asset valuation and performance measurement in a dynamic agency setting[J]. Review of Accounting Studies，2002（4）：40-48.
[18] Gray. Economic value added versus traditional pe-
rformance measure[J].Corporate Controller，1999（9）.
公司绩效考核管理方案范文3
（一）企业内部绩效考核的类型
企业内部绩效考核有多种划分方式：第一，按考核时间划分，可以分为定期绩效考核和不定期绩效考核。定期绩效考核可以根据企业经营现状自由选择一个月、一个季度、半年等时间段为考核时间段；不定期绩效考核就不再选择固定时间段进行考核，而是根据一定标准进行随机时间考核，这种方式更能真实记录工作人员的日常绩效，也更能为定期绩效考核提供重要的参考依据。第二，按考核内容划分，可以分为特征导向型、行为导向型和结果导向型绩效考核。特征导向型的考核重点在于考量员工的个人特点，如品性、工作能力、沟通能力等；行为导向型的考核重点是员工在工作过程中的方式方法；结果导向型的考核重点是员工工作完成的数量与质量。第三，按主观和客观划分，可分为客观绩效考核和主观绩效考核。客观绩效考核是利用公司现有考核标准进行直接量化的绩效考核；主管绩效考核是由考核者根据一定的考核准则设计的考核体系对被考核人员进行主观评价。
综上所述，不同企业建立的内部绩效考核体系不同，选用的考核方法也不同，但绩效改进却是企业内部绩效考核必须包含的内容，它是落实绩效考核目标的具体表现。
（二）企业内部绩效考核的意义
企业内部绩效考核从本质上来看是一种针对企业内部人员工作过程的管理活动，它能将中长期工作目标分解为短期的工作指标，更有利于激励员工完成既定的工作任务。其次，在企业人力资源管理工作中，绩效考核是一个持续制定考核计划、执行考核任务、修正考核体系不足之处的有机循环体。最后，内部绩效考核与员工的实发工资直接关联，不仅能促进企业与员工的共同成长，合理分配员工所得利益，还能通过考核发现工作漏洞并将其修补完善，最终达到员企双赢。企业在设定员工薪酬时，一般都将薪酬分为固定工资和绩效工资两部分，绩效考核能保证绩效工资的合理分配和发放，更能提高员工的工作能力和积极性。
二、企业内部绩效考核的难点
（一）考核目的不明确
现代企业大多建立起了内部绩效考核机制，但大部分企业并不能完全发挥考核机制的作用。当下的企业绩效考核模式一般为：工作分析、考核标准的确定与管理、绩效考核过程管理和结果反馈等。但多数企业只是单纯地将绩效考核与员工的绩效工资挂钩，对考核本身的目的未做充分理解，这样只是将绩效考核作为管理人员工资的一种手段，严重制约了绩效考核作用的发挥。
（二）难以把握“企业整体”概念
企业内部绩效考核往往是由企业人力资源部门主管，其他部门协助进行的，但很多企业将绩效考核看作人力资源部门的专职工作，其他部门都处于被考核、被处罚的压力之下，这种现象会导致人力资源部门与其他部门之间产生隔阂，严重影响绩效考核的真实性。从企业内部绩效考核的根本目的来看，绩效考核应该是整个公司所有部门的工作，各部门都要为绩效考核工作的进行付出努力。因此，企业要积极提高内部各部门对绩效考核的“企业整体”理念，使绩效考核工作落到实处，发挥实用。
（三）考核主观性强
目前，企业的内部绩效考核评价一般都具有很强的主观性，考核结果也都是由评审部门进行保存和公布，被考核人员在考核结果公布前得不到自己考核成绩的相关信息，这就使得大部分被考核者对绩效考核产生抵触情绪，考核也就无法发挥原有的作用。甚至有些企业根本没有清晰准确的考核标准，考核者大都根据主观印象对被考核者进行评价，这就使绩效考核受到个人喜好的严重影响。
（四）存在暗箱操作
当前，许多企业已经制定了明确的绩效考核标准和考核工作流程，但是在实际考核过程中却无法得到有效落实。一些企业平时不考核，或平时考核蒙混过关，仅在年终时组织相关领导对各部门成员进行绩效考核，而且很多企业的考核过程并不公开。以上这种暗箱操作的现象，使企业绩效考核流于形式，从员工到领导都会产生懈怠的考核情绪，绩效考核也就无法发挥其原有的作用。
三、企业内部绩效考核的完善思路
（一）明确绩效考核目标
企业内部绩效考核首先要建立科学合理的绩效考核目标，这个目标要具体明确，要可量化，要能给出可行的考核方案，并且要有明确且不可随意更改的考核时间安排。要满足以上条件，企业的考核部门就要积极主动地与企业其他部门进行沟通和交流，让考核者与被考核者相互沟通，制定出合乎企业人员工作现状的绩效考核目标和方案，尽量避免考核的主观化，努力做到考核过程的透明化。这样才能使被考核者理解绩效考核的目的，达到激励员工和促进员工进步的根本目的。
（二）制定健全的考核标准及方法
不同企业的经营管理现状不同，其内部绩效考核标准与方法也不同。因此，企业要根据考核对象和考核内容来选择最科学的考核方案，具体应从以下几方面进行考虑：第一，能真实体现考核目的；第二，能激励被考核人员并对其工作起到积极引导作用；第三，能客观公正地体现被考核者的工作绩效；第四，考核方案科学可执行，易于操作。
（三）提高量化指标比重
为尽量避免绩效考核工作的主观性，绩效考核的主要内容要集中在对被考核者工作绩效的考核上。针对被考核者工作的情况，将其现实绩效与理想工作情况下的绩效进行对比，将被考核的各项数据进行量化，减少主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核工作不再流于形式。
（四）实施考核申诉制度
在企业进行绩效考核工作时，难免出现被考核者对考核结果严重不认同的情况，为保证被考核者的正当权益并完善内部绩效考核机制，有必要建立考核申诉制度。首先，要建立一个考核申诉的流程，将申诉制度具体化，一般由人力资源部门负责这方面工作。在绩效考核工作过程中要注意尊重被考核者的个人意见，认真对待考核过程中出现的问题并及时解决。要以考核标准为依据，以事实为证据，对被考核者进行科学合理的考核。其次，要加强考核工作中的互动，当被考核者有疑问时要认真对待，及时解决。最后，要及时将考核申诉的进度及结果告知被考核者。如果是考核部门或考核机制出现的问题，要及时制定整改方案并落实；如果是被考核者出现的问题，要拿出切实的证据和合理的处理结果，使被考核者信服。
四、结语
公司绩效考核管理方案范文4
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
公司绩效考核管理方案范文5
绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
公司绩效考核管理方案范文6
关键词：管理 绩效考核 服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
