前言：中文期刊网精心挑选了股权分红激励方法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
股权分红激励方法范文1
改革开放以来，我国的经济建设取得了巨大的发展，作为国民经济重要组成部分的国有企业，更是处在经济改革的中心位置。国有企业负责人的激励机制经过近些年的改革已经形成了一个相对完整、合理的体系，对于国有企业经营业绩的提高，取到了非常重要的指挥棒的作用。本文对我国现有的国有企业负责人的激励机制进行详细、系统的梳理。
[关键词]
由于我国国有企业的特殊地位和性质，国有企业的考核、激励制度都是由国资委、财政部等国务院部门制定的。目前，对我国国有企业激励机制进行规范的法律法规、部门规章有《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》、《国有控股上市公司实施股权激励试行办法》等。在分析上面这些文件的基础上，结合国有企业的实际运行情况，可将我国国有企业的激励机制分为以下几个部分。
一、我国国有企业负责人的短期激励机制
我国国有企业负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三个部分构成。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。
基薪和绩效薪金，都是依据企业负责人在年度内的经营业绩而确定的，因此属于短期激励的范畴。这种短期激励方法，尤其是与经营业绩挂钩的绩效薪金，在一定程度上调动了国企负责人的积极性，提高了企业的效益。但同时也容易导致国有企业的短视行为，只注重企业的年度或者企业负责人任期内的利益，无法引导企业实现健康、可持续发展。为此，国有企业还必须要建立起有效的中长期激励机制。
二、我国国有企业负责人的中长期激励机制
国资委在《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中提到“中长期激励办法另行规定”。但到现在为止，并没有一个文件明确而系统的规定中长期激励办法，相关的中长期激励办法散见于多处文件当中。在此，本文归纳、梳理为以下几个类型。
（一）股权激励
这里说的股权激励，主要是指上市公司以本公司股票为标的，对公司高级管理等人员实施的中长期激励。股权激励是现代企业最为重要的激励方法，尤其是在中长期激励领域。现代股份制企业由于所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间的信息不对称，产生了严重的“委托-”问题。股权激励让企业经营者同时成为企业所有者，将经营者的个人收益和企业的经营状况联系在一起。在资本市场中，股票的价格主要由企业的未来盈利能力决定，经营者为了能让自己手中持有的公司股票能够升值进而获得收益，就必须提升企业现在以及未来的盈利能力，因此股权激励是一种非常有效的中长期激励方式，较好的解决了所有者和经营者之间的目标不一致问题。
随着我国国有企业股份制改造的推进以及大量国有企业的上市，股权激励也在逐步引入到国有企业的中长期激励当中。2006年，国资委公布了《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励实行办法》这两个文件，标志着我国国有企业实行股权激励迈出了实质性的一步，国有企业股权激励有了明确的法律依据和政策指导。
（二）分红权激励
为了近一步提高国有企业的科技创新能力，提升国有企业的国际竞争力，国资委于2010年在部分中央企业开展分红权激励试点工作。分红权激励主要包括了岗位分红权和项目收益分红两种方式。岗位分红权激励是指按照岗位在科技成果产业化过程中的重要性和贡献，相应确定激励总额和不同岗位的分红标准的激励方式。以科技成果产业化项目形成的净收益为标的，采取项目收益分成方式对激励对象实施激励，即为项目收益分红激励。
分红权激励将科技人才和管理骨干的收益与靠他们自身的能力和辛勤劳动所创造的企业效益联系在一起，对于激励他们改善企业管理，推进科技创新成果产业化，提升企业效益和竞争力，推动国家技术进步，都具有重要意义。
（三）任期激励
《中央企业负责人业绩考核暂行办法》规定，我国实行的是年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。因此，我国的激励机制里就包括了与任期考核相应的的任期激励。企业根据企业负责人在任期内的综合表现，决定其是否继续留任以及在该任期应给予的奖金等。除此之外，国资委还在任期考核中设立任期特别奖，包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、充分发挥激励的导向作用，引导企业重视科技创新、管理进步、节能减排，这些对于企业的中长期发展都是具有重要战略意义的。以上这些任期激励措施，都能很好的在中长期内激励国企负责人努力提升企业的可持续发展能力。
（四）声誉激励
企业经营者接受企业所有者委托管理公司，实质上是把自己的人力资本租给了公司。而其人力资本的价值取决于以前工作的业绩。因此，经营者为了能在经理人市场上拥有一个好声誉，进而提高自己未来的工作报酬，会努力工作，提高现在任职公司的经营业绩。除此之外，拥有一个好的声誉也可以满足经营者马斯洛需求理论中的尊重和自我实现的需求。由此可见，在一个成熟的经理人市场中，声誉可以对经营者取到较好的激励作用。
如今，国有企业通过公开招聘的方式选取经理人的比例越来越大，大部分企业也都是根据管理者的业绩决定他的去留。国有企业经理人市场已经相对成熟。为此，声誉激励在国有企业的激励中发挥着越来越重要的作用。
（五）行政升迁激励
和民营企业相比，国有企业有一些它独有的激励机制，行政升迁激励就是其中之一。由于政府的社会公共管理职能和资本所有者职能在现今并没有完全独立开来，导致现在的企业负责人都具有一定的行政官员的色彩。也就是说，国有企业负责人在一定条件下能调任到政府部门任职。调任到政府部门任职，在很多人看来意味着社会地位的提升，权力的增大，工作环境的改善，因此，行政升迁就成为了一种有效的激励方式。
参考文献：
股权分红激励方法范文2
[关键词]经理人；收入分配；动态股权；产权；人力资本 ；激励
一、企业人才激励—— 一个由来已久的激励难题
杰出的人才，包括杰出的经理人、技术人才和营销人员，他们无疑是企业最重要的人力资本。他们不应当是企业的雇员，确切的说，应该是合作者。迈克尔波特曾说，如果大家在同一变量下竞争，那么水准都会提高，但不会有公司走到前头。走到前头并保持领先优势——创建竞争的优势——是战略的基础。战略是要使你自己从竞争中脱颖而出。这并非只是把正在做的事做得更好，而是要把正在做的事做得与众不同。这件最应当值得做的事是什么呢？就是发掘企业独特的人力资源，创建企业独特的竟争优势。以经理人为例，界对经理人的激励的已经比较多了。有人认为，这可以通过高工资、低分享来实现。但学认为人是“理性”的人，人的行为是为了追求个人效价的最大化，这也是人之所以被激励的原因。委托-理论告诉我们，企业往往被“内部人”所控制，是由于所有者和经营者双方对市场、经营、财务等信息掌握的不对称。“高工资、低分享”是有弊病的，在这种体制下，企业家没有创造高业绩的动机，而且带来了资本和劳动的非合作性博弈，将会出现一系列问题，比如灵活的经理人可能会利用职权调控信息以获得更高利润分享，或携商业秘密而另觅高枝，这都将对所有者极为不利。查尔斯汉迪认为，新的财富源泉是才智，而不是土地、金钱、原材料或技术。它是人的头脑和技能。所谓公司属于向其投资的资本家，公司的职员仅仅是这些所有者的工具的模式在当今已经不适用了，在将来也决不会适用。它根本不是正确的概念。如果我们不修改公司法，我们将看到股票交易变成大的赌场，而不是任何经济的合理基础。我们必须修改，从而使资本家真正成为资本家，而不是所有者。即，他们就像抵押权人，他们对公司的资产拥有某种最终担保，但是他们无权告诉人们该做什么。他们有权要求自己的投资获得合理的回报，这是他们仅有的权利。过于强调资本雇用劳动显然不可取，如同方竹兰所预测的，人力资本的所有者拥有企业的所有权是一个必然的趋势，相同的观点还见北大教授王跃生的文章《论当代企业所有权与经营权融合的趋势》。国内固定年薪制使业绩对经营者的激励接近为零，除非道德因素和个人特性使然，纯粹理性的经理人是得不到激励的。从西方企业实践来看，似乎期股制是解决的好方法，还有黄金降落伞退休计划，但它们都过于着眼于长期，短期激励力度不足，甚至连宝洁公司的总裁埃德阿尔兹特都曾对此表示失望。笔者认为，应当基于对经理人经营业绩的考核，实行浮动年薪制和股份期权相结合，以解决短期激励和长期激励方式各自的弊端。但进一步，除非是企业的所有者，真正的经营者能拥有多大股份呢？企业的所有者和经营者应当形成一种合作性博弈，而在传统按股分配方式下，经营者不拥有股权或拥有很少股权，一种激励方式的真正奏效恐怕应依赖于主观的认定（情感、态度、价值观以及对经济刺激的敏感程度），这取决于当事双方——经理人和所有者所进行的友好博弈，这里夹杂着更多的和不确定性。对传统按股分配而言，棘手的是经理人的股权份额何以增长，特别是在经理人拥有股权份额较小的前提下，他对企业独创性的贡献仍不能得到体现而受到较少激励。此外，经营者年薪虽然浮动，但业绩（指群体业绩比方说公司的利润）和分红不直接挂钩（分红所得与业绩之间没有一个直接的乘数）也是一个问题，这也将促使经营者采取其他不利于企业的手段以弥补其损失。本模型也即基于此而提出，其目的不是为替代现有激励组合方案，而只是试图能够对特定情境下的激励作出一种补充和修正。
二、动态股权激励模型的提出
2.1 兄弟公司案例 兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%。近两年，哥哥经营男装一直不景气，弟弟的女装却盈利了200多万。以前不管经营好坏，哥哥和弟弟都恪守彼此股权比例按股分红，谁也不多拿，谁也不少拿。但又过了一年，眼看哥哥的盈利还是没有好转，弟弟说要么根据他的贡献提高分红比例，要么就分开，二人为此闹僵。在公司股份设置的实际操作中，有这么两种倾向：一是公司高管通过职权便利，与普通员工包括前面所提的优秀技术人员和营销人员的持股差距过大，根据公平理论，后者的积极性不易调动起来，也容易产生一股独大，使公司成为家天下，侵犯其他内部和外部股东利益；二是高管和普通员工的股权比例都很小，甚至没有股份，公司股份完全由外部股东持有。在股利的分配上，按股分红，红利不与实际业绩挂钩，大家同股同权。可以认为，这种按预先出资额的分配实际上是一种新的平均主义，在此意义上，红利已经不是激励，而是与不同个人地位相称的待遇，是一种按级分配，而非按绩，其不合理性显而易见，如同上面兄弟公司的案例一样。
2.2 动态股权激励模型 动态股权激励模型即是在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的直接计算，是一种按资分配与按绩分配相结合的方法。这种动态股权分配比例每年都根据所有员工当年的贡献计算一次，是一种直接对当年业绩的回馈，而不能延续到下一年使用。该模型分配的计算公式如下：①动态股权比例=[（负责项目的净利润\公司所有项目的净利润-该员工的静态股权比例）×所做贡献的分配率+静态股权比例]\全体员工动态股权比例之和。②某员工应享有的净利润=公司净利润×该员工当年的动态股权比例。③公司净利润=公司当年各项目的总净利润-当年发生的期间费用。如果用R/
n 表示某员工动态股权比例，Rn表示某员工静态股权比例，Pn表示该员工当年负责项目的净利润，∑Pn表示公司当年所有项目的净利润，∑R/
n 表示全体员工当年动态股权比例的总和，r表示股东大会通过的当年贡献分配率，则为：R/
n =[（Pn\∑Pn — Rn ）×r+ Rn ]\ ∑R/
n ，∑R/
n 和 ∑Rn 均为常数1，则动态股权比例 R/
n 的计算公式为：R/
n =（Pn\∑Pn — Rn ）×r + Rn 。还按上例计算如下：在弟弟的当年业绩分别是0万、10万、50万、100万四种情况下，弟弟的股权为3%，假设所有项目的净利润∑Pn为100万元，r经兄弟协商为30%，则弟弟、哥哥二人的动态分配比例为如下集合：（2.1%，97.9%），（5.1%，94.9%），(17.1%，82.9%)，(32.1%，67.9%)。而此前不论何种情况，即无论弟弟和哥哥是否努力，他们的分配比例始终为（3%，97%）。由此可知，如果股东之间只是简单按股分配，明显是股份份额大者获益，对于作出杰出业绩但股份份额小的经营人员则不能实现有效激励。由此产生的结果可能是大股东乐于“搭便车”，没有激励，而作为经营者的小股东因其业绩不能充分与其分配挂钩，也没有激励，这便形成“三个和尚没水喝”的局面。但实行动态激励以后，作为经营者的一方尽管出资额小，但其利益仍可以得到较大保障，并且直接与其业绩挂钩，从而可以实现较大短期激励，这一强化效应还会对公司第二年的业绩产生积极。下面我们再将兄弟二人的静态股权比例调整为（40%，60%），其他条件不变，则在以上假定的四种情况下，弟弟和哥哥的动态分配率又变为（28%，72%），（31%，69%），（43%，57%），（58%，42%）。与调整前相比，调整后的激励力度更有较大改善，“效率优先、兼顾公平”以及按资本分配的原则得以较好地体现。但关键是，在客观现实中经营者的股权份额并不可能实现“掠夺式”地剧烈增长，人力资本所有者和物质资本所有者能“温和的”双赢吗?本文以下的论述将回答这一疑问。
2.3 应付股利转增股本 为了缩小经营者和所有者对合理股权配置认识的差距，在企业利润分配方面，可以构建经营者更高股权比例激励的自动转化机制，来缩小二者在此方面的分歧并使经营者对未来的期望发生改变而更能感受到公平。原则上，公司当年实现的净利润皆应分配给员工，确因流动资金不足等原因只能分配部分利润的，未分配的部分也应留待以后年度再分配，以维护员工应享有的权益。值得一提的是，公司营运资金的来源应当是员工投入的资本金，而非应归属员工的利润，因而在会计上可以作为负债处理，但应在规定时间里予以偿还，还可以将应分而未分的利润按面值转作员工股本，使其静态股权比例发生改变。通过计算不难得出：若经营者业绩率上升（即Pn\∑Pn大于Rn）时，静态股权比例上升；若业绩率下降（Pn\∑Pn小于Rn）时，静态股权比例下降；若业绩率保持应有水平（Rn）不变，则静态股权比例维持不变。这便仿佛一道“软约束”，巧妙解决了经营者“温和夺权”的问题，有利于构建经营者长期激励机制，大股东还可通过调节利润转增比例来解决现通和防止股权过分震荡。三、动态股权激励模型的适用范围、优点及尚待
3.1 适用范围 动态股权激励模型不是作为一个单独的模型而被提出的，它是建立在传统按股分红基础上的分配模型，是一种对传统分配模式的改良。正基于此，动态股权激励模型的存在有其广泛的意义。它不光适用于股份制等意义上的大公司，而且适用于合伙企业、个体企业等传统意义上的小公司；不仅对企业经理人的考核和分配激励可以使用，而且对于企业的其他人员的激励，例如技术人员、营销人员也同样适用。一个实际的例子如海尔对其技术开发人员的激励。为了鼓励技术创新，海尔给予其技术人员的工资并不高，但尤为有意义的是，当海尔的技术人员研制的新产品上市后，从其销售利润中，技术人员可以获得约10％ 的提成。如果某产品的销售利润有几千万，那从事该项产品研制的技术人员或攻关小组的收入就可以达到几百万。这种利润共享且分配额与工作业绩直接挂钩的做法极大地促进了海尔技术水平的革新。据有关媒体报道，海尔每年推出的新产品、新技术高达数百项，而其集团内的百万富翁也已达到数百人，并且还有不断增长的趋势，其中的相当部分是其一线的技术人员和营销经理。现在海尔的这种做法也已被越来越多的企业所采用。尽管这种利润的提成方式与动态股权激励的原型并不完全相符，但它从另一个侧面——即让员工通过工作业绩参与企业利润分享的角度，验证了动态股权激励模型的正确性。动态股权激励的本质特征就是企业经营者和所有者的双赢，通过不断的动态合作性博弈实现企业业绩和个体效价的持续良性。另外，动态股权激励模型还可适用于行政、事业等单位的附属企业，甚至虚拟股份制，在现代企业制度的进一步深化改革中也有广阔的空间。
3.2 优点 动态股权激励模型的优点是克服了传统按股分红不能和员工股东业绩挂钩而带来的激励弱化的缺憾，其原因是传统的按股分红实际上是一种待遇而不是激励。股份制能把所有的人凝合成一个群体，但是却并不能保证群体中的每个人都能尽力地去工作。尽管人能成为企业的股东，如果其经营业绩不能很好地与其收益挂钩的话，即使只是部分地挂钩（如实行效益工资），他也不能得到很好的激励，相反，他更可以通过对企业经营情况全盘的掌控，从各种途径而得到成本更低的更好的报偿，即使是针对大股东而言采取的非法手段，但比较他所获取的业绩，他认为这也是一种相对的公平。基于杰出经理人对企业非凡的重要性，有时企业的外部股东也就只有寄希望于经理人的职业道德了。这样就在内外股东之间形成了零和博弈，委托人仍然是委托人，人仍然是人，这种合作困局如果无法自动破除，企业真正的所有者——控股股东不得不花费大力气来监控内部人，从而导致高昂的监督成本，甚至不得不亲自过问企业的是是非非，这便给经理人正常的生产经营决策带来了障碍，由此也给他们之间的信任关系蒙上了阴影。如何能够促进职业经理人自动自发，为实现企业的最高目标奉献自已的一切，特别是在已实行管理层参股的企业，引入动态股权激励模型让其能够分享自己的贡献也许是一种不错的选择。
3.3 待研究的问题 在知识的今天，动态股权激励模型所改进的只是传统的单纯按股分配不尽的方式，它虽有助于形成对企业和各种类型组织的各类人才更为合理的激励，但是没有确切的研究表明它能够根治管理层信息作假等败德行为。对于任何实行产权多元化的企业而言，信息资源的共享和健全的内外监控制度始终是让正确的激励措施发挥作用的保障。此外，它的局限性在于，其关于业绩的定义是指那些能够被量化的以货币计量的经济指标，是一种现金衡量上的净流量，而非对绩效所定义的一般标准。关于项目的定义则是指那些细分得不能再细分的项目，是不可以被重复的。其最适用的情境是对单个具体项目的分割研究和操作，而对于那些层级较多、项目嵌套而管理层和技术层又普遍参股的大公司其具体操作的可行性还需进一步加以研究。
：
[1](美)孔茨(Koontz，H.)，(美)韦里克(Weihrich，H.)著;张晓君等译.管(第10版)[M].北京:经济科学
出版社，1998
[2](美)达夫特(Daft，R.L.)，(美)诺伊(Noe，R.A.)著;杨宇译.组织行为学[M].北京:机械出版社，2004
[3](美)米尔科维奇(Gerge T.Milkovich)，(美)纽曼(Jerry M.Newman)著;董克用译.薪酬管理(第六版)[M].北京:人民大学出版社，2002
[4](美)马尔托奇奥(Joseph J.Martocchio)著;周眉译.战略薪酬 人力资源管理(第二版)[M].北京:社
会科学文献出版社，2002
[5]费方域.企业的产权[M].上海:上海三联书店、上海人民出版社，1998
[6]罗辉.再造企业制度[M].北京: 经济科学出版社，2003
[7]谢德仁.企业剩余索取权——分享安排与剩余计量[M].上海:上海人民出版社，2001
股权分红激励方法范文3
十年前，某中型企业通过全员持股的方式，完成了从政府部门下属的国有企业向股份制企业的改造和转变。十年间，企业在起起落落中成长，目前基本走上了快速发展的轨道。但是，围绕股权激励而产生的诸多问题也随之而来。
最初企业改制时，由于经营状况很差，员工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企业采取了全员持股的方式。企业成立十年间大量人员退休，截止到2013年，退休人员所持股份接近总股份的50%；在这个阶段，一批骨干也成长起来，但由于当初股份制改造时，这些骨干还只是企业的一般人员，职位较低，所持股份极少；而近年来新进员工则根本没有股份。这样，似乎造成了一个局面——在职员工在给退休员工“打工”，打消了企业内部很多员工，尤其是骨干员工的积极性。
尽管企业通过各种手段从一些老员工手中回购了一小部分股权，并且准备对一批骨干员工实施股权激励，这时却又遭遇了一个新尴尬：很多骨干员工不愿意自掏腰包认购股权，而是希望获得更多的业绩奖金。很显然，员工看到的仅仅是股权的分红功能，只是将股权激励看作工资的一个补充而已。
设计“以未来为导向”的股权激励
很显然，上文提到的问题根源在于企业在最初股份制改造时根本没有进行系统的股权激励设计。应当承认，企业在当初改制时需要通过“全员持股”的方式完成全民所有制员工的身份“赎买”，并使改制方案合法化。在这种思维导向下，激励对象就自然地被锁定在当时的在职员工范围内，也没有考虑到企业未来发展中必然产生的新的激励需求，而这种锁定很显然是与股权激励的导向相偏离，也为今天出现的各种问题埋下了伏笔。
事实上，任何激励都是以未来为导向，激励的着眼点和目的在于激发员工的未来业绩，是“向前看”的；即使是“向后看”的认可员工过去贡献的奖励、绩效工资，其着眼点仍然是提升员工的未来绩效，作为激励高级形式的股权激励更是如此。股权激励的特殊之处在于用企业未来的钱来激发员工的积极性和创造力，可以说，员工从股权激励中所获得的任何收益都是员
工自身努力的结果。如果能在这一点上达成共识，那么企业就可以明确股权激励的对象，即那些在企业发展战略中处于关键地位、发挥核心作用的员工。
正是由于股权激励以战略实现为根本目标，因此股权授予应当是有条件和业绩目标要求的。比如，股票期权只有在企业股价超过行权价时才有意义，这实际上是为期权授予对象设定了一个终极的企业发展目标。对于大量非上市公司来说，其股权激励也是需要设定目标的，而且目标可以更加多样化，并将员工实际所得的股权额度与相应的目标考核挂钩。
股份是否有价值，用更通俗的话说，即是否“值钱”，其核心仍然是企业战略能否实现其价值。股权的价值绝对不仅仅在于分红，更多的是伴随企业发展而来的股权溢价。因此，合理的目标设定不是为股权获得设定难度，而是让员工感觉到企业股权是有极高价值的，并能代表企业对自己的高度认可。这就要求企业在股权激励之前，进行明确的战略和发展步骤规划，即让员工在当前就能看到所持有股份的未来价值，并与企业达成高度共识。只有这样，股权才真的“值钱”，才会得到激励对象的认可和珍惜。正是因为缺少这样的战略眼光，在很多企业多年前进行股份制改造的时候，大部分员工对股票内部认购权毫无感觉，甚至将股份低价贱卖，导致多年后在企业快速发展和上市时捶胸顿足、唏嘘不已。
改进股权激励的策略
通过战略梳理达到“上下同欲”
战略梳理往往容易被企业忽略。股权固然是将激励对象与企业联结为共同体的方法，但是能否达到企业和员工共同获利的目标，则取决于股权的价值，股权的价值又取决于企业的发展程度。如果企业在股权激励之前没有规划出一个明晰的战略目标和发展路径，股权是不会具备价值含量的。
同时，员工对企业战略是否认同也是评价激励对象是否值得激励的一个关键评价要素。试想，如果作为激励对象的企业骨干不认同企业战略，或者所谓的骨干员工无法在企业战略中找到明确的定位和作用，那么股权激励能有多少效用呢？
总之，股权激励的目的是将企业和骨干员工联结为一个共同体，股权激励只是一个黏合剂，而这个联结活动的核心必然是具有长远眼光的企业战略规划。
从战略角度确认激励对象和激励额度
理顺战略和股权激励之间的关系后，激励对象和激励额度的确认就变得更加明晰。股权激励的大体对象必然是那些能够在企业战略中起到关键作用的骨干员工。从具体激励对象的确定上，要通过企业战略分析来明确那些处于战略节点上的关键员工，并在确定股权激励总体额度的前提和让员工获得与其在战略实现中发挥作用相匹配的股权额度的基本原则下，通过各种方法确定每个激励对象具体的激励额度，具体方法包括对偶比较法或更加注重量化的海氏评估法等。
建立多层次的股权激励体系
股权激励存在多种方式，需要针对不同类别员工的需求层次采用差异化方式。
股权激励方法有不同的分类原则，按照以注重当期现金回报，还是以持续的股权溢价为角度进行分类，可以将多种股权激励方式大体分为在职股权激励和注册股权激励两种。
在职股权激励是一种“浅层次”的股权激励方式。如果公司尚未建立起独特的盈利模式和可持续发展路径，员工则会非常注重当期现金收益，那么公司采用偏重现金分配的在职股权激励方式较为适宜。在职股与岗位相关联，意味着员工在职即享受股份分红权而没有投票权、继承权等，离职则自动取消股权。
注册股激励则是比在职股激励更为高级的激励形式。一般来说，上市公司都会按照相关制度实行规范的股票期权模式；对于非上市公司来说，一方面无法像上市公司那样具有明确的市场股价，另一方面，非上市公司的股权激励方案可以更加灵活。这里简要介绍一种与股票期权相仿的适合于非上市公司的期股模式。
首先，确定股权激励的开始时点，激励人员和激励额度基数，并确定股权的注册时点，在开始时点和注册时点之间的时间段，如3年，即构成对各激励对象的考核区间。
其次，按照企业战略，针对不同激励对象设定考核指标和绩效标准，同时将考核结果与激励额度挂钩，并确定实际激励额度。明确激励对象获得股权的方式，即股权如何定价，是否需要支付资金购买，采用怎样的定价方式购买等。
再次，可以在完成注册后规定股权的锁定期，如3-5年，即在该期间内股份权利受限，企业应对该期间
内表决权利以及离职做出特殊规定，其目的在于为骨干人员戴上一副“金手铐”。
最后，企业可以根据发展的节奏，按照上述办法不断推出多期股权激励方案；而股权来源可以是与企业发展相匹配的股份增发，这样也可以解决股份来源的问题。
规范股权激励操作
由于股权激励涉及股份注册、股东权利义务、公司章程以及治理结构等诸多法律问题，因此在操作方面需要较高的规范性。为了避免类似文章开头案例中的企业在改制中忽视退出机制，结果造成“在职的给退休的打工”现象的出现，企业在股权激励中，要从股权获得、业绩考核、注册以及保密、退出机制上做出清晰完备的规定，并签订相应的法律文本，从而避免企业与员工之间的纠纷。同时，这些规范要与《公司法》以及《企业章程》保持一致，应通过合法的程序产生效力，并聘请法律专业人士或机构对此进行审核和鉴定。
解决骨干成长与新员工进入股权问题
企业可以通过完善股权退出机制、增资扩股等方式，解决骨干员工成长与新员工进入后的股权授予额度的来源问题。
股权激励对象在离职、退休及丧失劳动能力、死亡等情况下，都应当将股份退回。对于在职股来说，由于并没有进行工商注册，且一般在授予时已明确规定员工离开现岗位即失效，因此较易处理；对于已经完成工商注册的注册股来说，则需要企业以一定的价格进行回购，一般采取根据企业估值的一定比例定价的方式回购，还需约定回购股份的处置方式以及代持机制，如约定现股东有权购买该股份、在股东之间分配，或者以股权池的形式留作后续股权激励使用等。
增发也是解决股权激励来源的主要方式。当然，增发不是在企业现有规模的基础上滥发股票、稀释老股东股份的数字游戏，而应当与企业发展切实地结合起来，每次增发都应当有企业规模、资产和利润的支撑，在这种情况下，虽然老股东的股份比例因受到稀释而不断缩小，但实际上的财富绝对值却在不断增长。只有在这个前提下，老股东才愿意支持股权激励。这也是企业“舍得”的智慧。
逐步完善股权统筹布局
由于股权结构关系到企业的实际控制权，中小企业股权激励中需要考虑到股权统筹布局问题。谁是企业的真正主人，谁真正关心企业的长期发展，都是关系到企业健康发展的关键问题。
股权分红激励方法范文4
论文关键词：智力资本；年薪制；股权
智力资本是知识经济时代的核心资本形态，它是企业价值创造的源泉。美国学者托马斯·斯图尔特将智力资本定义为“公司员工所掌握的、能为组织在市场上获得竞争优势的事物的总称，组织可借以创造财富的智慧”，并认为其体现在组织的人力资本、结构资本和客户资本中。确立智力资本拥有者的企业所有者地位，让其享有企业剩余索取权，这不但是对原有企业理论的突破，也是正在形成的社会现实。在今天，给管理者发放奖金、分红、配股，已成为许多企业的共同做法。总之，承认智力资源要素参加分配，承认智力资本拥有者在企业中的所有者地位，也就承认了企业所有权应该由智力资本拥有者与资本所有者共同分享、合理安排，从而建立企业剩余在各类企业所有者之间的高效合理的分配结构…。
经过多年的实践，我国已实行了多种针对企业高管的资本化方案，其中年薪制在1992年开始在全国范围内推广，目前已比较成熟。以业绩股票计划、股票期权计划等为代表的股权激励计划在近几年成为新的热点，目前很多上市公司借鉴国外经验并结合我国实际情况，对高管长期激励方法做出了许多积极的探索，积累了很多的经验。
一、上市公司高管人员智力资源资本化方法
1．年薪制方法
企业高管人员年薪制是以企业的一个生产经营周期以年度为单位，确定高管人员的报酬，并视其经营成果发放风险收人的薪资报酬制引。高管人员年薪一般由基薪和风险收人两部分组成。基薪是高管的“基本身价”，是其劳动报酬，主要起保障性作用，一般根据企业经济效益水平和生产经营规模，并考虑本地区和本企业职工平均工资收入水平来确定。风险收入则是高管人员的智力资本收益，要根据高管人员在经营期间企业上缴利税、企业资产保值增值等经济指标的完成情况、风险程度等因素来确定。风险收入在年薪收人中所占份额往往大于基薪收入，是年薪制激励作用的主要体现。在实行年薪制的同时，为了实现责、权、利对等，企业一般都应建立风险抵押制度，风险抵押金是经营者用个人财产为自己的经营行为所作的担保，风险抵押制度是企业风险转化为经营者个人风险的一个重要举措。但对年薪制不能简单地理解为通过高薪来调动高管人员的积极性，因为它同时还是一种风险机制，通过把高管人员的责任和利益、成果和所得紧密地结合起来而促使企业资产的保值、增值，成为保护出资者利益的一种手段。高管人员年薪的高低，除了企业的资产规模、利税水平、当地物价和平均收人水平等因素外，主要取决于经营业绩的好坏。风险收入可能是正数甚至超过原定额，也可能是负数甚至要从基薪或风险抵押金中扣除。可以说年薪制的风险特性超过了高薪特点。
2．业绩股票或业绩单位方法
业绩股票是一种基于公司绩效的股权激励方法，基于公司绩效的长期激励方法是指允许企业高管与企业所有者共同分享企业利润的一种激励方法，企业根据盈利状况决定是否进行利润分享和利润分享的比例。实施方法是：企业允诺根据计划期内(又称绩效周期)预定的长期绩效目标实现情况，在绩效周期结束后从公司税后净利润中提取一定比例的激励基金给予被授予人作为奖励报酬。
业绩股票，是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励方法支付给经营者。通常是公司在计划期初确定业绩目标，如果激励对象在计划期末达到预定目标，则公司授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方法是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。目前，业绩股票激励计划是我国上市公司采用得最多的一种股权激励方式，这种方式通常显著地增加了公司高管人员的薪酬水平，但是增加的激励基金大部分通常被要求用于购买股票并在一定期内予以锁定。这样一方面增强了公司高管的薪酬激励，更重要的是将高管能够实现的报酬水平与公司业绩水平联系起来，从而对公司高管形成了长期的激励引。
3．股票增值权方法(SARS)
股票增值权是一种基于公司价值的股权激励方法。公司价值是指企业股票市场价值的总值，该方法将公司高管智力资源资本化与资本市场结合起来，以公司股票价值增值为基础，企业高管在未实际拥有企业股权的前提下和企业所有者一起分享公司价值增加带来的收人，同时也承担了股票价格下降带来的风险。
股票增值权是一种契约权。公司在计划期初赠与被授予人一定数量的公司名义股票(被授予人无需实际购买公司股票)，允诺支付自授予日起到行权日期间的股票增值部分，即股票资本利得。一般情况下，不给予被授予人股票分红权、配股权和表决权；根据合同的具体规定，通过现金、股票或现金与股票混合方式来支付股票增值权；被授予人拥有选择行使日及行使数额的权力。股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得由公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。
股权分红激励方法范文5
当企业越来越意识到人的重要性时，老板们便开始寻找能够发挥人重要作用的方法。当人性被尊重时，人才会愿意完全释放自己的能力和责任心，所以尊重人性是基础，股权激励就是尊重人性的一种表现形式。股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分，看似是一种工具，但又不仅仅是工具。
股权激励不是工具
股权激励的概念已经被越来越多的老板接受，但是还是有很多老板并没有真正了解股权激励的本质、怎么做股权激励，而是简单地把它看作是一种工具，认为找别人给写个方案照做就行了。实践中，这样做的效果往往不好。
方案好写，难的是写出切合自己企业的方案。让企业外部的人写方案，的确会很省心，却很容易出现两张皮的现象。不管他是不是负责任，不管他是不是会尽可能多地向你了解企业的具体状况，他都有可能不会如你一样、如你的员工一样了解你的企业，特别是企业里很多核心的问题。比如人事、财务、股份的来龙去脉、企业文化等，这些核心的东西外人在短时间内是不可能熟悉、掌握到如企业内部人员的程度的，所以他们很难写出十分切合的方案，要落地肯定有困难，这也是情理之中的事，倘若遇上不负责任的人，可能会更糟糕。
方案写出来，也只是开始，更重要的是落地实施。实施的过程中，一定会有需要改进修正的地方，因为企业的经营、人员的状态是处在动态变化之中的。如果方案是别人写的，你只是拿来实施，并不知晓方案的逻辑关系，不懂股权激励的本质，那么你也不知道这个方案好坏，而且在使用过程中遇到问题也不会修改。企业根本的核心问题依靠外人来做是不行的。
股权激励是组织变革
股权激励表面上看是工具，其实质却是组织的变革。在你把股份给了员工后，员工的身份就转变为股东，不论大小，都已经是企业的主人，虽然在企业内部管理中他们的身份还是员工，但是他们和老板的关系却发生了变化，更像合伙人了，上下级关系开始弱化。管理对象的身份变了，管理方式也要有相应的变化，比如给予一定的经营权、账务有所开放等。
那么组织要如何变革？
第一，治理结构要健全，企业一定要有“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和管理层，大事股东会说了算， 决策的事董事会说了算，日常经营管理层说了算，这是最基础的。
第二，管理体系要完善，责权利要清晰。如果责权利不清晰、不到位，会产生内耗，企业最怕的就是内耗，内耗势必导致丧失外部竞争力。
第三，核算要清楚。如果不清楚，员工股东心里会不舒服，感觉他的收益和付出很难对等，从而影响工作积极性。以前只是做员工的时候，他们不会关注这事，反正干一天给一天的钱。现在成为股东关注的就多了，比如企业有没有内耗、企业年终分红的核算是不是清楚、我本岗位的核算是不是清楚、企业的总核算是不是清楚、一些费用分摊得是不是合理，他们要清楚地知道，所以你必须要核算清楚。
第四，决策、财务要透明。通过实施股权激励而增加的股东，通常都是小股东，又因为一直以来的上下级关系，很容易出现典型的大股东欺负小股东现象，大股东还延续着以前的专制，什么都不透明，决策不透明，财务不透明。如果是这样，小股东就会很郁闷，他们会怀疑自己在企业里的股东身份，是不是光挂个名？不然为什么一点参与感都没有？为什么连法律赋予的最起码的知情权都没有？如果财务也不透明，不管分红分得多还是少，他们都会怀疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他们一定会往最坏处想。这是人性使然，与道德、素质无关，无可指责。最后就导致小股东们有气没处撒而开始抱怨，破坏组织的文化，分散组织的凝聚力。堕落比上进容易，像抱怨这种不良情绪蔓延的速度远比你想象的要快，危害要大。
股权激励更是一种文化变革
通常我们都喜欢一个人说了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和优越感，习惯了这种方式来满足自己的控制欲，但是一个人的智慧和能力总有局限，汇聚众人的智慧为己所用才是真正的智慧。
股权激励能够在企业内部汇聚众人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄们一起说了算，有什么事情要和弟兄们商量，这就是一种文化变革，这种变革包括：1.老板思维方式的转变，以前是领导和员工的关系，现在变成了弟兄关系，老板如何面对、适应这种改变，这是对老板的很大挑战。2.从一个人说了算的专制文化到和众弟兄一起说了算的民主文化的转变。这是一个很痛苦的过程，民主文化的不断完善也是一个痛苦的过程。3.从上下级管理到平等管理的转变，这是一种软性的东西，是需要去营造的。4.从命令、服从的文化到协商、参与的文化的转变。
文化的变革对企业的影响可能不会立竿见影，但一定是深远的。托克维尔在《论美国的民主》中说：“积极参与政治社会生活是美国人的天性，也是他们乐此不疲的最大享受。完全陷身于私人事务会让他们生活失去一半的乐趣。民主的好处就在于此，它虽不能给予人民最精明能干的政府，却能激发整个社会的活力和积极性，不断创造奇迹。”对一个企业来说也是如此，让员工作为主人参与企业的经营管理一定会激发他们的智慧和潜能，这是非常宝贵的资源。
民主是趋势，无论是企业还是国家，但是这并不意味着民主就是完美的，没有缺陷的；相反，民主就是为了弥补缺陷而制定制度，那么众人的参与就尤为重要。美国联邦宪法是世界历史上最早的成文宪法之一，是许多国家制定本国宪法的范本，之所以能够成为范本，是因为这部宪法是经过一群人就民主和制度的可能缺陷翻来覆去地吵了127天才吵出来的。我们可以设想一下，在1787年的费城，那个闷热的夏季，40多人――最初是55人，每天关在一个屋子里，穿戴整齐、挥汗如雨地争吵的情形。正是因为这样的争吵，才保证了宪法足够全面、细致和严谨。
所以争吵、讨论未必是坏事，往往会促使某件事的完善和改进，对企业也是如此。华耐家居第一次股东大会就是因为60多位股东逐字逐句讨论股东章程而开了近40小时，一直开到第三天的凌晨。这样的较真儿，股东们虽身心疲惫，却亲手打造了让他们无比自豪的股东章程。
股权分红激励方法范文6
关键词：资本结构；股权融资偏好；短视行为
企业资本结构安排影响融资决策，一个公司选择的融资方法直接影响到公司价值。尤其对于上市公司来说，拥有着股权融资的便利渠道，但是只有合理地加以利用，才能在有利于公司的可持续成长的同时有利于我国资本证券市场的健康发展。通过对我国上市公司资本结构的现状调查研究发现，我国上市公司存在着严重的股权融资偏好。从资本结构啄食顺序理论来看，如果企业需要外部融资，应当首选债务融资。但在外部环境和内部管理者的共同约束下，使得我国上市公司普遍热衷于公开发行股票（IPO）、增发股票等股权融资方式。虽然在一定程度上扩大了企业的规模，但是在资金使用效率、管理层道德、公司治理结构等方面都存在很大的问题。
一、我国上市公司的股权融资偏好现状
从股权融资方式本身来看，发行费用高、易分散股权，理论上成本应当比债权融资成本高。但是在我国政府给予上市公司大量的政策照顾，大大降低了股权资本成本，加之股权融资的无偿性，无法对公司管理者形成有效的约束，使得上市公司更倾向于股权融资。在成熟的金融市场上，从理性的角度来看，公司的管理层应当本着企业价值最大化的目的去市场上融资，而不是为了融资而去融资。但是在我国证券市场上，由于融资门槛较低，制度不健全等原因，经常看到许多上市公司的恶意融资行为，甚至到了非理性的程度。本着“不融白不融”的观念，在投资项目不明确的情况下进行巨额的再融资。恶意融资无异于“杀鸡取卵”，大量的资金需求对市场造成冲击，可以说是对资本市场资金供给能力的一种透支，不利于我国资本市场的健康发展。
二、市场相关主体短视行为对股权融资偏好的影响
第一，从外部市场环境来看，主要是投资者的短视行为上市公司股权融资提供了良好的土壤。我国资本市场不成熟很重要的一点体现在投机行为更甚于投资，存在着严重的关联交易、机构投资者操纵市场、恶意炒作等现象，市场的投机性过强，价格波动过大，大部分投资者仅仅是为了获得短期股价波动收益。在这种充满投机氛围的市场中，公司股价时常偏离其内在价值，不再以公司的经营业绩为基准，出现虚高的现象。与此同时，投资者甚少关注公司的长期发展及股利分红，因此上市公司就能给予中小股东偏低的分红，甚至不分配。投资者的短视行为导致对自身资本权益的忽视大大降低了上市公司股权融资的成本，这些宽松的环境构成上市公司股权融资的有利外部条件，以不符合公司价值的价格圈得大量资金。
第二，从公司内部机制来看，公司所有权与治理权相分离，一般企业都有着严格的管理层考核制度，股东考核管理层的主要指标即有公司资产的多少和规模的大小。公司管理层没有或只持有很少量的股票，分红对管理层的激励作用不明显，从而使得管理层做出很多短视行为决策，如经常选择股权融资，避免债券融资。我们知道经理人的个人价值必须通过它的经理职位才能得以发挥，而这一切都必须建立在公司的可持续发展上，而公司一旦破产，经理人就会失去担任经理所享有的各种好处，所以公司管理层一般都不愿意承担债务违约和企业破产的风险。由于公司破产风险与举债的关系是呈正相关的，特别是巨额的长期负债，如果采用举债融资，将导致公司破产概率增加；另一方面，债务融资还需要还本付息，对企业的现金流造成巨大的压力。公司内部激励制度不完善及管理层对债务风险的规避等原因导致企业资本结构决策短视行为的出现，使得公司更倾向于股权融资，短期内迅速扩大企业规模的同时，规避了债权融资所带来的巨大财务风险。
第三，从公司所有者来看，按照相关理论，过多地采用股权融资会稀释原有股东的控制权，从而减少由控制权所带来的各种收益。但是在我国，仍然是由于市场的投机性，成就了一批又一批上市公司股东富豪，一夜暴富成为可能，成为很多企业力争上市的原因，又是并不是出于融资需要。甚至有些拥有绝对控股权的股东，不惜以持股比例稀释为代价换取上市流通的高额回报，进行资本运作。这种现象在我国刚刚成立的创业板体现尤为明显，大量高管离职套现。这已经不仅仅是公司所有者短视行为的体现，整个企业的经营理念已经歪曲，严重的短期利益化。
三、从行为角度关于改善股权融资偏好的几点建议
上市公司过度依赖股权融资产生许多负面影响，包括上市公司的资金使用效率低下、投资者投资积极性下降以及公司的治理水平降低等等。通过上述分析我们从行为角度提出有利于改善我国上市公司股权融资偏好的针对性措施有：
第一，尽快与国际资本市场接轨，形成自由竞争成熟的市场文化，利用市场机制促使投资者投资意识的真正觉醒，以公司内在价值作为投资出发点，着重于公司的长远发展。
