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财务信息化方案范文1
信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题，如财务数据安全风险、道德风险等。
一、企业财务信息化建设准备工作
（一）财务核算模式的选择
一直以来，国内绝大多数企业财务核算时以单一企业型财务核算软件为主，一味注重传统的会计核算，导致财务信息化管理体系不完善、不健全，从而使“信息孤岛”现象日益突出，以此引发一系列问题：企业财务数据难以有效集成；资金配置不科学、不合理；资金收支监督和集中统一管理力度不足等。这些问题严重制约了企业的可持续发展。
为解决上述问题，推进企业长期稳定发展，迫切需要企业摆脱传统单一企业型财务核算模式，积极推行集中式财务管理模式，即以借助信息技术结合各成员单位实际状况推行相应的控制模式，以实现预期财务核算目标。实施集中式财务管理模式后，既保证了企业财务数据有效集成，实现资金科学合理配置，又确保了资金收支监督和集中统一管理落实到位。
（二）财务信息化系统的选择
财务信息化系统是企业实施财务管理的重要组成部分，该部分的好坏直接关系到企业财务管理质量，因此企业正确选择财务信息化系统至关重要。总结而言，完善的财务信息化系统应同时满足下述条件：
1、统一的标准管理平台
财务信息化系统中涉及到的编码只有借助标准管理平台，才能够进行统一、统一管理、统一申请、统一生效，进而为规范企业财务核算行为，增强财务信息的准确性、可靠性、完整性提供保障。
2、健全的内部交易处理机制
双方交易的过程实质上是信息交流、互换的过程，在这个过程中需要将财务信息经过交易处理机制进行确认，之后形成抵消凭证。总之，企业只有借助内部交易处理机制才能够真正意义上实现财务信息多口径、多层次汇总，从而为财务报表编制的科学合理性、高效性奠定坚实的基础。
3、统一的报告与分析体系
报表数据是财务信息化系统的重要功能，即能够高效率、高质量输出企业所需的各类型报告，之后形成多层次、多口径的合并报表。这些报告通常作为企业财务管理和决策的依据，为加大财务管理力度，增强决策的科学合理性具有重要意义。
（三）专业人员的选择
从宏观层面讲，财务管理是一项复杂且重要的工作，这就要求负责该项工作的员工既要具备复合型知识技能，又要具有高职业道德素养；从微观层面讲，所选择的人员必须能够熟练掌握财务信息化系统软件操作技能，并且还能够自主维护、维修财务信息系统。除此之外，该人员具备吃苦耐劳、敬业乐业的良好工作精神。
二、企业财务信息化建设方案实施步骤
（一）目标
（1）建立会计核算报表子系统；
（2）建立预算管理子系统；
（3）建立资金管理子系统；
（4）建立决策支持子系统。
由此，不断提升企业财务管理信息化水平，确保企业财务信息的真实性、完整性、准确性。
（二）企业财务信息化建设实施方案
（1）组织人员，成立领导小组；
（2）前期市场调研；
（3）结合调研结果正确选择软件供应商；
（4）制订具体方案；
（5）逐步实施上述方案。
企业财务信息化系统可划分为会计核算子系统、预算管理子系统、资金管理子系统、决策支持子系统、成本子系统以及辅助子系统六部分构成，详细内容如下：
1、财务信息化会计核算子系统
会计核算子系统负责会计核算和报表处理，并将信息系统建设细分为三级，之后实现逐级反映和监督，这样便能够进行财务信息的筛选，从而为企业领导层管理和决策提供充足的信息支持。
2、财务信息化预算管理子系统
财务信息化预算管理子系统承担着三大职能，包括事前控制、事中控制及事后控制。其中事前控制意在以预算编制为依据对财务收支额度予以控制；事中控制是对超预算支出事项的控制；事后控制是对预算执行状况的监督、评估和分析，一经发现不足之处，及时予以处理。
3、财务信息化资金管理子系统
资金管理子系统负责实时监督与控制企业资金的配置和使用状况，不断提高资金的利用率，规避资金流失、浪费等现象的发生。
4、财务信息化决策支持子系统
决策支持子系统在会计核算子系统、预算管理子系统、资金管理子系统的帮助下，对企业财务报表及其信息进行分析，以准确反映出企业预算执行状况、资金配置和使用状况、重大财务事项报表，为企业领导层更好的管理和调配提供重要依据。
5、财务信息化成本管理子系统
财务信息化方案范文2
【关键词】 运营管控型；财务管理系统；信息化建设
伴随着我国改革开放的进程，第三次信息技术革命之风吹进企业管理应用领域，从20世纪70年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过30年。30年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，快速发展起来。中金岭南公司作为一家由老国企整合而成的现代企业集团，在财务管理方面一直以信息化促进管理水平提升。回顾近10年的财务系统信息化建设历程，是公司急剧发展的10年，是财务管理水平急速提升的10年，也是财务系统信息化建设取得巨大成效的10年。
一、财务系统信息化建设历程
回顾近10年的财务信息化建设历程，可以分为两个阶段：
第一阶段从本世纪初至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。公司因主体单位使用金蝶K/3财务系统，逐步将所属各单位的会计软件转换为金蝶财务系统，在转换的过程中，为提高财务信息质量及信息处理效率，公司财务人员与院校研究机构一起合作，研究出一套基本统一规范的会计核算科目体系，为下一阶段深化财务系统应用打下基础。但此时存在信息孤岛、数据有限统一等问题。
第二阶段是从2008年至今，通过实施金蝶EAS系统，建立起运营管控型的财务管理平台。为落实公司管理信息化战略的部署，以财务系统信息化带动其他业务系统信息化，在两年时间里，先后在集团内各单位推行了EAS系统平台，以统一基础数据为基石，以预算管理为核心，以会计核算系统、合并报表系统及资金管理系统为财务业务应用系统的会计、资金、预算管理一体化的平台建立起来。这套系统将预算管理与控制落实到会计核算与资金结算中去，将公司发展战略落实到日常运营中去，成为公司管理的有力帮手，极大地提高了财务管理水平。
二、财务系统信息化建设重难点及解决方案
在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务系统信息化是一项艰巨的任务，面临诸多挑战。为打造一个适应公司管理需求的财务管理系统，自2007年中期开始，就开始了方案设计与讨论，其中财务管理模式、基础数据统一、合并报表、预算管理方案与资金管理方案成为重难点，经过充分细致地讨论，最终得到较圆满解决。
（一）确定运营管控型的集团财务管控模式，以适应公司管理要求
财务管控模式是根据公司对所属单位的管理深度和广度确定的，也是公司管控模式在财务工作中的体现。为将公司财务信息系统建设成为加强公司管理的有效工具，公司管理层充分讨论，在对公司组织架构、总部职能、下属单位性质等进行全方位分析后，提出应根据与公司主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度：一是对与主业关联性强和投资比例大的所属单位的经营、管理和运作实行“一体化管控”；二是对与主业关联性不强的全资子公司/控股公司实行“深度管控”；三是对国外并购公司及非控股的参股公司，按适用法律实行“适度管控”。管控模型如图1。
应对公司管控要求，财务管理工作也必须将管控模式落实到信息系统建设中去。与公司管控模式相对应，财务管理工作的管控实现模式也有运营管控型、战略管控型及财务管控型。经过分析讨论，对公司主业相关的直属单位、控股及全资单位进行运营管控，对非主业的控股、全资公司也纳入到运营管控型的管理平台上，但在预算控制上加以区别，确定了信息系统建设的范围。管控模式如图2。
（二）基础数据规范与统一
基础数据规范与统一是建立集团统一财务管理平台的基石。为了保证集团公司各单位执行统一的数据标准，首先需要统一设置各种基础数据档案，为管理者提供一个规范管理的平台。
1.规范基础数据及其代码体系
无论是在会计核算、报表及合并报表、预算、资金、分析体系中，都有大量相互关联的基础数据及其代码，如会计科目、产品、客户、供应商、职员、报表项目、预算项目、资金计划项目等，这些基础数据在各子系统中相互引用。为避免数据重复及无序，必须事前进行分析，统一数据名称及代码。以会计科目为例，2002年，公司与院校研究机构共同研发出一整套适用中金岭南公司各行业，同时满足会计核算及合并报表取数要求的会计科目表。2006年新的企业会计准则推出应用之际，公司集全体财务人员之智慧，上下多次讨论，形成一、二级科目统一，满足各单位灵活应用及合并报表取数要求的会计科目体系。为实施公司金蝶EAS项目，借鉴财政部的《会计准则应用指南》，再一次统一会计核算体系，将会计科目从一级至最末级全部统一，代码参照《会计准则应用指南》，同时，将原来各单位的个性化需求整合到核算项目中去，完成统一的会计核算体系建设，并固化进会计信息系统中。由集团系统管理人员集中管理，下属单位不得修改新增删除，实现了会计核算体系在集团内统一规范应用。
2.严格权限管理
权限设置是基础数据管理的一项重要内容，直接关系到系统安全运行。通过严格的权限设置，使各岗位人员顺利完成自己权限以内的工作，而不能够超权操作和越权获取信息。严密的权限管理体系，包括用户，用户岗位，用户单位，岗位角色权限集。在明确岗位职责、工作范围等管理要求后，建立权限管理体系，明细各岗位角色的权限，明确各用户的岗位，以此来达到功能权限、组织权限、数据权限等权限维度的分配管理，实现科学、合理、方便地对系统用户权限进行管理。
（三）报表及合并报表方案确定
报表管理是集团财务管理特别关注的问题之一，由于基础科目不统一、报表系统不统一等问题，造成报表手工编制工作量非常大，难以准确、及时上报报表，报表分析的难度也因此大大增加。提高财务信息的质量与处理效率，必须进行会计核算体系、报表与合并报表的一体化方案设计。
1.建立灵活、强大的报表系统
统一、灵活、实用的报表系统，将从报表生成、处理、汇总、查询等方面提供强有力的支持。实用的报表系统关键在于报表方案是否满足信息使用者的要求，而作为一家上市的国有控股公司，公司的财务信息面临诸多方面的要求。各方面对财务信息的要求不尽相同，均各有侧重点。为此，需要将各方面的要求进行整合，统一于报表体系中。而为保证报表的数据能通过账务系统自动提取，会计核算体系的设立也必须考虑报表提取数据的要求。另一方面，报表体系也需要考虑预算管理方案的需求，脱离与预算方案的需求，财务系统的报表将无法与预算体系对接，进而会影响分析体系的建设。
会计核算体系与报表格式的统一是报表汇总和分析的基础。上级单位通过锁定报表格式及报表取数公式、加设报表勾稽关系检查，确保收集的报表格式完整，数据真实可靠。另一方面，下级单位也可以设置报表格式，满足自身的管理需要。报表系统与账务系统的联合使用，提供从账薄到报表数据自动生成，同时也提供溯源分析，提供从汇总报表向个别报表查询、报表到凭证的反向查询能力，充分展现了报表管理的灵活、强大的功能。
2.构建及时、准确的报表合并体系
构建合并报表体系的关键是设计一套集团统一格式的报表模板，该套模板提取的数据既能够满足合并报表时的信息需求，又能够从账务系统中自动取数。为实现报表合并功能，需要从集团公司的角度出发定义所有的内部交易数据，并在设置会计核算体系时予以考虑，使得在录入凭证时就对内部交易数据进行归集。
合并流程遵循“个别报表―汇总报表―抵销分录―工作底稿―合并报表”的过程。对于子公司，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据，并按集团要求的报表模板填列并上报集团。集团在收集各子公司上报的数据后，对内部交易、内部往来的数据进行自动对账，如出现差异，要求该单位核对并调整至一致，生成汇总报表。设置股权关系，自动生成内部交易、内部往来及股权关系抵销分录，将汇总数据和抵销数据归集到合并底稿中，生成合并数据，经报表数据之间的勾稽关系校验公式校验后，校验正确的合并数据即生成合并财务报表。
（四）预算编制及控制方案确定
预算管理是财务信息系统实现财务管控的重要手段，是将公司的意图落实到实际工作中的重要工具。在使用EAS系统进行预算管理之前，公司已实行预算管理多年，有一套成熟的预算管理方案，但主要缺点是手工编制，无法实现对预算执行情况的实时控制，预算完成情况也无法进行及时准确的分析。实现预算控制是财务信息化的重要目标。而在预算管理系统实施过程中，重难点是预算编制方案和预算控制方案的设计。
公司原来的预算编制方案是按会计核算流程来做利润预算。但随着公司组织机构改革，集团核心单位从利润中心逐步转变为成本中心，特别是制造中心的生产工艺复杂，成本核算流程更复杂，原来思路下的预算方案，投入与产出关系不清晰，不能实现过程管理。在EAS平台上，不能将原来的预算方案原样搬过去，必须重新设计预算编制方案，抓住预算管理重点，结合资金管理需求，突出成本中心的投入产出比。
预算编制方案设计思路是：一是围绕利润设计预算总体框架；二是围绕现金流量表的生成，结合预算管理、资金管理及会计核算，设计现金流入流出项目；三是结合投入产出模型的应用，围绕生产过程，突现管理环节，突出投入产出关系；四是以单个预算组织为范围，封闭生产过程的实物流转，重点展现预算组织的生产经营效率。
在考虑每个预算项目时，既要考虑会计科目的设定，也要考虑报表项目，还要考虑资金计划项目，以达到相关数据一致性，以有利于三大系统的综合应用与数据分析。
预算控制方案是实现预算意图的手段。在EAS系统平台上，预算控制是通过设置预算项目与会计核算项目之间的对应关系，以控制实际业务中不超过预算量。预算控制方案的设计，既要考虑预算项目的设计是否合理，是否有会计核算项目与之对应，还要考虑哪些预算项目需要控制。所以基础数据规范的重要性又一次体现出来。根据集团财务管控模式，对成本中心的预算控制主要控制在成本、费用项目上，利润中心主要控制在费用项目上。
（五）资金管理及控制方案确定
在实施EAS系统资金管理模块之前，集团就采用了“收支两条线”的资金结算模式，有专门机构（财务公司及结算中心）进行管理运作。这些运用不错的资金管理模式却没有一个全集团共享的平台进行应用，无法对资金进行有效的预算管理和控制。资金管理系统的实施难度就是如何将预算管理深入应用到资金管理中去。
资金管理方案不是一个独立方案，它的核心就是预算方案中的资金方案。预算编制方案以权责发生制编制，资金方案以收付实现制编制，两者之间的差异必须打通，而打通的思路就是深入研究两者之间的关系，通过预算项目贯穿起来。预算项目如果涉及现金收支即是资金计划项目，所以资金预算是全面预算的一个子集，只是在资金方面更加细化。图3描述了一般预算与资金预算的关系。
资金控制方案体现在两个层面。由于公司内设有结算中心，并采用“收支两条线”的办法，使得集团内单位的取得资金必须通过结算中心来划转，而每月的资金计划即限定了资金使用量，超过计划量将无法从结算中心获得资金；另一方面，通过资金计划项目与现金流量表项目之间的对应关系，很容易查得资金计划执行情况，超量支出将无法录入会计核算系统。
财务系统信息化建设是一项既细致复杂又理论与实际密切结合的工作。财务管控模式统管财务系统信息化的广度与深度，也决定系统应用方案的粗细。公司依托金蝶EAS系统的灵活配置、上下一体的应用特性，从统一底层基础数据开始，以预算管理为核心，打造了从预算管理到会计核算和资金管理，从会计核算到合并报表的一体化信息管理平台。相互关系可描述如图4。
三、财务系统信息化建设取得的成效及不足
历时两年的财务系统信息化建设，集团集成统一的财务管理平台搭建起来。通过实施金蝶EAS项目，推进了管理创新，将集团管控模式落实到财务管理工作中去，有效实现了对核心单位的运营管控，实现了物流、财务信息流与资金流的集成管控，在提高企业财务管理水平，促进业务流程重组，实现精细化管理等方面发挥了积极作用。
一是构建了集团统一的财务信息平台，实现信息共享，有效解决了财务信息孤岛问题。由于所有上线单位的数据全部进入一个数据库中，集团总部可以随时随地查询任何单位的报表、账簿、凭证及单据，实现了以信息对所属单位的管控。
二是建成了以预算管理为核心的，集成财务核算、合并报表、资金管理及报表分析于一体的财务管理平台，有效实现预算管理落地。通过以统一基础数据为基石，打通预算管理与会计核算、资金管理之间的信息共享壁垒，建立了三大系统互通的财务管理平台。
三是建立起高效的报表及合并报表管理平台，有效提高了财务信息处理能力。通过账务系统与报表之间的密切关系，使得个别报表自动生成，极大地提高了数据的准确性。在统一合并报表模板的基础上，合并报表的工作更加有序且简便，极大地提高了数据处理效率。
财务系统信息化的建设取得了一定成效，但在集团“财务先行、统一规划、逐步建设”的信息化建设步伐下，存在一定不足之处，主要体现在：一是由于有关业务系统没有上线，与业务系统信息整合不足；二是随着公司国际化进程的推进，财务信息系统跨国多语言及多准则应用未有推进。
随着信息技术的突飞猛进、监管要求的日益提高及市场竞争环境的加剧，公司财务管理面临着更多挑战。为进一步提升财务管理水平，未来财务系统信息化建设将对内面向资源整合、流程优化、信息共享，对外面向国际化及新技术的应用，以先进技术平台，灵活系统应用，严格内部管理来打造中金岭南财务管理信息平台。
【参考文献】
［1］ 傅元略.企业信息化下的财务监控［M］.北京：中国财政经济出版社，2003.
［2］ 金蝶软件公司.金蝶EAS集团财务管理解决方案.2007.
财务信息化方案范文3
绍兴市水务集团有限公司成立于2001年1月，系国有独资企业，形成了从原水、制水、供水、排水和污水处理一体化经营的产业链。随着集团的不断发展壮大，要求集团必须高度重视企业的管理和公司治理问题，确立财务管理在企业集团管理的中心地位和作用，利用信息技术提高财务水平，建立、健全科学、合理、有效的集团财务模式。为此，公司提出了实施财务管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推进，层层落实”的原则来具体实践。
一、实施背景
（一）推进企业集团财务管理信息化建设，是执行财政部《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的要求。
2009年4月，财政部出台了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的文件，提出了全面推进信息化建设的要求，并有计划、有步骤地组织实施。推行会计信息化建设，是会计管理发展的必然要求，对于全面提高会计工作水平具有重要意义。
（二）推进企业集团财务管理信息化建设，是提升集团自身财务水平的需要。
集团所属各全资子公司、控股子公司等单位的财务信息系统都是独立运行，数据独自存放，而作为集团总部只能通过报表的层层上报和汇总获得相关数据，通过这种漫长、繁琐的过程获得财务信息的方式已经越来越不能适应集团管理决策的需要，难以满足集团对下属公司的统一管理、监督和控制。因此，迫切需要建设集团型财务管理信息系统，提升集团财务管理水平。只有推行集团财务管理信息化，才能打破信息孤岛，为解决信息失真问题提供技术保障。
二、实施历程
公司将集中式会计核算作为财务管理信息化的第一步，历时10个多月顺利完成了核算系统的建设。实施的具体工作包括项目调研和系统选型、硬件设备和网络环境的布置、财务流程的梳理、会计政策的统一、项目培训和并行运行等工作。
（一）项目调研和系统选型
系统选型是整个财务管理信息化的基石，我们在同行业调研及子公司现有软件综合评比的基础上，确定了选用的软件品牌和第一阶段的实施范围包括：总账、现金管理、网络报表、合并报表、固定资产、存货核算等。
（二）硬件设备和网络环境的布置
集中式财务管理信息化系统是架构于网络上的管理软件，系统的运行完全依赖于计算机和网络环境。经过前期调研成果和技术专家的反复讨论，确定设备和网络环境的部署方案。
1.服务器架设方案
经过多次协商，基于系统安全性和项目经济性的考虑，最终确定采用双数据服务器，单应用服务器，异地数据备份的方案。
2.硬件及网络配置标准
针对系统前期调研中了解的一些突出问题和情况，基于系统运行高效性和各方职责明确性等方面考虑，按照“谁定标、谁负责，谁使用、谁采购”的原则，由软件供应商出具《硬件及网络配置建议方案》，由集团各单位按照此方案的要求自行采购和维护。
（三）统一会计政策，制定配套措施
为了保证系统实施的效果，结合各子公司的核算特点，主要从三个方面入手规范、整合集团财务信息资源。一是搭建数据高度一致的财务信息管理平台。二是制定统一的会计政策和报表系统。三是制定《系统操作手册》和《系统运行管理制度》，明确部门、岗位的职责分工，系统操作管理程序和安全管理措施等，进一步规范财务会计工作流程。
（四）系统分阶段实施简图
系统的具体实施主要分四个阶段：实施准备阶段，实施建设阶段，切换运行阶段和项目验收阶段。
三、几点体会
经过7个多月的项目实施历程，3个月的新旧系统并行运行和近1年的独立运行，我们获得了宝贵的财务管理信息化实施经验，培养和锻炼了一批年轻的业务骨干。会计核算项目实施的成功，为财务管理信息化的推进打下坚实的基础，也提升了进一步深化项目实施的信心。
（一）集中式财务管理信息化建设的实施关键点。
1.财务管理信息化理念的转变——注重与会计电算化的区分
企业集团的财务信息系统建设与以前单个企业会计电算化的实现是有着本质的区别。单个企业的会计电算化是以实现代替手工记账为目标的，可以理解为仅仅是会计核算工具的更换。而企业集团的财务信息系统的建设，涉及很多方面内容，包括业务流程重组问题，编码标准化问题，会计政策、管理权限的分配问题等。其更加注重解决企业之间的关系，实质是一次集团财务的梳理和提升。
2.准确把握自身的特点和需求
虽然目前社会上已经有比较成熟的财务管理信息化管理软件，但由于集团产业链的各环节之间存在行业性差异和业务性差异，集团内部各部门、单位的信息实现程度存在差异，人员年龄、受教育程度等综合素质存在差异，并不能过分的依赖软件的通用模式，必须结合自身行业属性、业务特点和财务特性等情况，分析内部系统建设中可能存在的难点和问题，并据此建立立项建设。
3.加强项目培训，打造核心团队
由于实施财务管理信息化系统，软件产品更新换代，而“管理”的升级，特别是财务流程的梳理和再造，必将导致财务日常操作模式的大幅调整，因此做好项目的宣传教育和培训工作是财务管理信息化项目建设的重要保证。
笔者对此的体会：一是要开展以知识转移为目标的关键用户培训，打造一支经验丰富、沟通能力强、整体素质好的项目核心团队。二是要开展以提高整体素质为目标的全员用户培训，保证操作层所有人员具备日常操作的能力。
（二）集中式财务管理信息化建设的价值初步体现
1.梳理集团财务流程，统一会计核算管理。通过财务流程的梳理和规范，进一步优化内部财务流程，建立了统一的会计信息平台，规范会计核算，实现资源共享。
2.提高报表效率和质量。财务信息系统运行一年以来，合并报表披露周期由原5-7天时间缩短为2天。同时，系统实现了自动对帐、自动生成合并报表，避免人工计算编制的失误错漏，使报表的质量大为提高。
3.方便各级管理层的监管。通过集团总部二级公司三级公司的穿透式监控，财务监督实现了从事后的选择性检查过渡到事中的全覆盖监控。
4.财务文化衍生的重要载体。集团财务管理信息化建设工作的推进，以财务信息化系统的功能、权限设计来体现和落实集团的管理意志，进一步形成和完善集团财务文化的塑造和延伸。
（三）集中式财务管理信息化建设须不断推进和深化
财务信息化方案范文4
创行业一流连锁品牌，基业常青百年，一直是南京中商长期的战略性目标。基于此，南京中商确立了持续发展、创新发展、跨越发展的新坐标，而且正在全力推进集团化、连锁化、社会化建设的进程，努力打造具有较强实力的现代化商业集团公司。
急需整合信息化孤岛
南京中商的信息化系统已经历过多年的建设历程，但是受限于当时市场上的软件产品和信息化理念，缺乏能够实现全业务流程贯通的解决方案。南京中商内部的信息化应用，分别采用了几家不同厂商的解决方案，实现ERP、CRM、财务和人力资源管理的功能。各个信息化系统之间互相独立，形成了很多信息孤岛。不同系统间的数据沟通和对接，只能凭借人工手段，进行数据的导入、导出和格式转换。这种方式看似灵活，但在工作效率、数据安全和流程控制方面存在一系列的问题，更无法满足高速发展中的零售企业对集成化、集约化经营管理，全流程管控，以及实时数据分析和决策支持的要求。
作为一家跨地域经营的连锁型企业，南京中商迫切需要解决这些问题，通过主数据的统一和集成化企业信息平台的建立，实现各分子公司、不同门店、不同部门、不同IT系统间的信息集成。考虑到数据集成在未来信息化建设中的重要作用，南京中商在项目一期中主要实现基本数据的统一，解决其财务、业务和管理一体化的问题，希望通过一期项目建设，搭建一个强健、稳定的信息化平台，为二期项目中的人事、绩效考核、财务及业务管理等项目建设和业务创新打好基础。
在新的历史时期，企业信息化建设的着眼点，不仅要支撑日常业务的运行，还要承担业务创新和业务变革的重任，因此南京中商在新项目的系统选型中，对信息化系统的架构、成熟度、集成性、稳定性和扩展能力都有了更高的要求，明确了先建立集成化、全流程贯通的企业信息平台，搭好框架，再逐步实现和改进各业务功能模块的思路。
根据这一思路，南京中商对市场上不同的方案进行了考察。只有少数几家能够提供企业级解决方案的厂商，有的整体架构更好，有的缺乏整合性但在特定模块上更有优势。不同解决方案在后期维护成本上，也大相径庭。
打造强健企业信息中枢
南京中商通过对比和调查研究，决定上线一系列企业级信息化解决方案。南京中商采用第三方解决方案提供商的信息化架构作为平台，与零售业务系统和办公自动化应用进行集成 ，实现了财务业务的一体化管理。
南京中商的商业房地产管理模块，利用内嵌的第三方解决方案实现了可视化的动态评效系统。该应用结合三维空间视图，以虚拟和可视化的方式，展现了零售商场中不同位置、不同楼层、不同柜组柜位的业务绩效，实现了CAD图纸和系统的集成，使特定商业地产资源的经营业绩和销售毛利可以一目了然地反映到信息系统中。另外，项目小组还为南京中商的管理者层部署了Sybase Unwired Platform应用，包括审批流程和实时报表等。管理人员最快可以看到三分钟以内的数据报表。
BW模块的实施，解决了业务部门不能实时看到毛利的问题，实现了业务和财务数据的统一。零售方面的功能实现，也充分考虑了业务部门对灵活性的需求，在信息化架构内部，实现了促销管理的功能。
其中，该项目的新财务解决方案，基于中国市场本地化的开发，使用户界面更加友好，提升了财务用户的体验，提高了工作效率，实现了财务部门与业务部门的信息互通，有效加强ERP系统的整体使用效率，增强财务管控能力。
南京中商通过实施的银企直连解决方案，实现付款申请、支付审批及银行对账操作的全电子化管理，加快了资金运作效率，杜绝了资金管理中的漏洞。
完成多模块多门店部署实施
具体实施过程中，南京中商和第三方方案供应商组成了项目小组，共同完成了项目实施。为了在较短时间内实现多个模块的实施，公司从门店和集团信息部抽调了精兵强将，参与到项目的实施中。各参与方对实施进度进行了严格的把控，以确保项目能够按照完成。
项目实施从2012年五月中旬开始，截止2012年12月份，已经有几个模块提前上线，包括人力资本模块等。2012年12月，陆续有三家门店正式上线，规模最大的新街口店也在今年三月份成功上线。其中上线的联合营销公司，是公司未来财务共享中心的一个雏形，相当于一个集中统购统销的公司。
项目上线后，经过一段时间的运行，大家普遍认为新系统的功能、一体化程度和数据实时性都有了大幅提高，在内部管理、供应链系统协同和业务的连贯性等方面有很大进步。
信息化助业务创新和快速发展
通过该项目的实施，南京中商对152种业务流程进行了重新梳理、整理、优化和固化，打通了业务、财务和人力资源等内部管理系统，实现了与供应链合作伙伴的有效对接。
项目实施中，建立了40多张BW报表，定制开发的报表更多，满足了业务部门的各种分析和报表需求。项目实施后，数据的实时性大幅提升，数据更新速度最快为三分钟。OA、ERP、财务和供应商管理模块的集成化也更高，提升了企业的信息化水平和业务管理能力，为未来的业务创新奠定了坚实的基础。
通过该项目的建设，南京中商实现了用户积分的财务化。项目实施前，南京中商的积分和财务体系是各自独立的，积分规则和兑换规则非常复杂，无法进行量化并与财务进行对接。在本次项目的实施中，南京中商对其相关的规则进行了统一，在系统中实现了积分的财务化，以及积分管理与财务管理的对接。
另外，南京中商还实现了可视化的动态评效系统。该系统采用基于虚拟三维展示技术的信息管理方案，直观展现了特定商业资产的营利情况，方便了管理决策或发现日常经营中可能存在的问题，是一种具有创新价值的应用。
在促销管理方面，南京中商也引入了一些先进的功能，包括在该平台中实现了利用促销代码进行促销绩效管理的功能。银企直连解决方案帮助南京中商实现了资金大集中，建立了财务共享中心，把各个分子公司的财务和核算都集中到集团本部进行管理，提高了企业的管理水平。
信息化建设和管理水平双提升
财务信息化方案范文5
硬件平台方面:新购置两台小型机,所有的财务信息系统全部移植或新建到这两台小型机上,这两台小型机根据实际需求进行分区(为了更有效的利用资源,采用虚拟分区),其中数据库分别占用两台小型机的各一个分区(此两分区配置根据需求,分配足够的资源,配置比别的分区高些),其余的分区作为应用服务器,各分区全都连接到统一存储的设备上。
软件平台方面:统一数据库为IBM DB2或ORACLE,统一中间件为IBM WebSp here或ORACLE WEBLOGIC。其中数据库的两个分区部署成两个实例互备方式,其中一个实例部署用友烟草和用友审计的数据库,另一个实例部署东南融通和东软的数据库。其余的分区可根据应用需求进行分配。如果东南融通和东软的数据库希望单独部署,则部署在原先的核算系统的设备上。
综合考虑平台运行性能和投入成本,规划高端和中端两种方案建设财务信息系统统一硬件平台,即分别为两台高端机方案和一台高端机一台中端机方案。
在高端方案中,财务信息系统统一硬件平台环境将由2台IBM Power 770小型机、一个IBM BladeCenter E刀片中心及满配IBM HS22刀片服务器。2台IBM Power 770小型机(主机1和主机2)基本配置为24C256G。一个IBM BladeCenter E刀片中心,满配14台IBM HS22刀片服务器。
在2台小型机上部署财务信息系统数据库,可根据实际使用需求划分动态分区。每个分区部署一个或多个数据库,所有数据库实际存放于共享存储,不同主机的对应分区组成双机互备集群,分别做为对方的备份机,如果其中一台主机出现故障,另一台主机会自动接管故障主机的IP地址、卷组等资源,保证系统继续正常运行。
刀片服务器可以采用VMware、微软Hyper-V、IBM WVE等技术进行虚拟化配置,在虚拟化系统之上部署财务信息系统统一应用集群。根据应用系统需求情况,动态调整资源分配,达到资源合理配置,提高资源利用率及系统稳定性。
在中端方案中财务信息系统统一硬件平台环境将由1台IBM Power 770小型机、1台IBM Power 750小型机、一个IBM BladeCenter E刀片中心及满配IBM HS22刀片服务器、1台IBM DS5300磁盘阵列以及2台IBM B24光纤交换机等硬件设备共同组成。
IBM Power 770小型机基本配置为24C256G,IBM Power 750小型机基本配置为16C256G。一个IBM BladeCenter E刀片中心,满配14台IBM HS22刀片服务器。磁盘阵列IBM DS5300配置16块300G硬盘,裸容量4.8T,用来统一存储财务信息系统数据。主机、磁盘阵列通过光纤交换机互相连通,形成SAN网络。
刀片服务器可以采用VMware、微软Hyper-V、IBM WVE等技术进行虚拟化配置,在虚拟化系统之上部署财务系统统一应用集群。根据应用系统需求情况,动态调整资源分配,达到资源合理配置,提高资源利用率及系统稳定性。
财务信息化方案范文6
在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，从而实现调剂余缺，减少资金占用。
同时活化与加速资金周转速度。最终帮助企业实现对资金使用效率的提高，并实现了目标成本管理。企业可以实现内部经济责任制的有机结合，并实现监督、考核、控制和有效管理等职能。
重庆第一利税大户―中国烟草公司重庆烟草公司(以下简称重烟)下设重庆卷烟厂、涪陵卷烟厂两个生产单位。年综合生产能力50万箱。公司拥有资产25亿多元，其中固定资产近8亿元。公司在册职工4250人。在烟草行业，公司已被国家烟草专卖局列为全国29家重点企业之一，是重庆市的第一利税大户。因此，信息化建设，尤其是资金管理上的信息化建设，成为重庆烟草这些现代企业改革和发展的迫切需要。
于是，重庆烟草的决策者们一开始便对信息化建设投入了巨大的热情。
烟草信息化 重烟做先锋
随着加入世界贸易组织的影响在我国日益加深，国际规则引入的步伐也在逐步加快，中国烟草行业也面临着国外烟草巨头的严峻挑战。为了应对挑战，国家烟草专卖局提出了“以信息化带动行业现代化”的口号。当信息化与企业决策、业务管理发生最深度联系，并被要求“务求实效”的时候，它就被赋予了新的意义。
这种意义在操作上表现为，必须在企业内、外部建立有效的数据共享平台，以便统一管理，快速决策。烟草企业信息化的现状普遍是，严重存在技术规范和技术要求执行不统一等问题，大大影响了数据网络的互联互通、数据信息的准确性、有效性以及利用价值。
为了满足资金集中管理业务和资金核算要求，以及财务管理和财务分析的分工细致、责权明确等管理职能的需要，重庆烟草从上个世纪90年代就开始了信息化建设。
尽管当时的重烟是一家年产值达10个亿的明星企业，但与此形成鲜明对比的是公司巨大的业务量数据处理，始终是人工操作状态，特别是财务管理。
传统的会计核算一直是依赖手工计账。手工计账效率低下，出错率高，而且总是不能及时地将财务和相关的销售数据汇报到财务总管那里，更谈不上科学的财务管理与决策了。
自从2000年底资金结算中心成立，2003年8月全面预算系统开始试运行后，重烟信息化的效率和效益在烟草信息化历史上堪称“史无前例”，重烟的信息化实践更向人们揭示了一个道理：信息化能够改造传统产业，同样能够改造传统管理、传统体制以及传统经营。重烟使用的财务会计核算软件有用友和东软金算盘两种软件，资金结算和预算软件尚未开发应用。由于两种会计核算软件差异太大，无法实现信息共享，因此给管理决策带来很大的困难。各种财务软件存在软件版本低、技术标准不统一等各种问题，严重影响了财务数据的准确性、及时性和有效性。
因此，提高行业财务信息化的应用水平已迫在眉睫！
于是，重庆烟草分别向东软和另一家国内著名软件企业邀标制定《重庆烟草行业财务管理软件》方案，并于2002年9月28日，组织信息中心同财务处组织专家用户召开评审会，对两家公司的方案进行评审论证。当日，评审结果出台，东软中标。
评审给出的理由是：东软解决方案具有相对优势，即财务管理软件系统完整、有烟草行业的应用案例、价格相对合理等。
东软的MPC资金管理中心系统以“集中管理，统一平衡，内部调剂，有偿使用”为原则，通过协同烟草公司行政管理，可以将公司内部各级机构的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作。在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，实现调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，最终帮助企业实现了对资金使用效率的提高及目标成本管理，使企业实现了内部经济责任制的有机结合，以及监督、考核、控制和有效管理等职能。
重庆烟草是直辖体制，虽然没有很多分公司，但重庆市地域广阔，人口众多，对重庆烟草所辖的区、市、县等基层单位的管理就必须采取集中式管理。而这种管理方式最大的难点就在于财务管理，东软的MPC正是为了解决这种管理而提出的解决方案。
东软特色MPC推进重烟信息化
此次东软财务管理软件包括会计核算软件、资金管理软件和预算管理软件三个子系统。这三个子系统的相辅相成是软件解决方案设计的重点，也是难点。会计核算软件通过总账管理、商品购销管理、往来账管理、银行对账管理、项目管理、固定资产管理、工资管理、财务分析及报表管理系统等模块，实现了全市会计核算的网络化和统一化。
资金管理软件的主要功能是对全市烟草行业的资金进行集中管理和核算，为各成员单位的资金管理中心提供资金信息，对相互间各种不同的业务处理进行详细的会计核算和综合管理；办理内部成员单位相互之间的经济业务管理工作；在内部成员之间相互调剂资金余缺；计算对内部成员单位的资金占用费；办理内部各成员单位之间其他的特种业务；对内部各成员单位资金使用情况进行考核；对内部各成员单位信用等级进行评定，担保管理等；开展安全，有效的资金运作。
预算管理软件以一系列相互衔接的预算为手段，全面规划烟草企业发展战略和控制企业的生产经营过程，是对各环节、各部门全方位的管理控制。包括预算管理单位对在一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运用所做的具体安排。
三个软件系统相辅相成，预算系统控制资金支出，资金管理系统产生大量凭证，并导入会计核算系统，把发生的费用和预算费用进行比较，看是否超出预算范围。三个系统形成网状结构，相互制约，相互影响，形成了东软MPC的特色，推动了重庆烟草的信息化。
财务软件的功能是强大的，但软件的推广与实施还是需要一个过程。在重庆烟草的全力支持及推动下，MPC信息化正高速前进着。
2003年7月，重庆烟草资金结算系统正式上线，覆盖了45家成员单位。按照全面预算的思想，统一管理全直辖市的资金，满足了资金结算中心的各种业务处理需求。
2003年8月，实行全面预算系统。作为第一家实施全面预算系统的单位，尽管系统的应用还有很多地方需要提高和完善，但就运行情况来看，已经表现出了非常明显的优越性。
2003年10月，整个MPC系统全面进入试运行阶段。经过近一年的调整和运行，重烟最终在烟草行业内实现财务信息化管理版本的统一，率先实现全面预算的信息化管理，率先实现了资金结算，全面预算及会计核算系统的集成，真正成为烟草行业的信息化先锋。
2003年，重庆烟草行业财务费用同比下降3200万元，银行贷款同比下降4.7亿元，往来款项同比下降2.8亿元。
信息化是把双刃剑，既能带来效益、效率的明显提升，也会因流程的改变而触及各方面的利益。重烟要统一行业财务管理软件。首先必须要统一49家工商企业的会计核算软件，其次还要开发应用资金结算和预算管理软件。这样才能实现行业财务管理信息化，提高财务管理和控制水平。
令人欣慰的是，重烟所属的大多数单位对统一行业财务管理软件都表现了很高的积极性。有的偏远的基层单位甚至主动搞起信息化，以配合、顺应重烟的MPC建设。重烟人的信息化觉悟一方面与重烟的企业文化有关，另一方面也与重烟多年来从事信息化建设牢牢树立为管理、为业务服务的思想有关。
在长期的实践中，重烟人对于信息化有了非常深刻的认识。正是这种尊重现实、扎根于应用的认识，重烟在信息化建设的道路上才跨越了一个又一个颠峰。
尾声
