前言：中文期刊网精心挑选了企业管理考核细则范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业管理考核细则范文1
【关键字】以人为本；企业管理；企业管理制度
引言
人是社会的组成要素，创造了历史，推动了社会进步。现代企业管理的要求就是充分肯定人的创造力，打造以人为核心，以人为根本，以人为目的的现代企业管理制度。使人自愿做企业的主人，以积极的状态开创企业美好前景和实现自身的美好价值。
1、现代企业管理以人为本的必要性
现代企业要长期稳定发展，要建立健全一个好的管理机制，其根本在于“人”。这里的“人”就是指企业的员工。对于一个企业来说，最宝贵的财富就是它的员工，员工的积极性和创造性是一个企业不能被其他企业模仿的竞争力。现代企业管理不同于以往计划经济下的国企管理，能否调动企业员工的积极性，对企业而言是非常关键的。广大员工在企业中处于主体地位，是企业的主人。好的企业要以人为中心开展工作，把人、人才放在第一位，作为“第一资源”。尊重人才、重用人才，才能把企业做大，做强，才能在同行业中处于不败之地。所以贯彻“以人为本”的管理理念，对现代企业管理是非常有必要的。
2、建立以人为本的现代企业管理的管理策略
2.1现代企业管理者要从思想上树立以人为本的理念
在传统企业管理中，通常以追求商业利润的最大化为终极目标，而忽略了人在企业中的重要性。管理者习惯用严格的纪律、秩序和无上的权威，来严格划分与员工之间的界限。管理者与员工之间变成了冷冰冰的雇佣与被雇佣关系。随着21世纪企业间的竞争加剧，科技与人才的竞争也随之成为竞争的焦点，而企业文化也如火如荼地开展起来，企业管理者把目光聚焦到对“人”的管理上。事实上，无数的成功企业管理模式都不断地证明了，卓越的管理者总是把人的价值放在首位，而物在第二位。一个企业里，只有尊重人的思想，才能听到来自各个层面的声音，才能使企业的领导者更加有正确的判断力，也才能更好地保持企业活力。我们都知道“HP way”（惠普之道）。惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
企业要做到以人为本，还要从制度入手，真正使管理工作的重心由“物”到“人”。激励、关心员工的切身利益，尊重、爱护员工的价值和创造，挖掘、启发员工潜能和激情，只有这样，才能有效地保持员工对于企业热情的可持续性，实现对员工真诚关怀与严格管理的高度统一。
2.2只有建立健全适合现代企业的薪酬制度，才能留住有用人才
如果说人是企业的根本，那么人才就是企业的根本中的根本，是企业要发展所必需的重要核心资源。一个企业拥有人才的多少，是企业实力所拥有实力的体现。现代企业都逐步建立属于自己的人才信息储备库，为保障企业发展所需的人力资源。而企业要留住人才，就要建立一套完善、合理的企业薪酬制度。这种薪酬制度需要市场调节、企业分配、职工参与、政府指导等多方面相结合的一种制度。对企业有突出贡献的专家和人才，要广泛宣传他们的成绩，为企业做出的贡献，给他们更多物质上的奖励和精神上的尊重。以个别人才为带动，营造一种尊重人才、尊重创造的企业氛围，从而激励员工的学习热情，培养适合企业发展的学习型人才。
国内某知名企业长年来坚持“业绩导向”，按照“业绩薪酬分配向关键岗位、一线艰苦岗位倾斜”的原则，制定《薪酬与业绩考核挂钩实施细则》、《原油产量考核实施细则》等制度，在考核方式、考核指标、奖励系数、兑现方式等方面进行了具体的量化调整，向对企业有突出贡献者、对企业发展有革新创意者倾斜，科研技术方面设立学术带头人，一线员工方面设立劳动模范典型，基层员工方面设立优秀岗位能手等多层面、多方位的人才类型典范，并在职称晋级、职务晋升、外出培训等待遇方面优先考虑。从而得到各方面员工的拥护，员工生产积极性持续高涨，企业效益也得到了巨大提升。另外，还设置了“稳定和谐奖”、“生产组织奖”、“人工效率奖”、“素质提升奖”等单项奖励，定期开展岗位技能竞赛，促进了各专业岗位生产技能人员素质的全面提升的同时，也为企业选拨新的人才提供了平台。
2.3科学合理的企业员工考评也应以人为本
企业对员工的考评是一个企业发展很重要的环节。科学合理的考评方法，可以有效地提高员工的工作积极性，反之则容易消弱员工的工作热情。现代企业的考评制度，不仅要遵循科学合理的原则，还要有人性化的考量。一个客观、具体的考评制度，应该让尽可能多的主管与相关者参与，不要让一个人主掌评估大权而导致不客观的考核结果。此外，要让员工非常清楚地了解评估的规则甚至每一个细则，从而降低员工对考核结果有可能产生的负面影响的恐惧心理。好的考评应该是对员工积极性的一种激励，嘉奖优秀的员工，激励一般的员工，甚至对于努力但表现不够出色的员工也应给予一定的鼓励。让每一个人经过考评，一方面能够正确看到自己的位置，另一方面也能看到进步的方向。让考评成为一种激励手段，形成一股企业员工积极向上的正能量。
企业管理考核细则范文2
对产品质量负有全面的责任。
认识信息部门--确保沟通的顺畅
信息部门是负责对公司信息计划统计工作的各个环节实行管理、监督、实施和协调的专职部门。它的主要职责如表5-9所示。
表5-9信息部门的主要职责
1.坚决服从部门经理和分管副总经理的统一指挥。认真执行工作指令，工作进程向主管领导汇报。
2.严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。
3.组织编制公司经营目标和生产经营计划(草案)，负责对信息开发、企业管理、行政后勤、安全保卫等部门工作计划的修改、检查和考核工作。
4.负责组织公司专用管理标准和制度的制定、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议。(续)
5.负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告，为公司领导提供决策参考。
6.负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地推动信息化办公和管理，逐步实现企业管理现代化。
7.负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制定计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程。
8.负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作。
9.加强公司统计管理工作。负责公司专、兼职统计员、车间核算员的业务指导和岗位培训。
10.负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核。
11.负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究和广泛收集、听取各职能部门、公司领导意见的基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则。
12.负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职能部门开展自查、抽查、互查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考核评分工作。
13.督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度。
14.督促、协助各部门及时编制和上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划的综合平衡工作。
企业管理考核细则范文3
关键词：企业班组;节能降排;增收节支
抓好企业的精细化管理必须从大处着眼，从小处着手。我们试图从一个企业的最小单位―企业班组入手，做好班组的生产成本核算管理，努力打造一个节能减排、节支降费的班组，努力补齐班组这块短板，致力于打造一流的班组，创建一流的企业。
1 扎实开展化工企业班组生产成本核算的目的意义
企业要积极探索经营管理的新思路和新出路，积极主动创建并逐步充实和完善企业班组成本核算的方式方法，努力促使企业班组成本核算真正在企业降本增效的过程中发挥作用，努力提升企业的经营管理水平。
化工企业的生产特点是以来料加工为主，原料成本和劳动力成本占绝大部分，尤其是原料成本约占装置制造成本的百分之八十以上。班组成本核算工作必须与生产实际结合起来，而且要有务实性、针对性和可操作性。
积极有效地开展企业班组成本核算工作是企业持续科学发展和职工增加收入惠及民生的有效途径。优化工艺参数、精心操作、降低消耗、精打细算、减少损失的降本增效之路，决定了每一个化工企业都必须开展行之有效的班组成本核算工作，这也是每一个企业在残酷激烈的市场竞争中实现可持续发展的重要保证和基本目标。
2 扎实开展化工企业班组生产成本核算的作用
企业实行班组生产成本核算是从源头上降低原料消耗，提高产品质量，为企业带来了更多的经济效益的工作。这对调动职工挖掘企业内部的降本增效潜力发挥出了应有的作用，也是对企业的生产经营活动的全过程尤其是对企业成本核算进行的有效的控制和管理。
首先，有利于每一名员工牢固地树立起成本核算意识，真正成为企业成本核算管理的主人。通过扎实有效的开展企业班组的成本核算工作，使每一项生产成本费用都与职工每一个人的日常操作管理建立了密切的联系，职工增强了成本意识和效益意识，做到每一名职工都能够干什么、会什么、想什么、算什么，真正成为企业成本核算管理的主人。其次，有利于激发和调动员工的创造性、创新性和树立责任担当意识。完善而健全的成本核算考核机制和公开透明、公平公正的考核方法，必然会充分调动员工的积极性和创造性，使每一名员工通过成本核算找到了生产操作中的短板，看到了差距，见贤思齐，并能主动解决操作和生产中存在的一些问题，努力为企业班组生产成本核算达标增效。最后，为化工企业的生存和可持续发展奠定了坚实的基础。企业班组生产成本核算是以提高经济效益为出发点和落脚点的，对生产成本费用进行科学而合理的分配和控制，把各项生产指标落实好，调整和优化生产计划和方案，不断优化成本核算控制的各项指标和任务，致力于提高经济效益。因此，成本核算的基础来自于班组，经济效益更是来自于基层，来自于每一个班组。
3 扎实开展化工企业班组成本核算工作的重点
做好任何一项工作都要抓住重点牵住牛鼻子。要以公开公平公正为原则，建立健全企业班组成本核算考核评价体系，建立有效的奖励机制，以考核带动和促进提高，最大限度的调动全体员工的广泛参与。要从班组成本核算的基础数据着手，努力完善检测和计量手段，始终从源头上力保班组成本核算数据的真实性和准确性，确保每一年都能使班组成本核算工作登上一个新的台阶。实现企业班组成本核算工作的信息化和网络化。不断加大企业班组生产成本核算管理软件的开发力度，建设好企业班组生产成本核算信息平台。统一规划并建立班组生产成本核算信息系统，并做好同生产、物资和统计、财务等业务部门之间的联网集成工作，实现信息共享。许多班组核算的成本指标已经向技术指标和工艺指标转化，使成本核算管理渗透到了工艺管理和设备管理之中，比如设备折旧等。
4 扎实开展化工企业班组成本核算工作的有效方法
要建立健全各项规章制度，从上到下建立完善的管理体系。目前车间的班组成本核算责任人是各个车间主任，没有固定或兼职的成本核算员。车间主任主要负责本车间各个班组的成本核算工作，具体是分解各类班组的核算量化指标，分析、组织和实施考核工作。这里面就存在着管理方面的问题，班组的成本核算工作应由班长负责，将各项量化指标具体落实到每个岗位，真实有效地填写班组核算的原始记录和台账报表。这样从上到下真正形成全员参与、共同担当责任的新型管理体系。
量化考核指标：定量指标精细化，定性指标定量化。如何确定班组成本核算的具体量化指标？这里面要特别注意到潜在的技术指标和工艺操作具体指标以及职工的业绩指标的转化，做到科学而合理。
制定科学有效的具体考核办法和考核细则。这个办法和细则要经过从上到下的普遍认可，并且要与时俱进，每年都要对考核办法进行修订，使之逐步完善。
围绕责权利的统一，强力推进，严格考核。具体做到：①实行职工全员目标风险抵押。根据公司下一年度的具体预算指标，同班组的每一名职工签订目标风险抵押责任状，按照岗位责任的不同，缴纳一定数额的风险抵押金。②建立班组成本核算专项基金，专项奖励在班组成本核算工作中取得一定成效的班组和个人。③为保证班组成本核算管理工作真正落到实处，管理部门要采取定期巡回检查和随时抽查相结合的方式，随时发现和总结成本核算管理中存在的问题，总结并推广好的经验和做法。④成本管理无止境，降本增效无终点。通过班组成本核算工作的强力推进，在企业内部真正形成人人想成本、人人算成本、人人降成本的新局面。
参考文献：
[1]于.如何开展化工企业班组成本核算工作[J].中国石油和化工，2009（07）.
[2]贾音.浅谈石油企业原材料管理对企业发展的影响[J].中小企业管理与科技，2015（09）.
企业管理考核细则范文4
目前很多企业都已经建立了绩效考核的评价体系，但是一些老的思维束缚了我们的一些企业管理者，未能合理地使用绩效考核的结果，以至于不能够让绩效考核的效果在工作当中充分发挥其作用。通过本人在平常对许多企业的研究当中，企业在绩效考核方面的首要问题分为以下几点：
一是绩效考核的目的很模糊。
通过绩效考核我们要解决一些企业管理中的问题，这才是我们进行绩效考核的目的。这一目的就牵涉到了考核具体实施细则和方法上的不同。对于绩效考核这一工作在企业日常管理中的定位缺失就说明了我们在绩效考核中的目的很模糊，为了绩效考核进行考核，使考核仅仅流于形式，考核结果出来后缺乏对其的更深层次的分析和利用，没有成效同时还浪费了企业管理者和员工大量的人力物力和时间。目前很多企业都把绩效考核的结果和员工的薪资挂钩，以此来牵制员工作为唯一的目的，因此绩效考核在员工的薪水面前显得并不重要，只不过是一个附属品，唯一的作用只能是通过薪水来牵制以此来保障绩效考核的管理体系可以正常运作，并非首要目的。管理者和员工之间的联系不紧密，员工会认为考核影响到了自身的收入，有抵触情绪，在消极心理的影响下工作，其效率也不尽如人意。
二是不同的部门缺少协作和灵活的考核方法。
绩效考核作为企业管理的重要手段，具体实施时要求细化过程，统一指标。但是在现在很多企业尤其是大型企业各地分公司多、部门多、项目多，其具体工作过程和环境也不相同，这时就需要部门间的协作和灵活适用的考核方法。可是许多企业的考核模式都是生搬硬套，简单粗暴的管理使考核失去了实用性。另外一些部门认为考核只是对月底或者年底的财务报表指标进行汇总处理，与其无关，使财务部门单独进行分析，其他不管不顾，数据得不到统一的标准，部门之间的联系不紧密，更而甚之某些部门只是为了应付了事编造数据蒙混过关。这样不仅使绩效考核失去了应有的目的和作用，也容易引起部门和员工之间的不满情绪，最后使企业不能踏上一个良好有序的轨道发展。
三是考核可量化指标占比低。
不少企业绩效考核有时过分强化了对德、勤等项目的考核，但是对于实际的日常工作中的可量化指标方面却存在忽略的情况。选择和确定绩效考核的具体指标是一个十分重要的问题。很多公司采用的指标一部分是经营指标的达成，另外是工作态度，忠诚度等一方面的考量，这是很好的，但是对于如何科学地确定考核的指标体系以及其和操作性，则考虑欠妥。同时也有的企业单单是对于经营的指标等方面过于重视，使得可量化指标变得单一，因此对于其他指标就没有过多的重视。在周边绩效中，其指标经常采用的是评价性的描述而非行为性的，有时候过分重视管理者的主观感受，却忽略了很多客观的因素。这也导致了考核的目的发生了偏差。而且在绩效考核的考核标准方面过于统一，不论高层管理者属于哪部分员工，都一并使用一套统一的执行标准来进行评估，却忽略了对人才进行能力差别分级的情况。如何使企业走出绩效考核方面的一些困境，使绩效考核能有真正有所发挥，需要从以下几个方面重点着手。
一是建立科学的考核目标。
企业要想做好绩效考核方面的工作，首要任务就是设立科学有效的绩效考核的标准，作为绩效考核的基础工作，绩效考核的标准工作应当要符合以下几点标准：即：首先需要绩效考核的目标指标明确清晰，不能含糊不清；二要绩效考核目标指标可衡量，不能太多依赖主观感受，要有客观性，以数据说话；三要其考核方案的实施有可行性，不能假大空，流于形式；四需要绩效考核的实行方案务必要有一定的执行率；五要确立准确的考核日期，定期考核，同时将短期和长期考核相互结合起来。如果要同时满足上面的几个标准，负责考核的部门就得多联系部门，多深入实际去问、考量，尽量用实际经验去执行，提高可量化指标占比。
能够准确地分析工作作为绩效考核的重中之重，同时也是认定可量化指标的前提工作。其先确定一部分的考核标准，比较工作人员的实际工作情况和理想的工作情况，并且加以分析。因此在对绩效考核的设计之前，对其指定的目标考核工作人员的工作情况必须要有一个准确的了解，通过对相关的职位资料的了解查阅，或者是让指定的工作人员填写相关的表格进行了解咨询等方法。这样一来，相关管理者不仅能够对工作人员的工作能力等方面进行进一步的了解，同时对工作人员的工作知识技能以及态度、知识储备方面进行统一考核。?过这些了解过后，绩效考核就可以不单单只流于表面，更多了一些实际因素的考核标准，使得绩效考核工作能够准确有效具有客观性。
二是对考核结果的分析和反馈。
企业管理考核细则范文5
关键词 标准体系；供电企业；运行
中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）80-0014-02
1“统一标准体系”的必要性
随着人、财、物上划工作的完成，县级供电企业成为了山东电力集团公司的全资子公司。如何尽快使县级供电企业的各项管理活动与省、市公司接轨，有效提升县级供电企业的精细化管理水平，构建界面清晰、管控有力、标准统一的管控体系成为当前县级供电企业管理工作亟需解决的问题。“同一标准体系”的实施，为解决这一问题提供了有效的途径。因此，我们必须将该体系全面落地到县供电企业内部，并开展多种手段督促有效执行，确保各项标准执行到位、落实到位，全面提高县级供电企业管理水平，实现与市公司、集团公司的同步快速发展。
2 精心准备，为“统一标准体系”的有效运行奠定坚实基础
2.1统一思想，提高认识
要充分认识执行“统一标准体系”的必然性、重要性和紧迫性，做好标准的实施工作是全面提升企业科学管理水平的重要途径，是贯彻执行国网公司“四化”工作和企业文化“五统一”的必然要求，对促进公司发展方式转变具有重要意义。增强员工执行标准的积极性和主动性，在统一标准化工作平台上开展创新活动，并将创新方法固化到标准体系中，从而形成良性循环做到共同发展，实现工作质量和员工素质的双提升。
2.2加强宣贯，营造氛围
“统一标准体系”的执行是一项长期的综合性基础工作，需要各部门、各单位常抓不懈。要采取多种方式，利用网站、简报等形式进行宣传培训，营造良好的氛围；聘外教、组专家对员工开展相关知识的培训学习，培养全员的标准化工作能力。重点培养一批既掌握标准化方针、政策、法律、法规，精通标准化规律和方法，又熟悉公司专业管理和业务流程的专家队伍，带出一支高水平的标准化工作队伍，为持续推进“统一标准体系”的运行和推广创造良好条件。
2.3分析流程，清晰接口
按照电网企业业务名录，结合县级供电企业具体业务名录，对集团公司统一的“统一标准体系”的有效性进行梳理识别。采用横到边、纵到底的梳理方法，识别流程的起点、过程和终点，明确县公司与省集团公司、市公司业务对接接口，掌握时间节点，形成本单位标准体系表，确保县级供电企业各项业务管理工作的顺利实施和有效开展。
2.4梳理制度，确保统一
根据的标准体系对本单位现行的规章制度进行全面梳理，识别出是否被体系中有关标准覆盖，将修订、废止和延用进行有效区分，制订本单位有效规章制度名录，避免在标准的实施过程中出现管理制度与管理标准两张皮现象。对本单位使用的各种记录、表格进行清理，按照管理标准的附录中的表格样式对日常管理中的各种记录、表格进行规范，保证在实施中能够与管理标准有效统一。
3 构建机制，推动“统一标准体系”的良好运行
3.1调整完善组织机构
调整组织机构，成立各分委会并明确标委会职责、建立专责人定期联络制度，及时协调解决标准实施过程中发现的问题。同时，各部门、单位要明确标准化实施的负责人和专责人，对实施任务进行层层分解，落实各级人员责任，确保标准实施的各项工作有效推进。各部门、各单位按照职责分工，明确工作目标，制定工作计划，做到压力到位、责任到位、措施到位，保证各项标准在日常工作中能够深化应用。
3.2细化专业管理程序
由于一体化标准体系在涉及到县公司层面上，管理模式较为粗犷，未对一些专项工作进行深入管理，因此在识别梳理以及清理规章制度结束后，结合拟定规章制度工作，组织职能部门开展管理标准配套实施细则编制工作。一是组织各职能部门对涉及到本单位管理标准进行详读，结合实际工作状况对需要编制配套实施细则进行调研，以便能够深入细致的指导相关专项工作。调研工作中各职能部门负责对涉及管理标准进行研读，对未涵盖细化的工作判定是否需要编制配套实施细则用来指导专项工作；管理标准分委会负责组织调研工作以及调研情报的收集整理；标准化办公室负责调研组织工作的整体协调，并对调研结果进行立项。二是管理标准分委会在编制配套实施细则工作前期做好信息收集工作，包括上级标准、制度以及政策要求；公司规划、计划对该专项工作的整体要求；实际工作中创新做法的提炼以及引进吸收的先进管理经验的固化，并将其融入到编制项目中。同时要在编制过程中将公司各部门对该项目编制过程中提出的各种反馈建议等信息，及时反馈到编制配套实施细则主管单位以供参考。三是组织编制完善配套实施细则。各主管单位依据整理的基础材料，结合管理标准分委会收集反馈的各种信息，组织专业人员编制配套实施细则。编制过程中要掌握管理内容“严于标准”、实绩指标“高于标准”，并不得与标准内容冲突，工作程序尽量优化减少流经环节，指标设定要易量化、易操作，并将基层创新融入到细则中。在初稿形成后要根据多方反馈建议对细则进行完善，并最终形成定稿报送审核。
3.3常态监督检查机制
每季度开展一次“统一标准体系”运行情况监督检查，以“现场问询”和“查阅记录”方式及时发现在标准执行中存在的问题并督促整改，为“统一标准体系”的有效运行实施奠定坚实的基础，同时也为下一步标准体系的评先树优工作创造先决条件。在监督检查工作中，通过“望”基础资料查看工作程序是否符合标准流程；“闻”受检人员描述了解岗位职责的的掌握；“问”存疑问题评价工作方法；“切”脉掌握创新思路，从而对受检单位进行全面检查，重点了解员工对涉及管理流程的认知、岗位职责的掌握以及创新方法的应用和主要指标的提升。同时要做好监督检查跟踪验证工作。在开展监督检查工作后期，必须对受检单位制订的纠正预防措施的实施和整改情况进行跟踪验证，确保各项工作形成闭环管理。验证工作要采取“事先不打招呼”根据计划安排直接进入受检单位，确保验证工作的真实有效，从而实现考核工作的公正公平。
3.4周期性自我评价
每年组织评审员对公司标准体系的执行情况开展内部评价工作。评价小组采取聘请外审员和公司内审员结合方式，在掌握公司实际工作状态基础上避免“情面”因素，及时督促整改关闭不符合项。评审时采取问询、观察等方式了解被评价单位在管理标准运行方面的基本情况。按照评价表检查、比对、验证管理标准的执行情况，对发现的不合格项，除要求被评价单位确认不合格项的事实外，还要要求他们查找、分析造成不合格的原因，有的放矢地提出纠正措施建议。通过开展管理标准的自我评价工作，全面掌握管理标准的运行实施情况，对发现的问题及时研究解决措施并进行跟踪验证，促进“统一标准体系”的良好运行。
3.5评先树优激励活动
结合年度评优方案开展“统一标准体系”的评先树优活动，在体系运行过程中，评选标准掌握先进个人和选树良好运行单位，激励各部门和员工在“统一标准体系”的执行过程中的良好表现，激发各级员工执行标准的积极性和能动性。个人奖项参照公司先进评选操作，在选树良好运行单位工作中，依据年底的监督检查工作并结合全年监督检查结果和自我评价开展情况，按照比例选树出优等单位进行表彰，从而以点带面推动公司整体“统一标准体系”的运行效果和执行积极性。
3.6细化绩效评价
为确保“统一标准体系”落地与运行的工作质量，公司成立以经理为组长、其他领导班子成员为副组长、各分委会负责人及职能部门主要负责人为成员的绩效评价小组，负责对“统一标准体系”落地与运行工作质量进行绩效评价。人力资源部为牵头组织部门，标准化办公室为具体实施部门，严格按照《阳谷县供电公司绩效考评办法》、《阳谷县供电公司绩效考评实施细则》和相关标准、要求，根据职责范围，结合暨定的目标值，对一体化标准体系落地与运行的工作进行全面的绩效评价，并根据评价情况按照公司《业绩考核管理标准》进行绩效考核。人力资源部负责组织一体化标准体系落地与运行的工作质量绩效评价，标准化办公室负责根据一体化标准体系落地与运行的工作管理要求，制订一体化标准体系落地与运行的工作绩效评价细则，同时组织“统一标准体系”落地与运行的工作绩效数据信息收集，各标准化分委会、各职能部室负责配合工作绩效数据搜集工作。在标准化办公室开展一体化标准体系落地与运行的工作绩效评价后，及时根据评价结果提出整改意见，针对整改意见，各分委会及各相关职能部室进行落实整改。标准化办公室及相关单位每月10日前，根据绩效指标达标情况、各项检查考核内容，提出考核意见报送人力资源部审核、报公司绩效考核领导小组审批，并于每月20日前公布上月度绩效考核结果。
对于“统一标准体系”落地与运行相关绩效数据的采集，由标准化管理办公室根据年度实施方案，按照各个项目的计划周期组织采集。识别标准齐全率、标准学习宣贯率、配套细则编制率由标准化办公室、各分委会根据各职能部室上报和检查统计获得；全员培训率、考试及格率由标准化办公室根据标准学习、考试情况统计获得；标准执行率、标准记录使用齐全率、基础资料填写正确率、监督检查整改率、纠正预防措施完成率由标准化办公室、各分委会现场检查统计获得；监督检查到位率由人力资源部、发展策划部抽查标准化办公室、各分委会标准监督检查情况统计获得；工作责任考核到位率由人力资源部统计获得。绩效的评价方法则根据《阳谷县供电公司绩效考评办法》有关规定，标准的识别、宣贯、学习、培训、配套细则编制等情况由标准化办公室进行评价，提出考核意见报人力资源部；标准执行情况、监督检查整改、纠正预防措施完成情况由标准化分委会、专业部室根据检查情况进行评价，提出考核意见报人力资源部考核；监督检查到位情况、工作责任考核到位由人力资源部根据抽查情况进行评价，提出考核意见进行考核。
4创新实践，促进”统一标准体系”的持续改进
4.1做好标准体系的动态管理
由于业务流程的调整新技术、新工艺、新设备、新材料的应用对不符合企业实际情况的制度组织修订，确保适合企业经营工作需要。同时，及时收集整理标准运行中发现的问题，以及先进管理经验向山东电力集团公司标准化办公室提出修订建议，对管理流程及管理标准进行优化和更新。
4.2做好先进经验的引进吸收
通过同业对标管理，按照“管理目标、工作流程、方法措施和绩效评价”四方面进行先进管理经验的引进吸收，同时形成了一系列固定管理做法，并不断改进、优化，将活动中产生的成果进行固化，转化到实际工作中，优化工作程序形成一套成熟的管理方法，从而持续提升企业综合管理水平。
4.3做好自我创新的实践应用
以生产经营各专业开展管理评价为推手，梳理工作流程和管理程序，分析评价标准的建设和执行，引导员工积极开展管理创新和实践活动，在符合管理标准要求的前提下，创新工作思路，探索新的工作方法，开展小发明小创造，形成管理创新及基层QC成果，将成果进行推广应用并通过实践开展流程的设计和再造，推动典型经验和创新成果向标准的转化应用。
4.4做好标准体系信息化建设
企业管理考核细则范文6
摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。
关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究
一、前言
通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。
二、通信企业全员业绩考核现状
通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。
三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性
对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。
1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性
对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。
2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的
通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。
3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段
在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。
四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析
目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：
1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来
在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。
2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际
为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。
3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性
通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。
参考文献：
[1]吴天航.企业员工绩效管理考核办法研究.企业导报.2012年5期.
[2]崔明月.通信企业如何提高员工整体管理质量.科技和产业.2011年06期.
[3]肖龙.浅谈企业人力资源管理的要点.中国外资.2011年16期.
[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.
