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传媒公司管理的规章制度范文1
关键词：国企；班组制度；执行力
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
一、加强国企班组制度执行力的重要性
国有企业要想取得长足发展，单靠有战略眼光的领导、科学的预算决算、良好的企业体系是远远不够的，制度执行力是企业发展的驱动力，没有良好的执行力，再好的企业目标也难以实现，国有企业的执行力应从最基础的班组抓起，加强班组的执行力建设至关重要。国有企业的执行力是指全体员工对于企业政策的贯彻落实，完成企业目标的能力。是将企业目标转换为成果的关键。首先，加强班组执行力建设维护了国企改革发展和稳定的大局，国企改革需要整体员工的参与。其次，加强班组执行力建设有利于提升国企干部的整体素质，执行力涉及到企业管理的方方面面，促进企业发展的创新。
二、提升国有企业班组执行力的措施
（一）加强制度建设，创造良好的学习氛围，提升员工素质
要提高班组的执行力首先应从制度建设开始，应建立规章制度体系，使公司规章制度的起草、审核、和备案工作程序化、规范化，发挥规章制度作用，提高工作质量和效率，推动公司制度化管理进程，促进依法治企，我公司各项制度建设均参照集团公司《规章制度管理暂行办法》，结合我公司建章立制的总体目标和管理要求，规章制度的制定遵循及时、合法、规范、切合公司实际、便于实施的原则，确保规章制度的规范性和可操作性。
其次，要做到制度建设的权责分明、产权明晰，从根本上提升企业班组内执行力，也就是将企业的利益与个人的利益联系起来，在完成企业目标的同时也实现个人价值，通过这种激励机制不断推动班组人员的积极发展。
再次，要加强思想宣传教育活动。积极组织班组参加制度的知识讲座制度知识考试、制度知识竞赛等形式多样的制度宣贯活动，充分利用广播、内网、管输通讯、等多种宣传媒体进行制度宣传；在学习制度的同时应加强思想政治建设，努力提高自己的思想政治业务水平，学习党的十精神，树立正确的世界观、人生观和价值观，努力提高运用理论解决实际问题的能力，不断开创工作新局面。真正通过全员参与来共同推进公司制度建设扎实有效推进。
例如本班组实例证明了制度建设和良好学习氛围对班组执行力提升的重要性。我处把QHSE管理体系纳入每年的学习计划，要求处专干对基层场站跟班进行QHSE知识深入宣贯，并且把QHSE专项学习笔记，并纳入每月考核之中。这些工作结果充分体系了制度建设和良好的企业学习氛围对于班组执行力提升的积极作用。
（二）加强竞争机制和绩效考核
要想充分提升班组的执行力，就要引入竞争机制，首先从思想意识上打破国企铁饭碗和大锅饭的落后思想，提升企业员工的危机意识，使班组员工树立主人公的意识。其次，要建立新型的奖金分配机制，建立多劳多得的机制，使得班组成员工作差别化，使得能力高、责任心强的员工得到应有的奖励，这样能够使得自身的利益与企业的利益紧密相连，充分激发员工的积极性，例如，本班组实现绩效工作以来出现了班组员工从不愿工作到主动找活、抢活的转变，这便是绩效考核机制的作用。再次，要引入竞争机制，班组内分成不同小组进行竞争，对于竞赛成绩优秀的小组给予相应的物质与精神奖励，并使得获奖小组进行经验分享，既能够提升其积极性，也促进了整个小组的发展，有效提升班组竞争力。
（三）建立监督体系，狠抓落实
一个科学的监督体系的维持企业执行力持续高效的重要保障，只有加强监督体系，在企业的日常工作中做到时刻监督，随时修正偏离，才能够有效保证班组的高效运行，执行力的长效发展。企业班组应根据自身的实际，吸引高端的管理人才进行监督体系的管理，并在工作中狠抓制度执行力。例如本公司在2013年度就有科学执行监督体系的成功案例，结合公司管理现状和管理需要，按照2013年制度建设规要求开展制度“立、改、废”专项活动，集中梳理、规范和完善公司现行的各项管理制度，在实际的工作中针对不符合企业实际，不能提升执行力的行为及时修正和改善，对制定不合理、流程不完善、对已不适应公司发展需求的制度加以修改完善，对于在工作中发现的新问题及时聘请有关专家进行研讨，建立一套有利于促进执行力提升的方案，并在工作中加进宣传。
其次，在监督的过程中注重落实和赏罚分明。将制度建设、宣贯、执行纳入年度经济目标责任考核范畴重点对公司“十二五”以来，新建和修订的《管道运输公司督查督办及责任追究暂行办法》、《招标、非招标监督管理办法》、《基本建设工程审计实施办法》、《财务收支审计办法》、《项目建设及基建维（抢）修材料采购、定价管理办法》、《五万元以下合同招标管理办法》和《合同付款审批暂行办法》等16项管理制度执行情况进行监督检查；通过定期检查、随机抽查、专项督查等形式， 及时发现和解决制度落实中出现的各类问题，对制度执行有偏差、责任落实不到位、作风不深入、工作不力、失职渎职的单位及干部，坚决予以查处，严肃追究责任。
例如在监督体系下，有效的提升了我班组的执行力。我处主要负责全处经济合同谈判、签订和我处QHSE管理体系的建立、推进工作以及科室日常管理工作。在工作执行的过程中，依照有关合同管理法律及公司有关合同管理制度，进行实时监控，严格进行合同审查、管理、监督工作，维护企业利益，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，一年来共签订经济合同60份。完善遗留项目57份，超计划补充合同14份。通过有效的监督体系能够充分的降低不完善合同的发生率，有效保证企业班组的执行力。
总之，提升企业班组制度的执行力是十分重要的，要不断加强制度建设，创造良好的学习氛围，提升员工素质，加强竞争机制和绩效考核，并建立监督体系，狠抓落实才能有效提升国企班组制度执行力，促进企业长足发展。
参考文献：
传媒公司管理的规章制度范文2
【关键词】温州模式；家族制；现代企业制度；诚信
1.温州模式对温州经济发展的影响
1.1 温州模式对温州经济的促进作用
温州的经济发展模式受到温州重商文化的影响，温州模式选择了通过发展家庭工业和专业化市场的集群模式来发展市场进入门槛低的“小商品 ”，由传统制造业起步，并且主要围绕传统制造业在扩展。逐渐形成了行业优势。以内生型为主，外向型为辅的经济增长方式，由于经济发展的主体是民营企业，民营企业普遍存在规模较小，资金分散，缺少技术和人才等问题，因此“温州模式”倾向于进入门槛较低的劳动密集型产业。
1.2 温州模式对温州经济发展的消极作用
1.2.1 温州模式中的家族制的弊端
不可否认，家族制对初期民营企业的发展表现出很强的适应性，有利于企业的低成本扩张和高效运作。企业家族化会导致决策失误。家族制企业在经营中实际上是家长个人决策。现在大多数民营企业家集董事长和总经理于一身，企业的管理权和重大决策权完全由一人掌握。而决策者不能很好理性的做出决策。往往造成投资的重大失误或经营方针的重大失误。企业家族制主要是以为亲情为主的管理模式，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，不能很好的对公司进行有效的管理，从而使企业管理混乱不堪，缺乏代现化企业管理制度是阻碍企业的发展。
1.2.2 温州民营企业诚信危机
1.2.2.1 缺乏诚信制约温州的经济良性运作
缺少对消费者的诚信其突出表现在，一些民营企业缺乏必要的诚信经营观念，宁愿选择不讲诚信损害消费者利益来追求企业最大利润，在经营活动中只考虑自己眼前的现实利益，不考虑消费者利益，以次充好，广告虚假，商品质量差等。企业出现不诚信的行为是因为民营企业经营者自身素质低。他们可能是诚信最大的受益者，也可能是不讲诚信最大的受害者。我国的民营企业经营者整体素质偏低，主要是经营管理素质低下，管理方式粗放落后，在合同管理、财务管理方面严重欠缺，造成企业欺诈、被骗等现象发生，加大企业信用风险。
1.2.2.2 冒充品牌，没有自己品牌
品牌其实是产品概念对应的消费群体的情感需求，企业所塑造的产品品牌应该是该产品对应的消费者的情感价值的具体体现。企业的品牌不是有企业自己创造的，而它一定是消费者认同的。品牌不仅仅是价值的聚合，更是情感的载体。这种被认同的价值是由很多元素组合的，是需要时间的，因为这不是一个简单的利益价值认同，也是一种情感的需求。温州许多民营企业就没有自主品牌，一味的模仿其他品牌，久而久之，企业就失去了品牌效益，没有一个消费者说企业的品牌只有对应其心理情感的价值才会去消费，好感只是情感价值的一部分，还要累积更多的情感价值，才能达成品牌的整体认同企业的品牌只有对应其心理情感的价值才会去消费。而温州企业往往就是失去了消费者对品牌的整体认同和对产品的好感，导致企业不能做强、做大。
2.如何克服温州模式中的弊端促进温州经济的发展
2.1 改革家族封闭治理,引进公司制管理
温州家族企业生命力源泉在于”使管理层本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉”。温州家族企业要在激烈的市场竞争中焕发生机，必须实施非家族化管理。非家族化管理的核心问题是在家族企业中移植接入现代企业制度。令人可喜的是，不少家族企业已开始突破家族制，吸收一些现代公司制度的优点。针对家族企业的矛盾，必须建立和完善企业的各项规章制度。而建立起一整套企业的规章制度后，企业主必须首先带头遵守，做到”有章可依，有章必依，执行必严，违章必纠”，而且不仅自己不违章，在对待违章的家族成员时也不能手软。让企业的规章制度成为公司的”宪法”，维护规章制度的权威性，这是国外管理思维中的精髓，也是温州家族企业所最缺乏和最难以改变的。因此必须重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，为建立现代企业制度打好制度基础。
2.2 建立诚信机制
民营企业要建立诚信经营的自律机制 全社会企业诚信经营的实现，是通过一个个企业来完成的。近几年，温州的“正泰”、“德力西”、“美特斯.邦威”等一批知名企业就是靠“企业信用”获得巨大的经济效益与社会效益。 为此，企业必须建立诚信经营的自律机制。温州要尽快建立和完善失信惩罚机制：要建立社会公示制度，不论是企业还是个人，如果出现恶意逃废债务、失约失信，经公证鉴定，受损方均可通过各种合法的方式进行公示，督促其自觉守信履约，形成社会信用监督。
2.3 树立品牌意识，创建品牌
如果一个企业要想做强，做大，必须树立自己的品牌意识，因为品牌就企业的形象，而品牌并不是自己创造的而是消费者的认可，是消费者对企业感情的一种需求。要树立品牌，有以下几种方式：
（1）加强公共关系，因为企业要搞好与各个方面的关系，树立和改善企业形象，增进消费者对企业的了解。增强品牌在消费者心中的情感。
（2）加强广告宣传，可以增加消费者对企业产品的可信度，消除顾虑，广告可以利用大众传媒可以扩大企业知名度，其具有很强的情感表达和感染能力，更能表现企业的价值，吸引消费者。一个企业品牌就是企业的生命，建立良好的品牌形象，才是企业生存之道。
参考文献：
[1]周德文.温州模式[M].厦门:厦门鹭江出版社,2009.
传媒公司管理的规章制度范文3
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组
传媒公司管理的规章制度范文4
关键词：电视传媒；财务管理；关键问题引言
发展与改革是21世纪的两大旗帜。在新型经济模式的刺激下，合理的财务管理方法正逐渐渗透到各行各业。电视媒体财务管理是市场经济体制催生出的一个新事物，它不同于传统的网络财务管理和绿色财务管理。目前，我国整体处在一个变革时期，广电行业也是这个时代浪潮中的一员。但诸多问题也存在于电视媒体的运营环节，这就要求管理者通过渐进式改革，建立合理的管理制度，确保电视传媒单位的财务运作处于一个良性循环中，使得广电企业成为真正意义上的“自主经营、盈亏自负、力求创新、不断完善、富有活力”的市场主体。
1.电视媒体财务管理目前尚存在的问题
1.1主体多元化与职能多重性
会计学上有一个“会计主体”的概念，也即其服务对象非此即彼。在会计日常工作中，“主体假设”决定了处理具体业务的方法途径。打个比方，会计的服务对象就是一个从事专门业务的个体，会计本身需要选择一项适合的会计技能为其提供服务。再比如，医药行业和餐饮服务行业都是商业企业，但在进行成本核算时，需要建立不同的数学模型，分别用“顺推”和“逆推”两种方法。所以，即便在同一个企业内部，由于经营情况的多变性，“一元主体系统性缺陷”逐渐凸显。电视行业在形成初期，这个现象还不甚明显，一旦进入市场，这个缺陷便立刻暴露出来。电视企业往往扮演着不同角色：当其充当宣传媒介时，是一个公共财政主体，性质类似于一级政府职能部门；推广公益活动时，又转变成一个社团，例如倡导扶贫、救灾一类的公益事业；而有偿传播经济信息时，它本身又成为一个具有盈利目的的企业主体。所以在进行财务分析时，就需要具体问题具体分析，区别对待上述三种不同身份，制定不同指标、不同模型、不同标准，建立合理的资金支持和个人奖惩制度。以概率论和数理统计为理论基础的收视率、占有率已成为衡量电视节目优劣的客观评价标准，但要根据节目的播出时段、频段以及节目性质、适宜观众年龄阶层，辅以合理的修正系数。否则简单的平均值将无法彰显公正和公平。
1.2多途径资源补偿的不对称性
各级财政每年度都会向同级电视台拨款，这体现了公共职能补偿，不过这只占广电系统收入的很小一部分。随着社会的发展广播电视的产业属性日益明显，政府财政的支持远远不能满足广电事业自身发展需求，广电经营收入成为广播电视产业的主要经济来源。举例说明，零七年全国影视收入1350亿，财政拨款只占14%，约为190亿元。
CCTV在2011年广告收入为100亿元，财政拨款约为五千万，比例只有0.5%。每级电视台还要定期制作文化传承类节目，承办各类公益演出活动，这些活动费用是没有资金支持的，只依靠赞助必将捉襟见肘。据不完全统计，广告收入占据大多数电视台九成以上的总收益。但目前对于广告收入的性质界定还不甚清晰。首先，广告收入要提取一部分充当频段资源价值，在评估经营总收益时要将其扣除。在制作财务报表时，如果不加区分直接将广告收入作为国家资源使用收入或节目经营收益，就会低估或高估媒体的经营业绩。数字报告如果不对各项指标的经济意义作出明确阐述，就会作出与事实相悖的激励政策。再者，广告往往是按时段排布的，时段广告本身与前后的相关栏目也有关联性，如果不通过合理的方法将各广告划分到具体栏目时段，仅仅生硬的比较栏目收入，忽略投入产出比，这是不符合财务学基本原理的，甚至会导致错误决策。因此常规企业的成本核算方法是不能原封不动的搬进电视媒体系统。
1.3工艺流程、成本动因复杂，定量管理困难
近阶段，电视财务领域对于媒体财务成本核算普遍存在争议。自始至终，成本核算问题都无法规避两个问题：成本动因和工艺流程。关于成本动因，学术界基本认同AAA的定义：为达到特定目的而发生的价值牺牲。在成本核算体系中，计划成本或者预算即是一种为达到目的而数量化的牺牲。而成本控制与分析则是为评价牺牲程度而设立的指标。对于电视节目，便是投入产出比。中国传媒多具有“双重身份”，成本核算要区分不同职能，且要将时段广告收入具象化。制造业的成本核算与工艺流程息息相关，其市场价格评价体系已经很成熟。但电视节目制作没有生产流水线，它没有固定的工艺方法，也没有完善的市场价格体系，尤其是人力资源支出这一块更为突出。定额管理模式的弊端已经逐渐在高新产业中逐渐显现，而在传媒行业更是明显。卡普兰的效益管理模式为传媒财务管理开辟了新思路。
1.4营销方式特殊性与当前收支情况不符
营销方式与组织收支密切相关。大多数电视机构借出售广告时间来赚取收入。这就决定了广告价格是与频段资源、收视率正相关的，也就造成了成本价格的非线性关系。再者，当年收入是由前一年度的频段资源和收视率创造的，在空间上又出现了收支的相左。另外，开路电视（公交车上已普及）并未直接出售给观众，节目只起到桥梁作用，低收视率节目非但没有给广告带来帮助，反倒会影响广告价格，带来不利影响。当下，几乎所有企业的节目成本核算均以当期收支为基础构建投入产出模型，其合理性还有待讨论。
1.5电视财务实践缺乏有力的理论支撑
电视源自西方，彼时西方财务管理的理论积累已经比较完善。西方财务理论依据政府部门、公益活动、企业单位的机构划分原则，将财务理论分为公共财务和企业财务两类。这就带来了一个好处：商业电视和政府电视都能够按需分配、对号入座。BBC、NHK隶属于政府电视，无任何广告插播，完全依靠政府拨款生存；时代华纳则是高度商业化的企业，自主经营、自负盈亏。我国电视传媒情况很复杂，划分标准不明确。对于中国的电视财务管理，不仅涉及了两大基本财务理论体系，而且要具体问题具体分析，尽快填补基本理论无法覆盖到的空白。这是一个相当繁杂的事务。同时与之相随的指标体系、国标、评价准则也无法脱离理论验证，模型建立过程比普通企业困难许多。目前，正是由于财务理论的不健全，财务管理即便有新思路、新方法，但执行起来困难重重。
2.加强传媒财务管理的相关策略
2.1“集权为主、分权为辅”的管理模式
广电集团内部结构可以是松散管理（各单位互为独立，存在竞争关系。），也可以采用集权管理制（财务战略、财务制度、财务政策都有统一标准）以湖南广电为例，湖南广电产业发展：从最先开始局台分离、网台分离、集团化整合到现在的“制播分离”，湖南广电改革经历了几轮分分合合，媒体产业在螺旋式上升中成几何倍数增长。第一轮改革，1993年湖南广电开始以“放权”为核心的第一轮改革，改机制，激活人才；改体制，上市融资；建平台，拓展产业。创办湖南经视激活湖南卫视，并进行了会展、酒店以及旅游项目的多元投资，1999年，湖南广电总创收首次突破4亿元，扭亏为盈。同年，由湖南广电控股的湖南电广传媒股份有限公司并成功上市。第二轮改革，于2003年推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗为核心的第二轮改革：首先，将频道资源整合，实行捆绑运作。各频道相对独立，各频道的节目生产及经营实行统一管理，财务集中统一管理。规范财务管理，实行适度集中。第二轮改革立竿见影，湖南广电广告收入实现了突破性的增长。创造了一批优秀栏目、节目，形成了全国性的品牌优势，开启了中国电视节目的新篇章。第三轮改革，2010年6月湖南广播电视台和芒果传媒有限公司正式挂牌成立，芒果传媒的组建，将实现湖南广电“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”的第三轮改革目标。2010年湖南广播电视台的年经营创收首次突破了100亿元大关，成为了除央视之外第一个总收入过百亿的省级广电。
大量实践证明，集权和分权相结合的管理模式更适应现代传媒的发展，“集权为主、分权为辅”，在保证集团整体利益的大前提下，保持企业集团各内部机构的积极性和创造性，有效提升运营效率、降低经营成本。以下我们简单分析实现财务管理的常用方法。
（1）在组织结构上寻求变革。应该说，当前财务与会计合二为一的模式存在诸多弊病，应要将财管机构和会计核算机构分开，减少两者间的互联性。
（2）资产管理。这是集团管理的重中之重，也是实行产业改革的必由之路。广电行业属于高投入行业，经济体制、核算方式对其运转的影响较大，因此急需建立一套有针对性的资产管理制度；资产控制范围要全面，包括设备的实用性、安全性、需求程度、性价比都应纳入考察范围。各单位的硬件设施相差无几，但在知识经济时代，决定广电集团竞争力的主要还是软实力，也即无形资产的数量和质量。
（3）财务主管委派制。该方式可以为传媒实现财务集权提供有效保障。委派单位将全权负责财务主管的选拔、参评、奖惩等任务，财务主管的薪水由委派单位承担，其本人会在下属单位之间轮岗。
（4）设立严格的财务报表制度。在集团内部设立旬报、月报制度，可以及时掌握企业各项经济任务的进展；现金流量表能明确显示出集团的资金流向状态，帮助决策者掌握单位流动资金的最新情况，以随机应变，尽量降低运营风险。一个健康运营的企业，首先要做到以收抵支，再就是按期偿债。这要求电视媒体要合理管控现金流动向，保证集团货币资金处在良性循环中。
（5）运用计算信息处理技术。21世纪是信息爆炸的时代，各行各业都离不开计算机的参与。建立一套适应本单位的财务管理软件，能够极大提供工作效率，节省人力、财力、物力，同时降低了出错率，进而大幅提升单位运营效率。
2.2加强内部会计管理控制
由于会计这个岗位的特殊性，它是集团管理的一个重要组成部分。行之有效的内部会计管理控制，对于提高会计信息质量大有裨益，也是深化体制改革、强化财务管理、提高运营效率的必然要求。近年来，诸如“世通公司造假案”、“安然事件”、“巨人崩盘”等事件，大多是由于内部会计管理不到位，导致整个集团从内到外一步步发生“霉变”。内部会计控制要建立严格的规章制度和监督机制，规范会计行为，保证会计资料不弄虚作假，全面反映运营状况，同时坚决杜绝信息泄露，及时纠正错误和作弊行为，保证集团的财产不受侵害。
2.3施行全面预算管理
预算的制定带有一定的不确定性，因其的得出过程或多或少会掺杂经验成分，这就要求管理者要不断将预算数值与实际数值进行对比，找出症结、分析原因，实现对经济活动的更好管控。
预算管理体系的精髓便是清晰的责权架构，当前财务预算管理要把握两条主线：现金流预算和效益预算。相关部门要努力拓展业务范围，提高预算精度，并定期考核预算执行情况，将其视为一把标尺，对整个公司的常务工作起到刚性约束的作用。以下分析目前预算工作需注意的几个关键点：
（1）实行以集团战略为指导思想的预算管理。日常预算管理是集团实现可持续发展的基础。全面的市场调研和合理的自身定位是制定有效预算报表的前提，只有明确长期发展规划，才能以此为基础编订合理的预算，使得预算工作有条不紊的进行，而不是盲目的摸索和修改。
（2）预算要能切实反映市场动向。预算指标不是凭空捏造，它要有大量的实验数据支撑，要能经得起市场考验，否则也就失去了制定预算的意义。首先，电视传媒的收入额要准确把握，这是制定其他预算的前提；再者，预算指标不可以过硬，常言道“计划赶不上变化”，管理者要根据实际情况灵活对预算计划做出微调，使得预算工作留有余地，否则会使预算工作步入执行难的窘境。
（3）预算要基于价值链管理。预算管理的另一作用是能够协调部门之间的利益冲突。价值链犹如机械传动系统中的链轮链条，缺少一环便会导致整个传动系统的运行不稳定。各部门应通力合作，以实现集团利益最大化为最终目标，暂时搁置内部矛盾，不断提升媒体的市场竞争力。从这个意义上说，预算的一大任务也就是合理切割集团的“蛋糕”，实现各部门的协调发展。
（4）合理的奖惩制度是预算工作的有力支撑。绝对的权力会导致绝对的腐败，这凸显出考了监督工作的重要性。预算是绩效考核的标杆，一方面它可以为绩效考核提供参照，同时管理者也可根据执行结果修正优化考核体系，使得考核结果贴近实际，产生良好的激励作用。考核制度是预算管理的“护卫”，合理的奖惩制度能够极大调动员工积极性，使得媒体工作者拧成一股绳，为实现集团长远战略目标奠定坚实基础。
结语
电视媒体由于其自身的固有特性，其财务管理面临的挑战和不确定性都较多。财务管理本身是一项技术性工作，合理的财务管理制度是电视台制作、传播、营销等各个环节所必需的。广大电视工作同仁，应不断创新、寻求更切实有效的财务管理方法，为中国电视传媒业的发展添砖加瓦。
参考文献
传媒公司管理的规章制度范文5
关键词：企业文化；企业发展；文化建设
中图分类号：F55 文献标识码：A
DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.05.024
文章编号：1672-0407(2012）05-042-02
收稿日期：2012-04-10
在当今市场激烈竞争的条件下，企业要实现发展战略，就要重视和加强企业文化建设。企业有了积极向上的优秀文化，就会不断地创新、不停地发展。企业文化在企业发展中起到不可轻视的关键作用。长春公交集团是长春市唯一的国有控股股份制城市客运企业。自2001年成立，至2006年改制揭牌的这几年里，集团上下团结一致，目标一致，建树企业文化，彰显企业精神，强化设施建设，规范经营管理，提升运营手段，提高服务水准，为长春市的经济发展和文明建设作出了一定的贡献。特别是西昌汽车公司，把企业文化有效地渗透和贯穿到企业管理之中，对企业发展起到了应有的作用，在这个过程中，使笔者对企业文化也有了由衷的理解。
一、站在新起点凝人心
企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。一个企业对企业文化有足够地认识是很重要的。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”
长春公共交通事业始创于1935年，是长春最悠久的行业之一。辗转半个多世纪，经几代公交人艰苦努力，逐渐发展成今天这样的运营模式。长春公交集团揭牌正式成立后，公交战线迎来了新的发展时期。我西昌公司在公交集团的领导下，认识到要想站在新的起点上，必须首先认清形势，看清目标，捋清思路；同时，必须建树企业文化，用企业精神和目标引导员工，心系公交，心倾企业，心植岗位。西昌公司的领导者们懂得：只有凝聚员工，只有齐心合力，才能完成新起点后的新任务。党委多次组织学习，统一思想，层层培训，收到了良好的效果。在企业发展时期，企业文化起到了根本的作用。
二、抓住新机遇知竞争
企业的核心竞争力是企业不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。拥有核心竞争力的企业，会具有企业文化有关的特质，应具有良好的市场前景，内外一致的企业形象，真实稳定的财务状况，热情诚信的服务态度，团结协作的团队精神，以乘客为中心的经营理念，鼓励员工开拓创新的激励机制等。企业文化的魅力是无处不在的。
纵观西昌公司整个内外客运发展趋势，公司进行全方位、多角度、深层次的市场预测，把握市场流程。企业利用改制、改革的良好机遇，大力宣传，形成共识，了解形势，确定发展思路，明确未来三年发展目标，即一年打基础，两年上水平，三年走向可持续发展。通过安全的运营质量，在做好日常运营外，还稳定了一汽大众、市政府、省广传媒等十余家客户的班车服务。其次，把竞争机制贯穿企业管理机制中，不断增添服务项目，让市民满意。如长春清明文化活动，增添祭扫专线等。企业加强企业文化建设，不断提升企业的核心竞争力对企业发展至关重要。
三、迎接新挑战研管理
企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础，内部控制往往通过规章制度来体现。规章制度的生命力在于执行，没有优秀的企业文化，就不会统一员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情。就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了强化内部控制和强化企业管理，提升经营管理的效率和效果，应当重视和加强企业文化建设，这样才能致力和打造优秀的企业文化，以致企业愿景得以实现。
西昌公司从公司管理层到所属车队管理人员，转变经营理念，推进全局战略。在集团所属公司中率先创新管理体制，突破合作经营困局，完善托管权限；明确责、权、利关系，解决利益分配关系，从根本上扭亏为盈；同时，认真研究科学管理，实行单车核算，建立合理的分配制度，实现管理到人、核算到队，指标风险全员共担，最大限度满足市民乘车需求，整体运营呈良性发展趋势。企业文化的作用不断彰显。
四、创造新业绩亮精神
传媒公司管理的规章制度范文6
一、改善物质条件，坚持文明生产
一是加大资金投入，改善基础条件，做到物态安全。从客观上看，生产工艺、设备的技术水平先进与否、作业环境优劣和安全设施是否健全等等，是直接影响安全生产的重要因素。因此，必须加大资金投入，为文明生产提供一个良好的物质基础。二是加强生产组织，优化要素组合，做到协调运转。安全生产是一项复杂的系统工程，是人与人、人与物、物与物、工艺流程与操作环节等要素组合的结果，只有将这些组合达到科学、协调、顺畅的状态，生产组织才能在安全有序的轨道上运行。因此，提高企业生产组织水平，科学配置各种生产要素，是确保安全生产的关键因素。
二、丰富安全文艺作品，构建安全价值体系精神形态是安全文化的主要表现形式，其核心是安全价值体系
对职工的思维模式、行为方式和生活习惯产生了深刻影响，使职工在生产过程中的思维表现出“安全第一”、“我要安全”等思想特点，行为方式也呈现出“自觉遵章守纪”和“主动追求安全”等趋向，从而实现安全生产。
一是借助企业文化载体，丰富安全文艺作品。企业文化的发展为安全文化的普及奠定了基础。因此，借助企业文化的各种有效载体，通过艺术创作，对企业安全工作和安全活动的基本内涵，从各个角度进行表现和加工，形成丰富多彩的安全文艺作品。例如，举办以安全生产为主题的书法摄影比赛，以文明生产为主题的诗歌创作和朗颂比赛，以质量标准化建设为主题的小品和快板等等，用这些文艺作品的群众性和通俗性，在潜移默化中提高职工的安全文化素质。
二是加强理论研究工作，把安全文化价值体系纳入企业经营理念中。安全文化建设和安全价值体系的培育，在很大程度上来源于对各级组织广大干部职工安全生产工作的理性认识。只有坚持继承与创新相结合，经过不断地实践，深入地总结，逐步对安全工作的客观规律产生科学的认识，才能形成科学的安全理念、安全思想。在日常工作中，要加强对安全工作的研究，认真总结公司和本单位安全工作的经验教训，广泛吸纳科学理念和典型经验，利用全新的理论成果和安全技术，并将其在确定企业发展战略规划，用科学的、理性的安全价值观指导企业的安全生产。
三是加强思想政治工作，唱响安全生产主旋律。要在丰富安全文艺产品和强化理论研究的基础上，广泛利用报纸、横幅、标语以及网络等现代化宣传媒体，全方位、立体化的开展以安全为内容的思想政治教育和新闻宣传工作，引导职工确立正确的安全价值体系，使员工把自己的人生价值同企业的命运、社会的稳定和家庭的幸福紧密的联系在一起。
三、完善规章制度，规范行为准则
安全文化的组织形态，是指安全工作的制度规范。就企业而言，安全文化的组织形态包括国家颁布实施的安全生产法律法规，行业制定的安全规程以及企业内部出台的安全管理制度等，其目的都是规范职工安全行为的准则，养成自觉遵守安全规程的习惯，确立企业安全生产的保证体系，必须在以下三个方面下功夫：
一要切实落实安全法律、法规和企业安全管理制度。应该说，随着市场经济体制的不断完善，现阶段国家在安全生产方面推出了一系列行之有效的法律、法规，为了贯彻落实这些法定的文件，企业在长期的生产实践中也形成了具有本企业特色的比较完善的安全管理制度，但在执行落实的广度、深度和力度上，一些单位还做得不够，必须加大力度，在安全制度的落实上下苦功夫，确保规章制度在安全生产管理过程中发挥约束、调整、控制、激励作用。:
