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国企公司管理制度范文1
一、德国公司的公司治理环境与公司治理结构
1、德国公司的公司治理环境
第二次世界大战以后，德国实行市场制度，其最高指导思想是“竞争秩序”观念，即由国家的秩序政策的力量维护自由的市场经济。会计作为管理企业经济活动的一种有效手段，充分体现了这种秩序观念。如在会计工作规范上，德国没有单行的会计准则，而是试图通过规定企业所有经济业务的会计处理，其会计规范是由政府通过分散于《公司法》、《税法》、《商法》中的规定来体现，即“会计规范法典化”。
在德国，独资公司占企业总数的87.3％。中小企业大都是无限责任公司，有限责任公司只占公司总数的5％左右。大型私有企业、大型国有企业以及少数大型“公私合有”公司，都基本上实行股份有限公司的企业制度。但大股份公司在企业总数中的比重并不大，只占公司总数的2％左右。
德国股份公司的所有权结构也具有与美、英等国完全不同的特点。企业和家族在股份公司所有权中占主导地位，大约85％的大型股份公司至少有一位持股量在25％以上的股东。由于股权分布较为集中，股票的投机成分较少，大部分股东可以通过向监事会委派自己的代表以直接获取会计信息。因此，资本市场对会计信息披露的要求不是很高，股票交易所对公司的财务报表和审计也没有额外的要求，影响很小，其他主要利益相关者也都可以直接从企业中获取会计信息。这种高度集中的所有权结构决定了德国公司的公司治理和利益相关者会计监督必然采取以内部监督控制为主的模式。
另一个值得注意的是银行在德国公司治理中的作用。德国的银行可以持有工商企业的股票，虽然银行持股的比例仅为10％左右，并不是很高，但由于德国的银行可以充当小股东的股票托管人，并被赋予可撤消的投票权，所以银行凭借这种投票权可获得比实际持股比例多得多的投票权，从而能够在股东大会上通过投票有效地选举自己的代表进入公司监事会。另外，银行对企业的贷款性质也使得银行成为德国公司一个非常重要的利益相关者。
2、德国公司的公司治理结构
德国公司治理结构的典型特征是其“共同决定”的治理模式。共同决定（Co－determination）就是由雇员选举自己的代表，与股东代表一起共同组成公司决策机关，实行联合决策式的“两会制”。在这种模式下，公司治理结构主要由管理委员会（相当于美、英的高级管理部门或执行委员会）和监事会（相当于美、英的董事别组成。管理委员会的委员被称为执行董事，负责公司的具体运营。监事会成员不能充当管理委员会的成员，不得参与公司的实际管理。
德国《股份公司法》规定，监事会是公司股东、职工利益的代表，是公司的监督机构，具有任免执行管理委员会成员和主席的权力；监督执行管理委员会成员是否按公司章程行使经营权；对资本增减、筹资与投资等重要财务事项进行决策；审核账簿、核对资产，并在必要时召开股东大会。由于公司监事会有权聘用和罢免管理委员会成员，因此，监事会在公司治理中发挥着特别重要的作用。
二、德国公司的利益相关者会计监督体制
由于德国公司的公司治理环境和公司治理结构均与美、英等国有所不同，因此德国公司的利益相关者会计监督体制与美、英等国也有很大区别。
1、监事会审计
在德国公司中，由于管理委员会全部都是执行董事，而监事会成员不得在管理委员会兼职，监事会的成员都是非执行董事，再加上监事会有任免管理委员会委员的权力，使得监事会的监督在整个监督体系中发挥着重要的作用，无须像美、英等国那样设立独立董事及审计委员会。
德国《股份公司法》规定：监事会可以检查公司账簿、文件和财产物品；也可以为此目的而委托某个监事会成员，或者为了某些特定任务而委托个别专家。在检查公司账簿时，有权委托财务专家和会计师，这些权利是保证监事审计职能得以发挥的重要前提。监事会的信息主要来自执行董事会，因而重点对信息披露的真实性、完整性和合法性审查。由于德国公司的监事会实质上是由股东、职工和银行三方面共同控制的，因此，监事会对管理委员会的监督就能够较好地体现股东、职工、经营者、债权人等利益相关者之间的相互制衡关系。
2、税务审计
税法对德国财务报告和审计的影响非常大，企业编制财务报告所采用的原则应与税法要求相一致，所有纳税扣减项目都要在财务报表中反映。为保证公司的财务报告遵循税法及其细则的规定，德国还开展税务审计，成了保证德国公司财务报告真实性、客观性的又一道屏障。
3、独立审计
虽然德国的独立审计总体上讲还不很发达，但对于股份公司来说，独立审计也发挥着重要的作用。以1931年为标界，在此之前，审计业务主要是由非专家的监事负责进行，而在此之后，审计业务则委托给了专业审计人员实施，但监事会具有选择和更换审计人的权力。1965年的股份公司法规定，对全部公开公司和达到一定规模的公司都要进行审计。1969年的公司法又将审计对象扩展到公开公司以外的公司，在该年制定的《关于一定和康采恩的》中，规定无论企业的法律形态如何，一定规模以上的企业必须披露年度决算书并接受决算审计师的强制审计。
4、内部审计
在德国公司，企业内部审计出现较早。德国最大企业之一的克虏伯公司。从1875年开始就已经开展内部审计工作。德国公司的内部审计机构的隶属主要有三种情况：（1）隶属于管理委员会，这种方式在少数特大型企业中采用；（2）隶属于总经理，大多数德国企业都采取这种方式；（3）隶属于财务副总经理，有一部分企业采用这种方式，但将会越来越少。显然，与美国公司内部审计更多的是隶属于财务副总经理或主计长的状况相比，德国公司内部审计在公司中的地位和层次相对更高，这与德国公司更重视内部监督有直接的关系。
三、结论和启示
通过上述，笔者认为可以得出以下几点结论和启示：
1、德国公司利益相关者监督体制不仅注重股东利益的保护，而且特别注重对债权人和职工利益的保护，其监事会成员中既有股东代表，又有职工代表和银行代表，这与德国在公司治理中倡导“利益相关者共同利益最大化”的理念有很大关系
在我国，虽然《公司法》对监事会的设置做了原则规定，并要求监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。但由于没有明确规定职工代表比例的下限，因此，上市公司监事会中由职工出任的监事并不多，仅占全部监事的20％左右，并且当出现意见分歧时，上市公司监事会的议事方式和表决程序通常是采用一人一票的投票制度，职工代表的意见很难左右监事会的决议。至于债权人及其他利益相关者的监督在监事会监督中就更难体现。因此，监事会的监督实质上代表的仅仅是大股东的利益。我国企业公司治理环境的状况与德国公司较为接近，德国公司所倡导的“利益相关者共同利益最大化”的理念及其利益相关者会计监督体制的基本构造很值得我们借鉴。
2、德国公司监事会的独立性和权威性使其监事会的监督在整个会计监督体系中发挥着核心作用
监督主体与决策主体分离从而使监督主体保持实质上的独立是构建有效的利益相关者会计监督体制应遵循的一项基本原则。我国企业监事会的监督与德国公司的监事会监督形成了鲜明的对照，实际运作情况很不理想，大多数企业的监事会没有发挥应有的监督作用。主要有两方面：一是监事的遴选机制使得监事会无法保持其独立性；二是监事的专业素养不足，缺乏权威性，无法完成监督董事及公司高级管理人员的重任。因此，切实保障监事会的独立性、提高监事的素质是完善我国利益相关者会计监督体制的一个重要问题。
国企公司管理制度范文2
为了规范期货经纪公司接受出资活动，促进期货市场健康发展，现就期货经纪公司接受出资若干问题规定如下：
一、期货经纪公司不得接受各党政机关、部队、人民团体和国家核拨经费的事业单位的投资，经国务院批准的除外。
二、期货经纪公司不得接受各类金融机构的投资。金融机构是指中国人民银行的《金融机构管理规定》中规定的金融机构。
三、期货经纪公司不得接受外资、外商投资企业的投资。
四、期货经纪公司接受本通知前三项规定机构以外的企事业单位投资、投资单位必须符合下列规定：
（一）具有法人资格；
（二）最近连续两年盈利；
（三）对期货经纪公司加上对其他机构的累计投资额，未超过该投资单位净资产的50％；
（四）不得以银行贷款向期货经纪公司投资。
五、期货经纪公司之间、期货经纪公司与企事业单位之间不得以换股形式相互投资。
六、一家期货经纪公司对其他期货经纪公司的投资不得超过接受投资的期货经纪公司资本的50％。
七、未经中国证监会批准，期货经纪公司不得向个人募集股本。
国企公司管理制度范文3
关键词：国企；管理创新；途径
一、引言
伴随社会主义市场经济的快速发展，企业只有创新管理制度，才能在发展中存活下去。尤其对于国企来说，由于管理思想和管理方式上的陈旧，加强管理创新已经成为必然选择。要想创新管理，要从四个方面着手，首先要更新思想观念，其次是创新管理制度和管理技术，最后在人才的选拔方式上也应当有一定突破。
二、国有企业管理上存在的问题
首先，由于受一段时期计划经济管理模式的影响，国企的管理方式一直处于落后封闭的状态。譬如，许多国企管理者思想较为狭隘，只想着如何提升自己的政绩，获得更多收益，却忽略了整个企业的经济效益。还有的管理人员没有产品营销意识，只局限于眼前的蝇头小利，从而错过了许多发展良机。[1]另外，国企的管理层较多，这大大降低了整个企业的运营效率，也不益于企业的长远发展。归根到底，是国企的管理思想太过陈旧。其二，国企在管理职位的选拔上也存在一定问题。大部分国企在选拔管理人员时，都是挑选有较长工作年份和一定工作经验的。这就使得许多技术人才上升至管理职位，但这样的技术人才很多又缺乏一定的管理经验。而一批年轻且具有管理才能的员工则不能晋升到管理职位。这就造成了人才配置的错位。其三，当前，国企管理的方式也存在问题。各个管理部门的工作都相对独立，秉承各管各事的原则。每个环节有每个环节的管理者，互不关联。这就割裂了一个企业的整体性，忽略了企业的全局发展。
三、国企管理创新的途径
（1）管理思维的创新。有资料显示，由于长久以来受计划经济体制根深蒂固的影响，一些国企管理者至今还没能认可市场经济的巨大潜力。譬如，许多国企管理者忽略了市场这一重要资源，缺乏对它的深刻认识。市场和计划都只是发展经济的手段，市场比计划更具灵活性，也更符合经济发展的规律。除此以外，还有的管理者缺乏对现代企业管理制度和管理手段的了解，不善于资本经营，不熟悉营销管理。所以，转变企业管理者的思维方式是当务之急。转变管理者的观念有许多行之有效的办法。例如，可以加强对企业管理者的培训教育。通过科学合理的培训，使管理者从思想上改变对社会主义市场经济的认识。另外，还可以引进有良好思想认知的高级管理人才，为企业的创新发展注入新鲜的血液。
（2）管理制度的创新。我国国有企业在管理制度上存在一些问题，急需整治创新。很多企业的管理制度对员工没有约束力，员工很少按照企业制度来规范自己的行为。制度变成了空壳。还有的企业管理制度不够严密，员工在执行时较为懒散，很少有人真正做到遵守到位。随着经济全球化的快速发展，我国的国企正面临着内外双重的压力，如果再不加强管理制度的创新，将很难在激烈的市场竞争中发展下去。[2]创新管理制度有许多办法，行之有效的是借鉴国外的管理制度。因为国外发展市场经济的时间长，经验丰富，他们在企业的管理上创新了许多管理制度，这些制度具有一定的科学性和可行性，值得我们借鉴与学习。另外，国内的民营企业在管理制度上也有很多创新，国企可根据自身的情况，适当借鉴。
（3）管理技术的创新。国企管理技术之所以要创新，主要有两方面的原因。一是外部的市场竞争和多变的市场环境。当前，企业的市场竞争日益激烈，如果不加强管理技术的创新，将与社会脱节。而且多变的市场环境要求企业在信息的获取与传递上都要及时准确。这是国企技术创新的外因。另外，由于国企内部的管理层次较繁杂，一个命令的传达往往要经过多个部门的批准，这在一定程度上阻碍了企业的高效运转。因此，加强管理技术的创新成为国企管理的当务之急。当前，解决这一问题的首要举措就是引进现代信息管理技术[3]。现代化的信息管理技术能加速信息的传递，扫除因管理层太多而带来的重重阻碍，并大大提高企业的管理效率。
（4）人才管理的创新。众所周知，人才是一个企业的核心和灵魂。人才能够利用自己的知识推动企业的发展。譬如，管理人才可以把自己的管理理念付诸企业的管理实践，这样就将知识转化成了企业的生产力。又如，有的技术人才依靠自己的理论知识和专业素养，开发出更高效节能的技术设备，不仅能提高企业的运作效率，还有利于降低企业的生产成本。对于人才管理的创新，笔者认为有以下几个方法。一是改革国企选拔人才的方式，不再局限于以工龄和工作经验为选拔标准，多为年轻的管理人才提供发展自己的机会。二是多引进高级技术人才，推动企业的技术革新，从而使国企在内外双重压力的境况下，突出重围，快速发展。三是对企业员工实行差异化奖励。根据员工对企业做出的贡献多少，给以不同程度的奖励。这种差异化的管理方式，对员工的工作积极性也起到一定的激励作用。
四、结语
伴随经济全球化的快速发展，国有企业也在不断发展。但依然存在诸多不足。国企要想在市场竞争中继续发展下去，就需要不断地进行各方面的创新。在所有创新中，管理创新处在极其重要的位置。加快企业的管理创新，要注重思维方式的创新，管理制度的创新，管理技术的创新，以及人才管理的创新。只有这样，才能为国企的管理带来全新的飞跃，从而使其更好地适应市场经济的发展。
参考文献：
[1] 薛瑞艳.试析企业管理创新的要点和途径[J].中国市场，2011（9）.
[2] 马新建.企业知识管理与企业组织创新[J].技术经济与管理研究，
2000（1）.
国企公司管理制度范文4
由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。
换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。
所谓“收支两条线”就是财政部门按照有执收执罚权的行政事业单位开设的财政预算外资金汇缴专户，行政事业单位的各项预算外收入全部缴入指定的财政预算外资金汇缴专户，使收入与支出脱钩行政事业单位的各项支出通过编制系统完善的部门预算，按预算定额和进度，由国库集中支付。
1、我国财务管理体制的历史沿革
我国企业集团是在改革开放以后才开始萌芽并迅速发展起来的。从80年代初的企业横向联合至今，经过短短20多年的发展，已形成了一批以资本为纽带，跨地区、跨行业的大型企业集团。回顾我国企业集团的发展历程，大致经历了孕育阶段、起步阶段、发展阶段和大型企业集团4个阶段，财务管理体制的发展伴随着企业集团的发展历程，在不同阶段表现为不同的内容和特征。
2、企业集团实行收支两条线后，对加强企业集团财务管理发挥以下作用
目前，我国企业集团是在改革开放以后才开始萌芽并迅速发展起来的，有利千推动企业集团内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度的建立和贯彻落实。要想实行收支两条线制度，必需实行严格的科学的预算管理制度而科学的预算管理制度的落实，必须有完善的内部财务管理与控制制度预算管理制度是内部财务管理与控制制度的重要组成部分，建立完善的内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度是整个企业集团管理的核心，而贯彻落实内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度，则是搞好企业集团管理的关键。收支两条线，管理和控制的对象是资金，而资金预算是以业务预算。资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，是企业集团资金头寸调控管理的依据。因此，实行收支两条线管理，有利于推动企业集团内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度的建立贯彻落实。
3、有利于推动企业集团运用现代化管理手段和科学的财务管理与控制方法，提高财务管理水平
实现电算化和建立起集团公司内部计算机局域网络系统，可以达到即时监督控制集团公司及下属公司资金的收入，上交和资金使用情况。象有的集团公司采用的对资源进行计划管理的ERP系统，不但对企业集团的人、财、物、产、供、 销情况达到即时控制，而且也可以运用于集团公司的财务会计管理，使集团公司财务会计部门能够及时、准确地反映集团公司及下属公司预算执行情况、资产负债情况、收入、成本等情况。在企业集团审核下属公司及办事处资金语预算的合理合规性时，还可以利用国内外网络信息，了解同行业产品价格情况和所使用设备、原材料、备品备件价格等情况，有利于集团公司采用比质、比价、比信誉采购，大宗大额物资实行招标采购。为使集团公司及下属单位在生产经营过程中，合理支出、节约资金，可向下属代为推广采用定额管理、经济批量、ABC分类管理，价值工程等国际通用的先进管理方法。
4、有利于推动企业集团由人治走向法治，实行民主化管理
推行收支两条线的基础是全面预算管理，而全面预算管理，实际上是全员管理。全面预算的制订，是集团公司及下属公司、各部门、各办事处的全体干部职工反复研究协商的结果，使整个集团公司及其所属单位的干部职工人人有目标、人人有职责，岗位分工明确，权责分明，能调动起干部职工按制度办事的自觉性、主动性，改变过去无论大事小事靠领导下命令才去做的问题，杜绝了领导决策的主观性、盲目性，由于全面预算反映了广大干部职工的意志，无论是占用集团资源优良的单位，还是占用集团资源差的单位，他们的预算指标是从自己的客观实际出发制定出来的，不但提高了广大干部职工工作的积极性，而且也增强了下属单位上交集团公司各种管理费用的自觉性。同时，通过预算指标的调控，改变了过去单位之间个人收入悬殊、苦乐不均的问题。有利于集团公司的集中统一管理。
5、有利于、防止截留、挪用、坐收坐支、贪污侵吞集团公司资金，防止跑、冒、滴、漏和国有资产流失
随着收支两条线，内部财务管理与控制。全面预算管理等制度的实施，就可以使集团公司系统建立起科学的、系统的内部约束机制。领导干部之间，、干部与职工之间，能够相互牵制、相互监督、相互制约。因此，有利于、防止截留、挪用、坐收坐支、贪污侵吞集团公司资金，防止跑、冒、滴、漏和国有资产流失。
通过以上分析可以看出，在企业集团推行收支两条线制度，有利于推动企业集团建立和完善内部财务管理与控制机制。有利于全面预算管理的实行。有利于企业管理和财务管理水平的全面提高，对从源头上防止腐败、防止国有资产流失，更有利于企业集团效益不断增加和企业集团的发展。
国企公司管理制度范文5
纳税遵从度一词的概念主要是由上个世纪80年代的美国兴起，主要是指：“纳税义务人，遵照税收法律法规政策，向国家计算缴纳的各项税收，在缴纳税收的同时，对于税务管理部门以及税务执法人员提出合理要求和建议的遵从程度”。我国要实现较高的纳税遵从度，必须满足三个条件：第一是纳税人对我国税法有比较全面的认识，对自己企业主要涉税问题熟知在心，并不断的更新自己的业务和税法知识。第二是企业纳税人追求的价值观和税法的价值观念高度一致，不存在擦边球和偷逃税等行为或者意识。第三是能够自身意识到违反国家税法或者是偷逃税会给企业带来的风险，使得纳税人能够在企业纳税的各个环节较强管理。本文在假定企业有较高纳税遵从度的条件下，提出怎样加强企业涉税事项管理。
二、我国企业涉税事项管理存在问题分析
（一）我国企业涉税事项管理制度不健全
在我国企业涉税事项管理中，很少企业建立了企业内部税务风险审计检查制度。很难做好自己企业自己整改自己财务工作，往往依靠第三方税务审计，自身的财务核算基础很是薄弱。
（二）我国企业涉税事项管理人员能力比较低
随着我国税收法律法规的不断调整，对于我国企业涉税事项管理人员的要求不仅仅是能够保证账务处理的开展，还在对于新的财务法规信息的掌握和运用，能够不断的更新自己的知识库，和时代接轨上。目前由于我国企业涉税事项管理人员事物处理比较多，很难抽出大量的时间去学习，对于新的会计政策和税法政策的学习也很不专业和系统，这就给我国企业涉税事项管理带来了隐患。有可能是在我国企业涉税事项管理人员不知情的条件下，出现了企业账务处理的错误，或者出现了偷逃税等行为。目前，我国企业涉税事项管理人员大多是没有接受过高等教育的人，他们经过多年的财务经验，坐上了管理者的岗位，在对待企业涉税事项管理事项时，往往是根据自己的经验进行判断，对于国家新的法律条规的掌握程度不够，就导致了我国企业涉税事项管理的各种风险。
（三）我国企业涉税事项管理工具比较落后
根据调查发现，我国目前对于企业涉税事项管理软件的开发程度还远远不够，我国企业涉税事项管理工具还停留在简单的EXCEL的台账登记上，远远不能够满足我国企业涉税事项管理的较高要求。随着经济业务的日益多元化，我国企业涉税事项的管理难度也越来越大，对于信息化和标准化提出了较高的要求。
三、在纳税遵从条件下，加强企业涉税事项管理
（一）建立健全我国企业涉税事项管理制度
我国企业应该建立涉税事项管理制度，根据自身生产经营的特点，结合自己企业的具体业务以及生产经营流程，建立和完善发票管理制度，合同以及资金流程管理制度，系统的做好企业涉及到的涉税事项。比如说在进行发票管理方面，要责任到人，审核到位。企业费用报销环节必须取得国家税务部门制定的国税发票，地税部门制定的地税发票，发票管理部门授权的企业自制发票（银行利息回执单，机票，工资表等）。对于不合规票据要严格控制，避免企业企业的涉税事项管理。建立健全我国企业涉税事项内部审计制度，做好企业的自查自纠工作。尤其是当一个比较大的集团公司，因为涉及到分公司或者是涉及到的领域比较广，企业内部在年度汇算前，一定要先进行预审，找出企业核算比较薄弱的环节，建立企业内部审计台账，并及时根据会计法律法规进行调整，避免企业的涉税事项管理风险。加强企业内部税务评估，从企业财务报表为主线，分析财务处理过程中，存在的税务风险，确保数据之间的对应关系，而不是把这些工作交给税务师事务所的年度审计和税务部门去做。
（二）提高我国企业涉税事项管理人员素质
我国企业涉税事项管理人员可以增加自己对于新的税收法律法规以及会计准则了解的渠道，不断的更新自己的知识库。我国企业涉税事项管理人员有时不只是仅仅管理税务事项，还有企业生产经营的各种问题，这时我国企业涉税事项管理人员不可能专门抽出时间对于税法知识和会计准则知识进行梳理，没有大块的时间进行全方面的系统学习，我国企业涉税事项管理人员可以在遇到问题时，通过拨打12366税务服务热线进行咨询，也可以通过国家税务局网站以及各个地方税务局网站进行查询。我国企业涉税事项管理人员获得信息的途径一定要有一定的权威性。在我国比较大的企业，也可以设立专门的企业涉税事项管理部，专门跟踪会计准则和税法的跟新，及时的根据自己企业生产经营的特点进行汇总，有针对性的调整企业账务处理程序以及税务问题。在没有时间进行全面税法学习时，我国企业涉税事项管理人员还可以通过进行订阅财政税收公报类型的期刊报刊等，及时的获取最新的财政税收政策。增加对企业其他员工的培训，充分利用社会举办的有关财政税收和财务会计方面的专家培训和讲座，正确了解政策背后的精神和要义，使得企业能够依法处理涉税事项，依法履行自己企业的纳税义务，避免企业的税务风险。
（三）创新我国企业涉税事项管理工具
创新我国企业涉税事项管理工具，企业可以根据自己企业的规模进行区别选择。比如说集团公司，自身经济实力比较强大，有自己的信息化管理部门，可以根据自己企业生产经营的特点，自己研发适合自己企业的企业涉税事项管理软件，里面可以包含税法的更新，报税事项的提醒，报表之间逻辑关系错误检查，发票真伪的验证等。规模比较小的企业可以选择和其他软件公司进行合作，开发适合自己企业的企业涉税事项管理工具，也可以直接购买。比如说购买中国税网的使用账号等。
国企公司管理制度范文6
关键词：国有企业 公司管控
中图分类号：F406 文献标识码： C 文章编号：1672-1578（2014）6-0261-02
大型企业的公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。随着国企不断繁衍与发展，企业管理面临越来越多的问题。如何根据国有企业的具体情况，科学有效地选择管控模式，实现企业管理的高效性和控制的张弛有度，将直接影响国企日后的发展。
1 从国企管理看管控的四大瓶颈
企业管控制度作为一个概念，对于我国国有企业管理者来说早已耳熟能详，但从近年来国有企业暴露出来的问题看，由于国有企业管控建设与其体制、机制相缠绕，需要越过制度运行层面去关注更深层次的问题。
1.1先天不足，集而不团
目前，部门国企是靠行政力量而形成的，或是由某些落伍的部门改造而成的，或是以行政划拨方式组建而成的，部份集团公司可能还晚于下属公司成立，如此一来使得公司之间多是靠“堆积木”的方式拼在一起。这种方式使得这类集团在管控中永远处于被动地位，不是一个国有资产经营实体。
1.2经营无主次，管控无重点
在经济全球化的今天，国有企业和大多数企业一样，选择多元化得发展模式，通过设立下属企业，将涉及到不同行业和领域的业务投资作为战略选择。但由于部门企业缺乏明确定位，导致经营无主次，管控缺乏重点，导致部门定位不清晰，部门之间协作效率低，导致企业管控力度弱。
1.3收放两难，集分失衡
面对管控出现的问题，许多集团正致力于加强管控，但新的困惑接踪而至。即集团掌握不了对下属企业的事务的管理范围和管理程度。管少了怕下属业务把集团架空失去对下属业务单元的控制，导致主营业务出现问题。相反，管多了又怕控制太死，因为自己的主管臆断而影响有前途和市场的企业业务发展，这样就会使得集团的业务出现损失。
2 区分企业管控常见的三种模式
当我们深入剖析了国有企业在管控过程中存在的问题之后，仍然有必要对目前企业管控中的主要模式进行全面的分析。总的来说，国有企业管控可分为以下三大类：（三种模式对比分析见表1）
2.1财务管控型
下属企业业务相关性一般很小。由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。
2.2战略管控型
下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成。
2.3运营管控型
下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
3 如何选择国企管控模式
面对三种模式，不同国企该如何选择企业管控模式，如何实现企业管控模式的良性变革和过度？
3.1从六个维度看国企如何选择管控模式
笔者认为，必须从企业发展阶段、企业规模、业务战略和布局、内外部资源等方面评估选择适合企业自身发展需求的管控模式。
3.1.1业务发展阶段
在不同发展阶段，企业的集分权管理模式有很大的不同。在一项新业务或者进入一个新领域时，企业总部在该业务方面相对比较薄弱，为了集中企业有限的力量，可能会倾向于集权管理。这样有利于集中公司的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。
3.3.2企业规模
当企业规模比较小的时候，集权有利于资源的合理分配，有利于整合企业的综合竞争力，此时，企业的管理应该以集权为主。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理。同时，随着行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然趋势。
3.3.3业务发展战略
战略是企业发展的总体筹划，对企业所有的活动都会产生影响。因此，管控模式的选择离不开企业战略的指导。比如，企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成企业内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些，而在紧缩战略下则必须强调高度集权。
3.3.4业务布局
一般来说，如果公司的成员企业分布区域比较单一，有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。
3.3.5总部管理能力
通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式。如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现失控的现象。当企业发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富、训练有素，则可较多地分权。
3.3.6信息化水平
对于企业总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对公司内外部信息的把握将是衡量企业竞争能力的重要因素。企业信息化技术的改进有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使公司总部更加倾向于集权管控模式。
4 新模式建立要实现从制度到机制的转变
4.1建立制度建设的二级管理体制。
尤其对于国有大中型企业集团，需要建立管理制度建设的二级管理体制。即由一个职能部门对企业管理制度建设进行统一归口管理，加强集团层面制度建设的统筹管理，而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。
4.2转变制度形成方式，完善制度审核机制
改变传统的企业管理机制。通过“立项”来使管理制度制定工作计划化，促使各部门在思考管理工作时，一同思考制度建设，把深化各项管理与推进制度建设统一起来，同步进行。经过统一“立项”，形成企业管理制度建设计划。
4.3各类管理制度制定过程中把握好统筹兼顾的原则
