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工程部经济活动分析范文1
1.孜孜不倦的摸索和完善经济活动分析内容。指挥部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，还结合的实际情况，通过几个月的探索和各部门的配合，工经部增加了按辅助坑道、单线正洞、双线正洞为类别的每延米费用盈亏指标核算，工费占直接费比例核算、合同外费用占直接费比例核算。工程部增加了“拱墙仰拱实测线性超挖对比”、“底板实测线性超挖对比”、“混凝土及喷射混凝土超耗情况对比统计”的超欠挖对比核算。物资部增加了对工程结构性材料分类别对比分析的资料，主要为喷射混凝土、二衬混凝土、底板仰拱混凝土、速凝剂、防水材料、二衬钢筋及二三项料的对比分析，通过数据统计并重点分析异常数据。机电部增加了电费对应到每成洞米、每开挖方的分析，固定机械费用对应直接费分析、机械设备用油对应成洞米分析。综合部增加了对办公用品、广告费用、车辆油耗费用的统计分析。财务部增加了招待费用、报销费用的对比分析。经过一系列的核算指标，形成了一个相对完善的成本统计分析流程，为成本管控提供了参考数据。
2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保证项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。
3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。
二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效
1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保证水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：
2.落实各项管理制度结合业主和公司管理要求，项目不断修订、完善相关管理制度，切实做到以制度强管理的管理特色：一是坚持“四项制度”。以《隧道开挖支护卡控管理》作为重要手段，不断加快施工生产进度，确保安全质量；以《迎检工作实施细则》为标准，积极创造和谐外部环境；以《“六比六创”劳动竞赛实施细则》为抓手，提高员工收入、凝聚团队精神；以《群众安全生产监督员管理办法》为有效补充，增强现场安全质量管理，杜绝了重伤以上安全事故。二是把控“三个环节”：将库房管理（材料验（签）收、定额发放、合理库存）作为成本和资金管理的基础，严格各项程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三台账”、洞口工程师值班、门禁安全管理、文明施工）为标准管理的门脸，逐步达到标准化；将班组管理（“六必清”、“六要管”、月度信用评价）作为生产进度和安全质量的保障，提高班组管理水平。三是按照“责任到人、卡控验收”的管理原则，推行竣工交验“零”整治理念，将过程质量缺陷整治纳入工序管理，每道工序施工完毕后及时安排专人负责缺陷的检查与整治，严防工程交验后再整治。四是开展管理人员旬工作计划与总结制度，完善月度固化工作内容，与绩效奖金挂钩考核，有效调动员工工作积极性和提高工作效率。五是严格落实隧道三项考核制度，通过三项考核来严把项目开挖质量、材料节超、工序循环三个环节，坚持开挖质量、材料节超月度核算，工序循环每五日考核，并及时考核奖罚兑现至施工班组。
工程部经济活动分析范文2
关键词：弱电工程；项目管理；施工
中图分类号：TB
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.137
1 前言
项目实施对电气工程公司来说，都是一个严峻的考验，如果项目实施的不好，不仅影响工程的质量和工程进度，而且对工程的造价成本也会造影响，这个直接关系到企业和员工的利益。在目前市场经济的调节要求下，我们不得不去研究和探索如何控制整个项目的实施途径，以此为企业谋求更强的竞争实力，达到长久共赢。以下笔者结合自身的工作实践体会，对此进行具体阐释。
2 建立深化设计的流程和规范的应用
在建立项目中标后的深化设计的流程和规范后，项目经理和前期的项目销售开始共同重视项目的深化设计了，规范要求销售经理和项目经理交接的最短时间为3个工作日，这样就可以保证项目经理对项目在最早期有了充分了解的时间，并有由工程部和销售部经理审批的项目前期交接书，这样避免了两方推脱责任的状况，交接书里明确的列出了所交接项目资料清单，如有重大资料遗失的情况下，项目经理有权拒绝签收项目，这样前期的设计工程师，销售都会认真的交接项目。争取在合同签订前期就做好项目的深化设计和必要的调整，抓住项目前期的洽商机会。
深化设计的流程还明确了深化设计的负责人和深化设计的目标，把系统的优化设计和成本作为深化设计的目标之一。规范要求在项目预计成立的前期的15个工作日内，由销售部的负责人向工程部经理发出项目深化设计申请书，并请总经理批示，当申请书得到批示后，由工程部前期指定的项目经理直接通知设计部的工程师直接与此项目前期设计工程师交接工程资料，并一起进入实际的深化设计阶段和优化阶段，初期设计的工程师要与后期做深化设计的工程师一起设计，设计时间为5个工作日，以保证工程部的深化设计工程师快速了解项目，并有更多地时间根据项目的情况做出更优化的配置和施工方案。
3 加强采购管理
3.1 建立主要设备和材料采购制度和采购模式的应用
在弱电工程实施中，项目中需要采购的主要设备（摄像机和门禁还有楼宇控制）均可采用集中采购，施工中所需大量的辅材管线还有线槽的采购采用了合约采购，其他现场用的小配件不超过1万元的均由项目经理和工程部经理核决，简化了采购和申请程序，加快了项目的进度。
3.2 快速增加符合采购条件的供应商的应用
通过对采购部提出的考核要求，加强采购材料的市场信息收集工作的考核，组织采购人员做市场调查，整合为公司提供摄像机，楼宇控制产品和停车场产品的供货商，对线槽和线缆的也进行了多家共饮上的比对，每种产品保留三家能够诚实守信，提供质优价廉材料的供货商并建立了档案，确定为项目的采购对象，保证了稳定的供货渠道，也降低采购成本，更能保证原材料质量的稳定。
3.3 加强项目采购合同管理
为有效控制项目的采购，我们特将合同分为主控合同和一般合同，并分别制定管理流程，具体如下：
（1）主控合同包括项目中所要安装的主要设备，和线缆，线槽支架；单项采购累计价值超过20万元的材料合同；成本监察组认为需要监控的其他材料合同可进入主控合同范围；大型机械、设备（塔吊、施工升降机、装载机、物料提升机等）租赁合同；工程分包合同、分包价格超过15万元的劳务分包合同。
（2）一般合同：除主控合同以外其他合同。
4 明确项目成本管理规程
项目组在开工前根据项目的最终中标情况，参考中标时被审批过的项目预算书确定预计总成本。在弱电工程施工过程中发生了引起成本变动的情况后，要与预算部和合同部，成本监管组汇报，并且要根据实际情况及时对项目预计总成本进行调整，并将调整指标下发。预计总成本按人工费、材料费、机械费、临时设施费、现场管理费划分，分别制定计划成本控制线。
劳资员配合项目经理和现场会计编制人工费预计总成本，成本检查人员依据计划对人工费的发生情况进行监督检查，并在每月的经济活动分析会上对各个成本管理单元的人工费发生情况予以说明。
材料员配合现场会计编制材料费、机械费预计总成本，依据计划对材料费、机械费的发生情况进行监督检查，其中包括量和价两个方面的内容，并在每月的经济活动分析会上对各个成本管理单元的材料费、机械费的发生情况予以说明。
会计配合项目经理和成本监察员编制现场管理费预计总成本，依据计划对现场管理费发生情况进行监督检查，并在每月的经济活动分析会上对项目部的现场管理费及其他费用发生情况予以说明。
5 加强弱电工程项目各阶段进度管理
作为建筑工程中，高科技含量较多的弱电工程，其技术因素直接关系到工程的顺利进行。能否处理好每个专业子系统的技术细节，是工期按时按量达成的重要保障。在进行计划管理、进度控制的过程中清楚分析每个子系统的技术要点、技术难点和关键工序，才能使智能化工程，这有别于传统建筑专业，多上人就能够解决问题，有些工作如果不能将设备配置或技术方案搞清楚，就算上再多人进度也难推进。
首先，承包方在进行系统施工时，为了满足需要，首先保证了按图施工。所谓按图施工与传统意义的按图施工意义并不相同，由于设计单位在进行设计时采纳了多方面意见，所以可以说每个点位对应房间使用功能都不可或缺，点位准确才能满足使用者的需求。所以作为施工单位，面对施工图纸首先要做到准确的按图施工，充分满足设计者的设计意图和设计定位。
其次，在按图施工的基础上，再发挥专业公司的实践经验和技术实力，提出合理化建议，比如由于现场施工过程各专业设计变更或工程洽商，难免对已有的技术方案产生很多影响，原来设想的一些方便使用甚至必要的功能可能都会变得无关紧要甚至难以实现。这时作为承包方，为了对业主负责就必须要及时向上反馈情况，尽可能的结合现场实际提出解决方案，这样在按图施工的层次上又有了灵活的现场技术应对。
第三，做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况。在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录人如实记录，并借助图表形成记录。施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要采用对比法，即将实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划，甚至在图上对比。
第四，做好施工过程中的更改控制。弱电智能化工程的实施过程中，遇到的各种变数比较多，所有这些变化和更改，大都会影响到项目实施的进程和进度，所以必须对施工过程中的更改加以控制，以确保项目按时、按合同要求高品质地完成。
弱电智能化工程项目进度管理系统不仅要解决工程建设的进度计划与控制，又要解决与主体工程、配合工程等方面的问题，还要考虑和运营管理相衔接，也是一个集成的系统。大型弱电智能化工程项目进度管理的特点为智能高科技，技术含量高，管理与技术工程人员要熟知所涉及的技术知识，必须强化技术培训适应工程进度。
6 结束语
通过对过去几年项目的工作经验总结，有针对性的提出几点弱电工程项目管理建议。希望能把影响弱电工程项目管理的几个重要环节控制好，使以后的弱电工程项目快速进入施工的良性循环，使抗风险能力增强。
参考文献
工程部经济活动分析范文3
第一章资金审批制度
1、总则
⑴公司3000元以上的款项的支付，须经公司董事长签字批准。如董事长不在公司，3000元以下可以由经理签字批准。
⑵财务专用章，公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由法定代表人指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记(外单位用本公司印章需经公司领导同意并提供经办人身份证复印件)。
⑶财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准。
⑷开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符.如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司董事长批准。
⑸往来款的冲转(指非正常经营业务)，须经公司董事会研究批准。
⑹非正常经营业务调出资金须经过公司董事会研究批准。
⑺用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
2、施工工程用款审批制度
施工工程用款由公司主管领导批准支付，其程序按以下"施工工程专用款支付审批工作流程"执行
⑴承包单位提出付款申请，并填写工程支付审批表。
⑵财务部审核后，报公司经理、董事长审批。
⑶公司经理、董事长审批同意后，财务对外付款。工程款的审批应按以上流程依次进行，不得空缺事后补签。如对已签部分有异议的可与相关人员沟通，有分歧的报领导解决，禁止压单行为。
3、行政费用支出管理制度
⑴公司管理人员的费用报销，须经公司董事长批准后财务方可报支。
⑵涉及应酬等非正常费用，须公司董事长批准。
4、公司差旅费开支制度
⑴公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴。
⑵公司职员出差根据需要，由经理决定选用交通工具。
⑶公司职员出差期间，住宿费用及补贴按以下规定执行。
A房租标准：一般职员，房租标准为60元/日。
B出差补贴：市内补贴每人20元/日，市外补贴每人25元/日。
C职工出差来回车费实报实销，出租车不在报销范围内。
D驾驶员出差补贴按每天30元计算。
⑷实际报销金额超出公司的补贴标准，需由部门经理或带队经理说明原因，经公司董事长审批后支付。
5、车辆维修费及汽油费管理制度
⑴公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算。
⑵公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。
6、办公费用，会议费用及其他费用管理制度。
⑴公司办公用具由办公室统一采购，管理。
⑵办公室财产台帐为财务部附设帐册。
⑶公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报懂事长批准，其会务工作由办公室统一安排。
⑷有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定，经懂事长批准后报财务部备案。
7、行政费用报销制度
⑴公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支。
⑵公司职员报销行政费用应填写报销单，由经办人员填写，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核后报懂事长签字，并按本章第1条的规定进行审批支付。
⑶应酬、礼品费用支出实行一票一单，事前申报制，批准后方可实施。
⑷凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证)，需领用支票或现金者必须填写借款单，借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人。
⑸支票领用单，借款单必须由经办人填写，公司主管领导签字，财务审核后，由财务部直接支付。
⑹银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行报告，如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任。⑺其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。
第二章工程成本管理制度
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、，承诺及其他经济签证均需由董事长签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的审定。
3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备，材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
⑵负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。5、工程中间结算程序。
⑴施工单位于每月1到3日，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸，施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在每月5日内送财务部会签。
⑵财务部根据有关文件资料，施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6，工程决算程序。
⑴施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签。
⑵财务部根据各种经济签证，合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准。
⑶大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算。
⑷房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部，销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
第三章财产管理制度
1、公司财产的范围
⑴公司财产包括固定资产和低值易耗品。
⑵凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产。
⑶凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。
2、公司财务部负责公司所有财产的会计核算。
⑴公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理。
⑵公司各施工工地使用机器设备，动力设备，工具仪器等由工程部归口管理。
⑶办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算，应设立台帐，登记公司财产的购入，使用及库存情况，负责组织公司财产的保管，维修并制定相应的措施、办法。
3、财产的购置与调拨
⑴办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司主管领导批准后方可采购。
⑵财产购回后，应填写财产收入验收单，财产收入验收单一式两联，财务部凭财产收入验收单，财物发票及采购计划办理报销手续，财产归口管理部门凭验收单登记台帐。
⑶各部门需领用固定资产时，应填写领用单，领用单需经部门经理同意，报办公室审批，公司主管领导批准。
⑷固定资产的领用单由使用部门开具，领用单一式三联，一联由领用部门存查，一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据，一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报帐。
⑸财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续，移交手续由财产归口管理部门办理，送财务部备案。
4、财产的清查、盘点。
⑴公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作，年终必须进行一次全面的盘点清查。
⑵各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加。
⑶财产盘点清查后发现盘盈，盘亏和毁损的，均应填报损益报告表，书面说明亏，损原因，对因个人失职造成财产损失的，必须追究主管人员和经办人员的责任。
⑷凡已达到自然报废条件的固定资产，财产归口管理部门应会同财务部组织评估，评估情况上报公司主管领导，由公司主管领导决定处理意见。
⑸凡尚未达到自然报废条件，但已不能正常使用的固定资产，使用部门应查明原因，如实上报。属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失。属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的，应上报总经理，决定处理意见。主管工程和财务领导审核。
建筑公司财务管理职责
财务部是公司从事一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理，筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：
1、负责公司的财务管理工作，编制公司的各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款，清理催收应收款项;办理日常现金收付，费用报销，税费交纳，银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。
2、负责公司会计核算工作，遵守国家颁布的会计准则、财经法规、按照会计制度进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细帐、分类帐、辅助帐及时记帐、结帐、对帐、做到日清月结、帐帐相符、帐实相符、帐表相符、帐证相符;管理好会计档案。
3、负责公司成本核算和成本管理，设置成本归集程序和成本核算帐表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程，材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助帐的设置，健全各项统计数据。
工程部经济活动分析范文4
水利施工企业实行项目管理的主要内容,就是要用科学的方法将进度、成本和质量控制具体落实到人,与企业的经济效益紧密挂勾,使项目管理者成为施工活动的主体,最终使水利工程质量符合规范标准和图纸要求,而且工程造价经济并如期竣工。以下就施工企业如何对水利工程实行科学的、卓有成效的项目管理进行探讨。
一、组建高效的项目经理部
目前许多水利施工单位实行的是以施工队为基础的项目管理模式,项目经理部由施工单位根据工程要求以及施工人员的情况,抽调部分技术干部和管理干部组成。项目经理部人员相对固定,一旦其他工程项目需要,项目经理部之间技术人员可相互调整甚至混用。由于项目部与企业之间没有合同约定的限制,造成双方责任不明、利益不清的弊病,导致项目管理难以实行。因此,只有组建一个高效、独立的项目经理部,才能有效地实现项目管理目标,完成施工任务。项目经理部应是一个具有弹性的一次性施工生产组织,机构可以随着水利工程施工任务的变化而作出相应调整;项目经理部内各职能部门的设置,既要尽量减少部门的规模,又要保证该部门能够高效率地运转;项目经理部的人员配备可根据水利工程的具体特点而定,除设项目经理、副经理以外,项目经理部还要配备总工程师、总经济师和总会计师以及按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量可根据工程项目的规模大小而定,一般情况下不小于现场施工人员的5%。
二、项目经理的选派与管理
项目经理是施工企业法人代表在项目施工过程中的全权委托人,是工程项目各要素合理投入和优化组合的主要决定者,同时也是工程的具体实施者,其素质和能力的高低将直接决定着项目管理工作的好坏。因此,在选派项目经理时,一定要清楚细致地明确项目经理的职责、权利及利益分配,并与企业签订相关的承包责任书。另外,对项目经理要实行风险管理,一旦项目经理部组建完毕,项目经理必须按该项目合同总价的1%~2%缴纳风险基金,具体金额可根据施工项目的难易程度、工期长短、施工强度、工程质量要求、工程规模、施工技术风险等实际情况制定。通过缴纳项目风险基金,必然会调动项目经理的主动性,大大提高其责任心。当然在要求项目经理缴纳风险金时,必须充分尊重项目经理的意见并与之达成共识,切忌因设置风险基金而导致项目经理的抵触或不满情绪,不利于调动其工作积极性。
三、严格进度管理
项目经理部在对施工项目实施进度控制时,需特别注意以下几点:
1.按施工组织设计制定施工计划和施工进度时,必须依靠先进的计算机辅助项目管理技术(可以使用Microsoft.Project或P3等商业项目管理软件),制定最优的施工进度和资源调配方案;通过调整施工网络图来优化施工成本,以确保工程能够按期、高效、低耗、优质、安全地完成。
2.在实施施工计划的过程中,应根据当月(旬)施工进度计划和工程的实际进展情况,详尽编制下月(旬)的作业计划和施工任务书;施工中要做好现场记录并及时归档,尽可能详尽记录施工现场中所有的异常情况,从而为工程质量和进度计划的考核、分析、调整、总结提供最原始的现场资料;要及时、准确地做好各分部分项工程之间的调度工作,协调施工各方出现的矛盾,实现施工过程中的动态平衡,确保工程如期竣工。
3.要采用实际与计划对比的方法对施工进度进行检查,一旦发现偏差应立即分析其原因,并及时纠偏或对原计划进行修改或部分调整。在保证工程质量的前提下,缩短那些有可能提前完工且费用最低的关键工作的工期。
四、加强成本控制
项目经理部必须采用成本管理责任制,结合预算分解制定相应的成本控制指标,并以此考核各职能部门的工作质量。
1.制定成本控制目标完整的成本控制目标应有以下几个方面的内容:(1)人工费成本控制目标:该目标主要由工程部和劳资部门完成;(2)材料费成本控制目标:主要由供应部和化验、检验室完成;(3)机械费成本控制目标:主要由工程部和机务室完成;(4)其他直接成本控制目标:由工程部、机务室和供应处共同完成;(5)现场经费:由财务处和后勤部完成;(6)间接费:由工程部、机务室和财务处完成。根据成本控制目标,项目经理将工程成本分解到相应的各职能部门中,再根据成本控制指标对各职能部门进行定期考核,及时找出引起成本变动的因素并及时采取补救办法,以保证成本控制目标的最终实现。
2.制定成本核算制度成本控制目标的实现必须要有一套严格的成本考核制度作为保障,只有这样才能达到成本控制的目的。(1)参与成本目标考核的部门和人员,要本着严肃认真的态度,禁止一切、弄虚作假的事件发生;(2)成本核算的统计数据必须及时、准确,填报的资料要尽快汇总;(3)工程核算员必须提供当日完成的工程量,数据必须真实可靠;(4)成本核算人员根据工程核算员提供的工程量,按照施工预算分解为人工、材料和机械三大成本,按实际金额和成本控制目标分配的计划详细对比并做好记录;(5)及时进行经济活动分析,消除导致成本差异的一切不利因素,以确保既定目标的实现。
五、确保工程质量
1.建立工程质量保障体系为了保证水利工程的质量,要建立切实可行的质量保障体系,编制施工质量手册并制定相应的质量监督方案和技术管理目标,使质量手册更具有指令性、系统性、可操作性和可监督性。
2.施工人员、材料和机械的管理(1)对工程质量的控制应本着以人为核心的原则,将施工人员作为质量控制的源动力。项目经理部要充分调动施工人员的工作积极性和创造性,增强施工人员的工作责任感,提高他们对施工质量的重视程度,在施工人员的心中牢牢树立“质量是工程建设的重中之重”的观念。(2)材料是水利工程的建筑主体,因此,在工本论文由整理提供程项目的施工过程中,对施工材料的控制也十分重要,要杜绝一切粗制滥造或未达标的施工材料应用于工程建设中。(3)施工机械是施工现代化的重要标志,它对施工进度和工程质量有着直接的影响,因此,正确、合理、科学地使用机械设备,对实现工程的既定目标至关重要。
3.控制施工环境和施工工序影响水利工程质量的因素很多,主要有工程技术环境(如工程地质、水文、气象等)、质量管理环境(如施工企业制定的质量管理标准、质量保证体系的建立健全及落实情况等)、工作环境(如项目部的人员组合、作业地和工作面的实际情况等)。因此,在工程施工初期,应尽可能将影响施工质量的各种因素罗列出来并分类汇总,针对该工程的具体情况和特点,采取有效的措施加以控制或提前做好应对工作,尤其是要加大对施工现场的控制力度,为确保工程质量和安全施工创造良好的条件。施工工序是影响工程质量的重要因素之一。加强对施工工序的质量控制,可以将工程的质量控制从事后
检查转变为事前预防,达到“预防为主”的目的。施工工序质量控制的一般步骤为:实测分析判断,通过对各工序的抽检数据进行统计和分析,以判断整个施工工序是否平稳、正常。超级秘书网
六、结语
由于水利工程建设具有一定的特殊性,水利施工企业必须根据工程项目的特点,组建优质高效的项目经理部,选派合适的项目经理并对其进行管理。项目经理部必须以科学的方法严格进度管理、加强成本控制,确保工程质量,将项目管理落到实处,发挥出最高的生产力水平,以获得较好的经济效益和社会效益。
参考文献
工程部经济活动分析范文5
摘 要：公路施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我单位实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
关键词：公路工程；成本；措施
中图分类号：u412.1 文献标识码：a
1事前控制阶段
1.1健全组织机构，明确岗位责任。
组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
1.2工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
1.3建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2事中控制阶段：
2.1确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
2.2生产要素的控制
①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了5～8 %。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沥青混合料计划量为527吨，成本计划价格为390元/吨，而实际材料的供应价格为370元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
2.3现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
2.4收入与支出管理
2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，
注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为9个月，由于种种原因，导致工期延长10个月，索赔费用占工程结算款的11%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流入，减少应收账款。
2.5建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的5日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
2.6实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上的，给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
3事后控制阶段：
3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
3.2工程价款结算是考核经，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结济效益的重要指标，这也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
结语
近几年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
参考文献
工程部经济活动分析范文6
关键词：油田 成本考核 思考
随着油田开发的步步深入，油田大多数区块进入中后期开采阶段，面临着剩余可采储量品质下降，新区产能建设不到位、措施效益下降、成本压力大等重重困难。油田企业作为资源采掘企业，油气资源的规模、品位是客观存在的，在相同的生产规模和油价下，提高效益的根本途径在于降低成本，实施成本领先战略，为此，本文就如何加强采油队成本考核，实施成本控制，提出几点思考。
一、×油田成本考核现状
（一） 成本考核现状
近几年来，油田以预算管理为主线，不断强化成本管理工作，从理论和实践两个层面积极探索新的成本预算与控制模式，取得了一定的成效。
一是完善组织体系。建立起自下而上、自上而下的预算管理体系，将全面预算管理意识贯彻到油田的每个环节、每个员工。成立了采油厂作业区二级预算管理委员会，分别负责各级预算的审查、上报和执行;逐步形成了采油队作业区采油厂的三级预算管理网络。（表1）
二是细分成本指标，落实控本主体。按照成本的发生单位，将现金操作成本横向分解为：采油作业区操作费用、专项操作费用等，按单位确定成本的控制责任主体;按照成本构成项目，将现金操作成本纵向分解为：材料费、动力费、运输费、大修费、土地使用费、试井费、其它费用等项目，根据部门的职能确定责任主体。（表2）形成“横向到边、纵向到底”的成本控制网络，明确了采油队的成本控制责任。
（二）成本考核存在的问题
1、成本考核观念落后
目前油田某些领导或员工认为成本核算工作仅仅是会计部门的工作，与其他部门无关，不做积极的组织、协调和参与工作，导致成本考核与生产结合不够紧密，流于表面形式，不能够充分调动起基层队伍积极性，在油田内部无法形成有效的成本考核意识。
2、成本考核制度不完善
成本考核制度种类繁多，不够简明、清晰、易懂;成本考核制度与生产目标进行设计结合不够紧密，不能够体现公平、合理、有效的原则;成本考核执行已定制度，奖罚分明程度不够;成本节约分成办法制定办法缺失，采油队在年末未达到指标时出现突击花钱的现象。
3、成本考核权责利界限不清
在油田修理费控制过程中，大修费不在采油队控制，而化学药剂费在考核，就可能造成他们为节约成本不加药或不按规定加足药，从而加剧管线腐蚀。同时，采油队负责现场设备的日常维修保养运行以及巡回检查，确保现场设备的完好有效和安全运行，但维修费用却不是由其负责管理，造成权责不对等，影响考核成效。
4、成本考核指标不科学
专项成本控制指标与生产结合不够紧密，在目前考核机制下，常常出现采油队为了片面降低成本，完成本年成本指标，该强制检泵的井不作业，减少设备的维护、保养等等，这种只顾短期利益的做法往往带来以后年度更多的作业、维修等费用，给油田的长远发展留下了包袱。
二、加强成本考核的思考
（一）树立成本考核观念
要提高成本考核的效率及准确性，必须要改变企业内部对成本考核重要性的认识，要强化员工的成本考核意识。具体可采用定期举办培训班的方式，为员工进行成本核算理念考核方面的指导，提高员工对考核必要性进一步的认识。也可以组织员工进行成本考核的实践活动，例如技能竞赛，不断深化成本考核意识在企业生产活动中的重要性。
（二）完善成本考核制度
考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，要发挥考核的导向、激励、护航、控制作用真实作用，必须要让被考核者清楚的明白考核点在哪里，考核制度要简明扼要且易懂。
成本考核必须结合生产目标进行设计，必须与生产充分结合。体现公平、合理、有效的原则。生产目标是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。
成本考核必须严格按照已经制定的制度来执行，必须奖罚分明。考核时不能随意增加制度里没有的预算外项目，不按要求执行已有制度，或者有制度不执行，否则会降低企业管理者的威信，并挫伤被考核人群的积极性形成“败坏效应”，使得考核制度成为一纸空文。
制定成本节约分成办法，调动采油队降本减费积极性。成本节约可以按一定比例由采油队用于直接生产性投入。通过分成，促进采油队加强经济活动分析，从生产过程及消耗入手，详细地分析生产和经营情况具体操作环节，积极发现采油队管理上的薄弱点、效益上的易失点，增加降本增效的针对性。同时，成本分成还可在一定程度上避免采油队未达到指标时而在年末突击花钱的现象。节约的成本使用应给予采油队一定的自，鼓励其寻找控本的关键点，加大投入，花小钱、省大钱。如增加化学药剂的投入，减少井下作业费支出;增加电力设备改造，降低单耗;适当增加新管杆使用，减少因管杆断脱造成的作业费用等等。
（三）理清成本考核权责利界限
适当下放部分费用管理权限，实现成本发生点、控制点、考核点相一致，增强基层单位和广大职工的成本意识。如在目前二厂考核制度中，大修费作为专项费用下达给相关职能部门，采油队只负责一般零星维修;作业费分为措施作业、维护性作业，措施作业下达给开发所，维护作业由作业监督部门和采油队共同控制。
井下作业成本控制的潜力在基层，它与油水井日常管理密不可分。油水井躺井控制工作在现场，管理在平时。通过精心维护，加强管理，完善井史资料，延长生产周期，加大现场解剖力度，把躺井数降到最小，可以有力的促进采油厂对作业成本的有效控制。
作业工作量及结构预算由采油工程部门、开发部门根据开发方案，开发、采油、作业工程指标编制。维护作业工作量按油、气、水井分别测算，包括检泵、换封、检杆、排液等。措施作业工作量按油、气、水井分别测算，由采油工程部门根据开发部门增产增注方案、水井治理方案，按照作业工艺结构，测算措施工作量。措施作业项目包括压裂、酸化、大修等。
因此，应将部分修理费、井下作业费管理权下放到采油队一级，合理制定考核标准，严格考核兑现，充分调动基层管理和技术人员的积极性，才能把各项管理、控制措施落到实处。
（四）设置科学的成本考核指标
与生产结合，突出成本控制重点，积极推行专项成本控制指标，改变以往进行成本总量控制的粗放型管理模式。建立油水井运营评价指标体系，增加单耗指标，如抽油机皮带消耗率、提液成本、油井单井耗材、提液用电单耗、注水单位成本、水井单井耗材等专项成本控制，通过单耗指标的建立，可以更加清楚每口井的消耗，杜绝“大马拉小车”、参数不合理现象。同时，各采油队也能清楚的看到在相同指标下各队的优劣，从而激发各队自主管理能力，形成“三超”（超越自己，超越兄弟采油队，超越油田先进水平）的良好氛围，达到整体提升的目的。
建立了“四层三级”考核体系，设置考核指标。厂级层面上为评价和考核各部门的成本管理水平，设立以吨油完全成本为核心指标，吨油操作成本、吨油耗电量、吨油材料费、单位增油措施费和修理费占资产净值比重五个主要指标等。区级层面上为评价和考核各原油生产单位的成本管理水平，设立以可控操作成本为核心指标，采液电力单耗、注水电力单耗、维护作业频次和油井单井材料费四个主要指标等。班组层面上设立以可控操作成本为核心指标，修理费和材料费为主要指标，用以评价和考核费用单位的成本管理水平。同时，建立机关考核区、区考核队、队考核班组的考核网络，实现了考核工作横向到边、纵向到底的全覆盖。（表3）
为避免短期效益，合理利用油气资源，可引入油藏经营管理的理念，结合油藏开发方案，设立阶段成本控制目标，保证投资、效益最优化，实现产量、成本、效益、可持续发展的四统一。根据投入、产出、效益统一和可持续发展的原则，把考核指标分为主要考核指标和辅助考核指标。
主要考核指标包括模拟利润完成率和剩余可采储量变化率。
（1）模拟利润完成率。按超额完成（>1）、 完成（=1）和未完成（<1）进行考核;超出油藏经营管理方案预测的投资部分产生的效益，要在实际完成利润中扣除，超出投资不扣除;经营管理方案以外的新产能区块，要按新建项目进行单独核算。
（2）剩余可采储量变化率。按可采储量增加（>1）、可采储量稳定（=1）和可采储量减少（<1）进行考核;油藏经营管理方案外，新增动用储量增加的可采储量在期末剩余可采储量数据中扣除，按新建项目进行考核。
辅助考核指标包括含水上升率、自然递减率、开发水平评价类级变化、生产管理水平评价类级变化等指标。
含水上升率，分含水上升加剧（>1）、含水合理上升（=1）和含水上升率变缓（<1）三种情况。
（3）自然递减率。分递减加剧（>1）、合理递减（=1）和递减减缓（<1）三种情况。
（4）开发水平评价等级变化。分变好（升级）、稳定和变差（降级）三种情况。
（5）生产管理水平评价等级变化，按实际生产管理指标与生产管理指标分级标准（待制定）对比进行考核，分变好（升级）、稳定和变差（降级）三种情况。
总之，成本考核不能就成本而管理成本，要全方位的系统考虑，要着眼于油田勘探、开发的整个系统，把成本控制的意识和责任由上到下传递到各基层操作岗位，不但使得财务人员充分认识到成本的重要性，更重要的是让各级领导、工程技术人员甚至岗位工人都时刻不忘采取措施控制成本，从而实现了全方位和全员的成本控制，有效抑制了成本的上升势头。
参考文献：
[1]高洁.管理会计中业绩考核的几点认识[J].时代报告（学术版），2013（7）
[2]才旭明.简评"业绩量化考核"[N].沈阳大学学报，2014（2）
