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地产公司奖惩制度范文1
引言
如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题，而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程，即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算，以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的，各个阶段互相制约、互相补充。因此，要建立一体化的管理体系，及时发现偏差，纠正偏差，使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。
一、房地产项目成本管理问题分析
在房地产项目成本管理上，房地产商通常只重视施工阶段的成本控制，而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价，使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下：
（一）只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段，应该说是比较重要的一个阶段，房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部，同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制，往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守或不合理，从而造成浪费。
（二）不重视计划和管理，导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活动效能低下，资源没有得到合理利用，成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时，材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
（三）招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价，保证质量，确实有其必要性和现实性。很多房地产公司（特别是一些国有房地产公司）不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定，工程招投标依然若隐若现未能全面实现，没有起到成本控制的作用。
（四）现场签证控制不力，导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长，工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题，它常常伴随着工程费用的增加，同时也可能会引起停工、返工现象，造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量的监理等，却忽视了对工程变更的控制，从而造成施工阶段的支出超出预算，使得施工阶段的成本难以控制。
二、房地产实施阶段成本控制的措施
（一）设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节，尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段，建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定，因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有：
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力，同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围，保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计，实行设计经济责任制。作为设计单位，要推行限额设计，在设计中凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时，要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位和工程建设成本范围，特别要强调设计方案的经济合理性，在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制，就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低，功能相对较高的方案，确保必要的使用功能，消除不必要功能的费用，从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核，将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前，组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时，制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案，从节约额中提取一定比例的金额进行奖励，进而提高设计人员的工程成本控制意识，避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
（二）施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量，完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较，权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作，设计变更时间做节点控制，主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成，现场统一检查与核对；室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工，对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录，根据工程的实际情况，给承包商发放停工和复工通知，尽可能减少工程损失，并应掌握第一手资料，以便于与承包商日后索赔费用的核实。
（三）竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸和合同规定完成工作，是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同，处理好施工过程变更和索赔后，重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理，是否符合合同规定；在结算时实行复审制度，以确保工程结算能按照合同约定的方式进行，并进行工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。
地产公司奖惩制度范文2
关键词：全面预算管理；价值链
一、腾飞公司简介
腾飞公司是以房地产投资开发与经营为主，以商业经营、物业管理、建材生产、路桥建设、资源和高新技术投资等为辅助的综合性企业公司；公司注册在黑龙江，投资主要集中在黑龙江。腾飞公司成立于2003年12月，主要经营房地产开发项目。公司具有房地产开发壹级资质，通过ISO9001：2000国际质量体系认证。现累计开发面积超过200万平方米，开发项目主要分布在黑龙江山东地区。正式员工有185名，其中大专以上学历占据80%。腾飞公司整个项目的流程包括投资决策、规划设计、项目管理、市场营销、售后服务五个阶段。
二、腾飞公司全面预算管理存在的问题
（一）预算目标与公司战略相脱节。腾飞公司在制定预算目标时既没有与企业的战略目标相结合也没有对企业的整体价值链进行分析。只是纯粹在每个月月初制定出该月的资金计划，试图通过降低成本、减少费用来实现利润最大化。腾飞公司编制预算主要是由开发部、营销部、财务部、研发部四个部门按部门分别进行编制的，各部门在制定各项预算时首先都只考虑本部门利益，节约成本是其预算的直接目的。公司进行项目选择时同样是将利润放在首要位置，片面追求成本最小、利润最大的项目选择方式会使得企业错过很多更优的选择，这种只考虑眼前利益而不考虑公司长远发展战略的预算目标在市场竞争中势必会处于劣势地位。（二）预算组织机构设置不完善。腾飞公司设有预算管理委员会，但是由于成立时间很短，并没有有效发挥其作用，相应的配套制度不完善导致员工的配合度很低。当前腾飞公司大部分实务还是由总裁办代为执掌，总裁办负责腾飞公司预算管理计划和方案的最终敲定。在编制预算的过程中，首先是由公司四个部门的管理层进行预算编制，编制完成后送由总裁办进行敲定，总裁办同意以后即可执行。在编制预算过程中公司其他部门均没有参与到这个编制过程中。规章制度一经颁布，其他部门只负责按例执行，公司预算管理的全面性根本无法落实。而且在预算的执行过程中也没有专门的机构进行监管，最终结果与预期效果往往相差甚远。（三）预算编制没有综合考虑价值链。腾飞公司预算制定过程中也没有意识到综合考虑价值链的重要作用，更没有意识到供应商和客户沟通的重要性。预算执行过程中，各部门只专注于自己的价值链范围内，都将本部门利益放在主导地位，因此各部门之间很容易产生冲突，各部门的人员也只为本部门利益考虑，更有甚者只顾完成自己的工作指标，缺乏部门之间的协调沟通，因此遇到涉及多个部门的工作时，完成起来相当困难，工作效率低下。导致腾飞公司价值链的各环节并不能协调发展，价值链管理的优势也无法真正体现，全面预算管理的优势更加无法体现。（四）预算考评与奖惩机制不完善。腾飞公司的预算考评体系也不够科学，它在进行预算考评时只运用了静态指标，而基于预算执行情况才能进行考评的动态指标却被忽视掉，而使得考核结果并不够权威，缺乏公正性。而考评与奖惩制度在企业中的重要性也越来越不允许被忽视，员工的工作热情直接影响着企业的经营效益。在考评过程中没有设立专门的机构进行考评，也没有设置专门的人员对考评结果进行审核和监督，不公平的考评会大大影响员工工作积极性，考评则失去了其本身该有的意义。
三、腾飞公司价值链全面预算管理体系的构建
（一）制定与企业长期战略相吻合的预算目标。腾飞公司首先应该全面考虑公司价值链，找到价值链中增值较多的部分，然后再制定预算目标，将有限的资源尽量分配给价值增值较多的部分，最大限度地实现企业整体价值链的价值增值。企业的发展规划是企业全面预算管理工作顺利开展的基础，因此腾飞公司构建全面预算管理目标时首先要考虑到企业的发展规划，确立目标时应综合考虑到各部门，平衡各部门之间效益，对釆购到售后的各个环节进行优化设计，减少甚至消除不必要的开支，降低企业成本。找出各个环节中增值活动，让可增值活动充分发挥其作用。（二）合理设置预算组织结构。在预算管理委员会的基础上再设置四个预算组织结构：一是预算编制机构。该机构负责编制公司的年度预算。该部门人员需要提前一年分析公司相关预算数据、市场行情以及预算执行情况进行的状态，各部门需要通力配合该机构的工作。二是预算监控机构。该机构需要实时监督各部门预算的执行情况，一旦发现问题，都必须及时上报预算管理委员会，及时制定相应的政策解决出现的问题。三是预算调节机构。由于各部门分工不同，在预算理念、预算用途以及年度规划等方面不可避免会产生分歧，此时预算调节机构就可以发挥其作用，以公司利益为出发点解决问题；四是预算反馈机构。为实现预算信息在不同部门间的实时传递，就体现出预算反馈机构的作用，可以将预算实施效果进行分析、不断优化，保证腾飞公司全面预算管理的顺利完成。（三）价值链视角下全面预算内容的编制1、销售预算的编制。首先要结合上年度的预算报告及下年度预算计划，确定增值环节，将有限的资金投入到增值较多的环节，而对于那些增值较少或者不增值的环节可适当减少投入或者停止投入。当然，预算的重新编制不是仅对数据的调整，而是对整个价值链进行分析之后进行的编制。2、开发成本预算。腾飞公司应当积极完善一个具体的开发成本科目，构建一个专属于开发成本项目的数据库。这样企业在进行预算编制的时候，就可以把每一科目的目标成本归入到每一项业务流程中，这样就可以根据业务的流程顺序对具体时间进行细化安排分配，从而不只可以在数额上还可以在时间上对预算进行更好的分解，进一步以提高预算的准确性。3、财务预算的编制。腾飞公司需要在每年年初编制预计利润表、预计资产负债表、和预计现金流量表，还需要把预算安排细化到季度，每一个季度上交一次预算报表，这样预算就多了更多的灵活性，可以在发现问题时及时将错误扭转，根据新的状况制定新的计划，从而在合理配置资源的基础上实现价值的最大化。财务预算过程中，除了需要制定三大报表之外，还需要制定运营过程中的税金、费用具体的经营成果和财务情况等方面的预算。（四）完善预算考评与奖惩机制。腾飞公司在进行预算考评时，要将静态指标和动态指标同时考虑在内。为了确保预算的公平性，单独设置一个预算考评机构，进行考评，该预算考评机构需要不定时的进行预算考评，并且要考评到整体的预算管理工作，尽量可以达到覆盖所有作业环节，并且要善于抓住作业链中关键环节进行重点考评。对预算达标的部门进行奖励、对不达标的员工进行惩罚，从而更好地达到激励作用，带动员工工作热情。最后要真正落实好公司的奖惩制度，以销售部门为例，如果销售部门成交额超出该月预算水平，公司预算管理委员会则要对该部门进行物质和精神奖励，由该部门下发给业绩突出的员工，真正达到鼓励员工的效果。对于业绩不达标的也要进行惩罚，将奖惩制度真正落到实处，将预算管理机构的作用充分发挥。
主要参考文献：
［1］阎达五.价值链会计研究：回顾与展望［J］.会计研究，2004（2）.
［2］苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系［J］.财会研究，2013（8）.
［3］高樱.价值链与全面预算管理的整合研究［J］.国际商务会计，2014（12）.
地产公司奖惩制度范文3
统一了采购渠道，有效建立合格供应商信息库和合格供应商评估制度。集中采购，从源头上确保供应商合格和规范。同时，与合格供应商建立长期合作伙伴关系，能享受商家提供的大客户各项优惠条件和优质服务。如上述企业电梯采取分散采购时，选择品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐，实行集中采购后，与中标厂商建立长期战略合作关系，统一了品牌，不但获得产品优惠价格，又享受了大客户服务优惠条件，维保期和质保期都得到相应延长，付款条件、免费仓库保管时间都提供优质服务，由于资源的整合，企业提高了话语权，厂商高度重视和维护长期合作关系，解决问题反应速度快，工作质量、成效明显提升。组建专职采购队伍，避免分级项目和单位采购部门重复设置，使机构扁平化，大幅降低人工成本。集团成立专门采购中心或责任部门，专职于集中招投标、采购与供应工作，避免了分公司或项目重复设立采购部门，增加人手现象，项目施工进度申报采购计划，采购部门根据计划做好采购与供货组织实施，项目专心于施工建设，把精力放在施工质量上，分工明确，各尽其责，避免了人浮于事，达到大幅节约人工成本目的。组建采购队伍，通过不断磨练，致力于采购、流程科学管理的提升，形成专业性强、整体素质强的采购队伍，为进一步做好集中采购工作创造有利条件。
充分利用现代网络，为采用ERP物资采购管理系统提供条件。通过ERP管理系统，建立专业化分工合作、公开透明、相互制约、协调配合的规范和优化管理标准，全面优化企业集中采购业务流程，提高集中采购管理和信息化水平。形成内部有效的监督机制。通过采取ERP系统管理、公开招投标、集体决策等投标方式，大大提高采购的公开和透明度，有效规避和防范采购风险，杜绝采购过程暗箱操作等不规范现象的发生，提高公司规范化管理程度。
集中采购实施所采用的一般管理模式：
（1）建立建全的组织体系。成立由企业高层牵头，相关技术、采购、财务、监督部门组成的集中采购领导小组，下设评标委员会及集中采购中心，落实责任，明确分工。组织实施集中采购日常招投标和采购工作。
（2）进行项目大宗材料设备需求总量摸底调查。摸清整个企业需求总量，了解原采购方式，多方收集和听取各项目建设性意见，供采购领导小组研究制定集中采购可行性实施方案。通过数据统计和分析研究，建立集中采购物资目录，梳理出批量大适合操作的物资纳入目录，从易入手，先行试点，循序渐进，逐步扩大集中采购的范围。
（3）合格厂商推优。对拟实施的集中采购物资，可由各项目分公司推荐2到3家区域合作记录良好的厂商，供采购领导小组参考，与供应厂（商）进行战略性谈判和考察，初步了解价格优惠条件和服务模式，由采购领导小组制定合适招投标方式与方案，建立与中标合作厂签订长期战略性供货协议，努力实现以最低的采购成本获取最大优惠条件。
（4）建立实施业务流程。由实施采购的执行部门编制钢材集中采购业务管理流程和实施细则，经采购领导小组审批后下发执行，流程包括集中采购物资请购流程、招投标流程、合同签订审批流程、结算流程等，明确采购计划申报、（总部实施部门、项目、厂商之间）的业务衔接、人员联系、合同签订审批、到货验收、业务结算等工作程序，指导集中采购日常工作，使集中采购工作有序进行。
（5）强化制度化建设，加强过程监督和奖惩制度。集中采购涉及多部门、多项目、多单位，组织协调非常关键，需要统一思想和全局意识，打破固化思维，因此，必须出台相应的配套制度，如实施方案、采购管理制度、实施细则和奖惩制度等，形成统一集团管理模式，避免政出多门，多头管理，相互扯皮，确保采购工作的贯彻实施；同时，建立激励和考核机制，考核工作可与岗位职责落实情况、项目成本节约、工作效率挂钩，使上下同心，目标一致，真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量、确保施工进度的目的。
（6）形成集中采购工作指南手册，指导日常业务。工作指南是集中采购工作中有效指导各项目如何按照既定步骤和程序实施采购工作一种指导性文件，可装订成册，下发至各项目，作为日常工作指导。一般内容包括工作程序、进度安排、技术对接、人员联系、具体做法及办理内容及完成时间、所涉及的相关部门等，成为实施过程业务指导必不可少得工具。
地产公司奖惩制度范文4
资本经营，必然要引入财务预算管理机制。
关键字：财务；预算；房地产
Abstract: The implementation of financial budget management is a necessity for real estate development enterprise capital management mechanism. Real estate development enterprises to capital management, is bound to introduce a financial budget management mechanism.Key words: Finance; budget; real estate
中图分类号：F812.3 文献标识码： A 文章编号：
在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，而企业财务管理的目标是资本利润最大化。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。
房地产开发企业的特点是投入资金多，建设周期长，投资风险大，所以在项目的规划阶段，必须对项目的投资与成本费用进行准确的估算，以便作出经济效益评价、投资决策，这就是房地产开发企业中财务预算管理。实行财务预算管理是房地产开发企业资本经营机制运行的必然需要。房地产开发企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。
一、房地产开发经营中财务预算管理的必要性
预算与预测密切相关。预算建立在科学的经营预测与决策基础上，利用实物与价值等不同形态来反映相关企业在未来特定时期内的财务的成果及生产经营的一系列规划和计划。而预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测为基础，而预算则是针对预测结果而相应提出的对策性方案。所以，可以说预算是根据预测结果采用的一系列预先的补救措施及防御。市场竞争越激烈，市场经济越发达，市场的风险度越高，就越发不能忽视预算以及预算管理。
房地产行业属于典型的资金密集型行业，而其最大的风险来自于自身的资金管理。目前有相当多的房地产企业都十分重视打造自身资金管理能力，以使企业的资金链安全。房地产开发企业的显著特点是建设周期特别长，投入资金特别多，投资风险非常大，因此就必须在项目的初步规划阶段，对具体每一个开发项目进行投资与成本费用准确的估算，做出投资决策、经济效益评价，这就是财务预算管理在房地产开发企业中的应用。
二、我国房地产开发企业在实施财务预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不足
很多房地产开发企业在进行预算管理时，重点考虑怎样降低成本费用，预算的考核也直接与费用的节约或超支挂钩，注重预算管理对成本费用的节约，缺乏价值管理和系统管理观念。企业负责人往往在财务管理时，忽视了对其他部门的管理，将预算和计划相混淆，使其成为财务报表。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，这样的预算往往缺乏可操作性。
（二）预算管理机制不健全
有的房地产开发企业虽然编制了预算，但没有建立相应组织机构，没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和监督。把全面预算管理交给财务部门，而没有健全企业的预算管理机制。法人治理机构的不完善，对财务预算管理的认识不足，导致房地产开发企业的预算管理机制不健全。
（三）预算管理与企业的经营活动相脱节
房地产开发企业的预算管理往往缺少客观性，很多企业通过对以往的经营情况和上一年度指标值来决定下一年度预算指标值，没有认真地对企业下一年度的生产经营状况进行分析，如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时，这种预算指标就会缺乏客观性。
（四）缺乏预算的执行和监控
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，而不注重对预算的执行和监控。房地产开发企业对预算的执行和监督重视不够，企业的管理制度跟不上企业的经营活动。没有建立有效的预算反馈机制，企业的预算管理和会计核算系统没有密切配合。
（五）预算管理执行中缺乏有效的考核和激励机制
很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题，成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题。在预算执行中，没有签订预算指标经济责任合同，也没有建立预算奖惩制度，考核方常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方，使考核过程不能按原则进行，或考核结果缺乏激励机制，没有建立配套的预算考核制度，各级管理者重视不够，使考核工作流于形式
三、房地产开发经营中财务预算管理的内容及举措
1、编制资金预算
企业资金预算管理中的关键点于一个企业现金流和开发进度与开发项目数量的精确衔接和匹配。企业应通过形式各异的资金预算形式，平衡统筹开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流，以能够更好地合理调配、使用资金。
在项目拓展阶段的可行性论证分析环节中，项目拓展部门应积极组织研发、财务、策划、工程等部门，测算开发项目的投资总额、定位、分期投入资金的时间、投资金额等，并在此基础上编制《项目启动资金预算》及《项目投资匡算》，从而根据项目需要投入的启动资金，以及企业可动用的资金存量来决定投资该项目是否合理、是否有利润。
企业制定项目开发计划后，应立即组织测算开发周期内的现金流量，随之根据该测算编制《项目资金流量预算》。一个项目开发计划以及项目投资匡算是该项目资金流量预算编制的基础性资料。项目资金流量预算能够完整地反映项目在周期内各关键节点的现金流情况，从而帮助企业对现金流能否实现平衡统筹进行提前预判。与此同时，通过编制该预算，可以调整企业项目开发计划和项目投资匡算，为其提供决策依据。《项目资金流量预算》应该按季度反映，也可按月反映。如果按照月度来反映，对企业基础资料的要求程度很细，也考验一个企业的计划管理水平，否则预算的准确度会大大降低。
对于同时进行多项目运作的企业来说，在短期内公司的资金能否在各公司和开发项目之间进行统筹，需借助于编制具体的资金执行预算来达到平衡。所以，对公司整体的资金执行编制短期预算，既可以解决项目资金流量预算和长期预算准确度不高的问题，又可以帮助公司短期资金收付，它在房地产开发企业的预算中，应该受到高度重视。
2、执行与控制资金预算
编制完成资金预算特别是执行预算后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在进行资金的审核支付时，除了对凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件进行审核外，还应该依据资金预算，审核该笔款项支付是否在资金预算范围内。如是，应该及时安排支付；如不是，或者实际支付款项大于预算的金额款项，都应先和承办部门沟通，确定是否能延期支付、部分支付或者不予以支付。但若确需支付，那么应该作为预算外支出，将履行特殊审批程序后予以支付。
3、分析调整预算
房地产开发企业要建立健全资金预算执行情况动态反映体系，定期（一般为每季或每半年）对预算执行情况进行分析与调整，及时发现资金预算与执行过程中出现的差异，分析原因并调整后续资金预算，为下一步预算控制提供准确的基础性的信息。
四、关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议
1、细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任
通过预算管理，强化房地产开发企业内部管理，将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中，通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门方向明确、责权利清晰。同时通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。
2、强化资金集中管理 ，通过预算加强房地产开发企业的财务管理，有效地防范财务风险
企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。在进行财务预算时，应处理好资产结构中的盈利性与流动性的关系、成本与风险的关系，合理地规划与控制企业的现金流量，回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。
地产公司奖惩制度范文5
一﹑充分发挥××物业公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。
1﹑每半月召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。
2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。
二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。
转变守旧走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，树立以业主为中心全新的服务理念。
三﹑激活管理机制
1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向主任负责，必要时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。
2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。
3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”。
4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。
5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。
6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。
7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。
四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。
1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%，投诉处理回访率100%。
2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。
3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%。
4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。
5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。
6﹑管理处拟由业主委员会成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。
7﹑本年度记录﹑资料保存完整，及时归档。
8﹑物业管理服务费收缴率达98%以上；物业管理报告每年度向业主公布一次。
五﹑加大培训力度，注重培训效果。
管理处挑选精兵强将，成立以主任为主的培训实施小组,对新入职及在职员工进行培训：
1.新入职培训
为新招员工提供的基本知识和基本操作技能的培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况(如企业宗旨、企业精神、企业的历史、现状及发展趋势)，熟悉公司的各项规章制度(如考勤制度，奖惩制度、考核制度等)，掌握基本的服务知识(如职业思想、行为规范、语言规范、礼貌常识等)，掌握岗位工作的具体要求(如岗位责任制、业务技能、工作流程与要求、操作要领等)。通过职前培训可以使新招员工熟悉和适应新的工作环境并掌握必要的工作技能。
岗前培训内容：公司规章制度、《员工手册》、《员工礼仪规范》、公司的发展史、公司的规划、经营理念、公司的组织机构、员工职业道德、敬业精神、消防安全知识、物业管理基础知识等内容。
2.在职培训
培训内容：
1、××物业公司的各项规章制度
2、××公司的《员工手册》
3、企业发展、公司规划、公司理念、组织机构
4、各部门相关的专业知识
通过以上培训内容来加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力。
六、提升××物业服务品牌，树优质服务新形象。
1、人力资源整合，根据管理处工作需要，适当将部分岗位职能合并，实现因才设岗，因才定岗的复合型人才管理机制。
2、客户服务：继续贯彻执行《员工手册》，注重规范员工服务礼仪、工作效率和服务质量，为顾客提供温馨、礼貌、热情、安全、舒适的优质服务。
3、设备设施维护：按机电运行和维修分工的原则，对小区所有的机电设施设备进行层层落实，做到物有所管、管有成效、保质增质。确保小区的供配电、给排水、水泵、消防等正常运行，做到周、月、季度保养有计划，有落实，杜绝发生重大安全责任事故。
4、清洁绿化管理：清洁绿化部门要发扬主人翁精神，增强责任心和使命感，形成团队凝聚力，落实主管追究主问制。另外要对清洁绿化加大监管力度，力争在此方面有较大的改观。
5、资料管理：严格按照档案管理规定。另外，拟想对业主资料、业委会资料进行较彻底的分类整理，做到目录清晰，检索方便，楼层各住户资料袋装化，实现规范化管理，同时制定完善资料的保密制度、借查等规章制度。
6、车辆管理：对进入小区的车辆进行严格管理，逐步实现业主车辆按固定车位停放；临时车辆采用临时收费管理；对需要保管的车辆采取保管措施，签订车辆保管合同，车主支付保管费。
7、安全、消防管理：加强对保安员应知应会、礼仪、管理技能、沟通技巧、应急突发事件的处理等的培训，完善标识系统，对外来人员（装修人员）进出识别登记、出租屋的登记、住户搬运、等管理工作，要求保安员对小区内的业主熟知度达80%左右。消防设施设备的检查由保安员进行检查，维修保养由维修工进行。超级秘书网
七、开展多种经营与措施
管理处将加大对欠款业主的催交力度,有选择地对顽固业户采取一定措施,每月统计,落实到人。另外，管理处将采取如下系列措施,开展多元化经济，努力创建“社区经济圈”，力争实现管理费收支平衡。
1、根据小区实际情况，管理处成立房屋出租中介服务中心和成立便民服务点，制定相关制度和有效措施，定人定岗，把业主委托代为出租的房屋及便民服务统一搞活管好。
2、利用广场地面资源，对在小区内合法、方便顾客为前提的摆点商家以临时占有使用场地的，适当收取一定费用。
3、节约管理成本，减少不必要的开支。严格控制办公用品的采购与支出。
4、修订管理处有偿服务标准，增加有偿服务项目。
八、其它工作。
1、关注、督促房地产公司对小区屋面防水、供暖工程遗留问题的解决。
2、充分利用辖区派出所治安群防群治，建立完善联防预警机制。
地产公司奖惩制度范文6
关键词：房地产；成本管理；问题研究
随着中国城市化率的不断提升，越来越多的人口开始向城市、城镇集中，人们对于城市住房的需求随之不断攀升。在过去的一段时间内，房地产业蓬勃发展，房地产业利润的高涨使得很多企业放松了自身的成本管理。随着国家抑制房价的一系列政策的出台和房地产市场日趋饱和，房地产业的竞争趋于白热化，很多企业没有获得预期的投资回报，越来越多的企业开始加强自身的成本管理。特别是，从今年5月份，国家在建筑行业、房地产业全面推行“营改增”税制改革试点后，房地产业面对的成本控制形势更加复杂，新形势下加强房地产成本管理势在必行。
一、新形势下房地产成本管理存在的突出问题
（一）全员参与成本管理的意识不够强
房地产业成本构成的项目众多，投入的资本量大、成本高，资金的周转时间长，影响成本管理的因素彼此交错，成本管理的难度和不确定性大，因此需要房地产企业在项目建设的全过程和参与项目的全体人员中都要树立成本管理的思想意识。我国房地产业的发展起步较晚，很多房地产企业对于成本管理重视程度不够，管理者往往将注意力集中在销售利润上，缺乏正确的价值观念考量建设项目的成本管理。比如，有的企业认为成本管理只集中在工程实施前的设计阶段，对于项目的建设施工过程的成本管理措施却落实不够；有的企业工程人员认为项目的成本管理主要是财务管理部门的工作范畴，在建筑施工设备和材料等的购置方面改动随意性大，没有做好预算控制；甚至有的管理人员片面认为成本管理就是降低成本，削减开支，而忽视了资金的利用效率和产出率。
（二）没有建立完善的成本管理体系
很多房地产企业仍然沿袭原有的管理方式，成本管理体系不健全，存在诸多弊端。首先，很多房地产企业不具备完善的成本管理规章制度，或者相应制度执行不力，没有真正发挥成本控制的作用。其次，虽然很多企业设立单独的成本管理部门或者聘请第三方的造价事务所，但这些部门或单位大多在工程完工后进行核算，在这些项目开工前和施工过程中没有起到成本控制的作用。最后，很多企业相应的成本管理岗位设置不科学。比如，很多房地产企业的财务管理和成本管理岗位的权责界限不清晰，激励机制不完善，影响了员工的主观能动性，成本管理体系的运行效果大打折扣。
（三）“营改增”的税制改革加大了房地产的税负压力
房地产业作为建筑业关联程度极大的行业，建筑业实行“营改增”的税制改革后，对房地产业的成本造成了极大的压力。首先，房地产项目建设的原材料采购的种类繁多、数量多少不一，很难保证零散材料都是从财务核算正规的企业处采购，这样，经常存在拿不到增值税专用发票的情况。其次，作为劳动密集型行业，项目建设过程需要大量劳动力。因为我国现在的劳动力市场存在一定的不规范现象，一般来说很难保证他们能为房地产企业开具正规的增值税发票。最后，项目建设过程中，需要租赁数量可观的设备。根据最新规定，有形设备的租赁也需要缴纳一定比例的增值税，造成项目建设成本水涨船高，转嫁到房地产业的经营成本也随之提高。
二、应对新形势下房地产成本管理出现问题的解决对策
（一）提高成本管理人员素质，树立系统的成本管理意识
加强房地产成本管理关键要立足企业发展，以人为本，提升全体人员的成本管理意识和相互协作意识，积极投入到企业的成本管理工作中。这就要求，一方面，房地产管理人员要发挥带头作用，以身作则，引导企业各职能部门人员从预算到方案到审核的各环节、各流程全部参与到质量管理工作中。另一方面，房地产要加强对相关人员的成本管理知识的培训，掌握必备的业务素质。同时，要鼓励工作人员发挥自身主观能动性，充分了解自身岗位有关成本管理的权责，在日常工作中将成本管理落实到实处。房地产企业也应将成本管理的权力与责任相互统一起来，制定相应的奖惩制度，将企业员工的绩效跟成本管理的目标相挂钩，充分发挥奖惩制度的约束和激励作用。
（二）建立目标成本管理制度，加强全过程的成本控制
目标成本管理就是将成本管理的目标进行逐级分解，最终落实到具体岗位和个人。在项目的实施过程中，随时将目标成本与实际成本进行对比，一旦发现两者出现偏差，就要召集相关部门和人员进行对照分析并提出改进措施，防止出现成本失控现象。加强项目实施过程的成本管理，要实施监控全过程的实际成本情况，一般来说，主要包含事前、事中、事后三个阶段。在项目开发的前期阶段，要对拟开发的项目进行可行性分析，做好项目的成本费用估算，不断优化项目的设计方案。规划好本阶段成本管理的目标，制定好相应的方案确保完成成本控制目标；在项目施工阶段，房地产企业在重大设备、原材料采购和土地动迁等的过程中应该选择集中采购或者竞标等方式在保证质量基础上降低采购成本；在项目竣工后，房地产企业应组织财务审计部门，或者委托造价事务所清查资金使用情况，对实际成本进行测算，并与目标成本进行比对，分析出现偏差的原因。
（三）加强财务管理体系建设，积极应对“营改增”
财务管理的水平，直接决定了企业对成本管理风险的预见性，是企业进行成本管理的基础。所以，只有具备健全的财务管理体系，才能在成本管理中起到应由的效果，实现资金的有效利用和资源优化配置。首先，要保证成本管理的科目设置要与财务管理保持一致性，两者相互衔接，同时，要保证财务数据的即时性和连续性，便于进行成本核算。其次，为了减轻房地产企业税负水平，财务管理部门要对各项增值税发票的获取、开具、鉴别、使用等各环节加强管理，保证抵扣工作顺利实施。
三、结束语
房地产的成本管理的松散状态已经与我国房地产业的发展现状不相适应，迫切需要建立全员参与的全过程的成本管理体系。新形势下，“营改增”的实施加大了房地产企业强化成本管理的迫切性，需要动员人人参与成本管理，建立科学的目标成本管理制度，强化财务管理的基础性作用，共同提升房地产企业成本管理水平。
参考文献
[1]朱莹.小议房地产成本管理控制的方式方法[J].中外企业家.2016(11):87
