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股权设计要点范文1
一、权利界定
股权激励需首先明确激励股权的性质和限制，在确保激励效果的同时，对潜在风险进行有效防范。股权乃公司基石，一旦发生纠纷，严重之时足以动摇公司根基。
二、权利成熟
相对现金奖励而言，股权激励可以节省公司的现金支出，同时具有长效机制：公司利益与员工从此建立长远联系，公司业绩的增长对于员工而言同样存在未来回报。基于这种归属感，员工更具有做出出色成绩的工作内心驱动。
三、权利授予
虚拟股权的授予，源自持股股东股权所对应的收益，只需要公司、持股股东、激励对象签署一份三方协议，明确授予激励对象的分红权的比例与每期分红的计算方式即可。
四、考核机制
激励股权授予之后，必须配套考核机制，避免出现消极怠工，坐等分红的情形。考核机制可能因不同岗位而异，有很多计算细节，不必在股权激励协议中详举，而是公司与激励对象另外签署的目标责任书，作为股权激励协议的附加文件。
五、权利丧失
保持公司核心成员稳定，实现公司商业目标，是股权激励的主要目的。激励股权的存续与激励对象的职能具有一致性，在这一点上发生分歧，公司商业目标无以实现，股权激励理应终止。
激励股权丧失之后，需做相应善后处理：
普通股权激励，实质是附条件的股权转让，依据在转让协议中约定的强制回购条款，按照激励对象的认购价格回购，避免离职员工继续持有公司股权，影响公司正常经营管理;同时由激励对象配合完成修改公司章程、注销股权凭证等变更工商登记事项，若仅在公司内部处理则不具对抗第三人的公示效力。
虚拟股权激励，实质是激励对象与公司、大股东之间的一份三方协议，效力局限于内部。一旦触发协议中的权利丧失条件，可以直接停止分配当期红利，按照协议约定的通知方式单方面解除即可;已经分配的红利，是过去公司对员工贡献之认可，不宜追回。
混合股权激励，实质是由虚拟股权激励向普通股权激励的过渡，尚未完成工商登记，已经签署的内部协议对公司具有约束力。故而公司与激励对象在签署相应的解除协议后，退回激励对象已缴认购对价，并停止分红。
六、权利比例
激励股权的授予比例，应考虑公司当下的需求，预留公司发展的空间，同时注意激励成本。
普通股权激励不用公司出钱，甚至可以获得现金流入，看似成本较低的激励方式，实则在支付公司的未来价值。
虚拟股权激励虽不直接消耗普通股权，但在激励实施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行权条件等，对后续的激励多少会产生标杆作用。
股权激励要注意什么?
第一，要避免水土不服
水土不服就是作为老板，设计的方案一定是自己能都驾驭，如果是任正非式的老板，那么设计的方案就以分红为主，年底都能就能兑现分红。如果是马云式的企业家，激励政策就多以增值权为主。
第二，能否实现机制的流动
这是股权激励制度区别于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力资源部编写的，他在编写的过程中没有征求其他部门的意见，或者很少考虑商业模式或者其他层次的问题，但是股权激励制度是由董事会主导并编写的，这是公司的最高战略决策部，在制定方案和政策的时候一定会通盘考虑公司的经营模式、营销策略、研发、生产，以及售后等等。
五个股权激励方案设计的重点
第一，要看公司有没有资格搞股权激励
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第二，业绩设定
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第三，要考虑股权激励的数量和预留的问题
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。
第四，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第五，要考虑是用期权还是股票来激励
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
13个股权激励方案设计的重点
设计股权激励方案要考虑很多问题，考虑完这些问题后是不是就会设计方案了?这也不好说，但考虑完这些问题以后，起码会得到一个方向。
第一，要考虑企业的发展阶段和资本市场的阶段。
如果企业已经挂牌了，这时要搞股权激励适合用股票期权或者限制性股票。早期的时候通常是直接给团队发股票，这时分配一定要慎重，因为分出去就收不回来了，公司早期发展变化会比较大，创业团队人员进出频繁，一旦股权给出去了，人走了比较麻烦，后来了的人怎么办，都需要仔细考虑。
第二，要看公司有没有资格搞股权激励。
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第三，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格。
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第四，要考虑是用期权还是股票来激励。
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
第五，要考虑股权激励的数量和预留的问题。
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。这涉及一个平衡的问题，激励股份发得多，股份支付就多，对公司的利润影响就会很大，每股盈余(EPS)会大幅下降。
第六，要考虑是让员工直接持股还是通过持股平台持股。
就目前而言，新三板挂牌企业的持股平台是不能参与定增的(详见第八讲关于持股平台新规的学习和讨论)，包括员工的持股平台也不能参与定增，持股平台参与定增设计的股权激励方案目前是走不通的。当然，市场上也有人在呼吁，对于员工的持股平台政策应该网开一面。
第七，要考虑股票的来源与变现的问题。
对于股票的来源，新三板没有规定，新三板股票的来源无外乎是增发或转让。
第八，股权激励的定价和锁定期。
股权激励就是为了激励，拿激励的人得有好处，如果现在股票有公允价，直观来说，股权激励的股票价格就是在公允价上打个折，这就是限制性股票的逻辑，如果现在股票10块，我给你打个5折，让你5块钱买，这个差价就是激励。上市公司用于股权激励限制性股票的价格是有明确规定的，就是激励计划草案公布前1个交易日收盘价或者前20天(60、120，括号里是新规可以选择的)平均收盘价较高者，然后最多打5折。根据新规，你也可以用其他方式定价，但是发行人和券商要做合理性的专项说明。
第九，员工持股计划与股权激励的区别。
股权激励与员工持股计划，这二者区别何在?这里我们谈到的股权激励和员工持股计划都是指狭义的概念，对应的是证监会的《上市公司股权激励管理办法》和《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》中对股权激励和员工持股计划的规定。
第十，税务问题。股权激励最终一定要兑现股权收益，而股权收益一定会涉及缴税问题。
所以，我们在设计股权激励的时候，一定要考虑好被激励对象的税收问题。1.个人所得税。2.有限合伙企业的税率问题。3.有限公司的税率问题。
第十一，业绩设定。
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第十二，股权激励方案需要行政许可吗?
根据《公司法》，股权激励由公司股东会或者股东大会批准，目前规则，上市公司得到股权激励和员工持股计划均无须证监会批准。新三板目前没有股权激励和员工持股计划的具体指南，在董事会公告股权激励和员工持股计划后并发出召开股东大会通知后，股转目前会事后审核该方案，如果股转认为必要，会发出问询，在回复问询的期间要暂停股东大会召开流程，待股转对问询回复满意修改发行方案后后，才能再发出股东大会通知。
第十三，在新三板现行体制下股权激励方案设计的注意事项。
在新三板股权激励细则还没有出台的情况下，实施股权激励前要考虑以下几个问题：
1.期权方案行不行得通。
2.回购能不能操作。
股权设计要点范文2
近年来，亚洲商业家族争产事件频发，看来许多家族缺乏良好的家族治理与传承规划。凡事豫则立，不豫则废。欠妥的传承规划及伴随的家族纷争对家族及企业将产生恶劣的影响。笔者数年前一项对250家中国香港、台湾及新加坡家族企业的研究早已发现，家族企业传承过程中企业业绩严重下滑，以股价计，调整过大市变动后平均达-60%，也就是企业每100元的市值在传承过程后平均仅剩下40元。
伴随传承的家族纠纷产生的一大原因是新旧两代的价值差异。中国传统上是将主要财产传予长子，或许对其他子女不公，但在客观上保护了家业，避免纷争。然而，新一代家族成员受西方价值观影响，推崇公平、民主与个人主义。新旧价值观的差异让家族治理与传承规划更加困难。从中国香港与台湾的案例来看，在我们找到保障家族世代和谐的方案前，紧锁家族资产与股权的传承规划往往有碍家族纷争的解决，反而保持家族资产的可流动性有助于解决家族纷争与降低纷争对企业营运的影响。
紧锁企业股权的家族信托
令家族纷争悬而不决
新鸿基地产（00016.HK）是香港地产业巨头，创办人郭得胜生前将新鸿基约42%的股权转入永久性家族信托，信托及下属资产在任何情况下均不得解散。信托受益人包括郭得胜妻子及三名儿子。郭氏三兄弟共同经营新鸿基集团。2008年，长子郭炳湘与两个弟弟因故不合。郭得胜遗孀以家业为重，免去长子的公司职务。作为家族信托受益人，郭炳湘上诉法庭，状告家人，要求恢复公司职位。2010年，新鸿基宣布郭氏家族信托进行重组，将郭炳湘剔除出信托受益人名单。重组后，郭炳湘表示事件对其不公，将继续抗争。
由于永久信托紧锁家族股权，家族成员无法以售出股权退出。所以，信托其实延长了家族内斗，也使企业在内斗中蒙受损失。另外，郭氏虽然使用西式信托，但家族治理仍依靠中式大家长权威。中西合璧有时效果并不理想，虽然郭老太出马，内斗也依然持续，何况她年事已高。因此，家族信托必须辅以有效的家族治理，否则信托强大的捆绑性可能阻塞矛盾解决渠道。
一些非永久信托通过设定有效年限，在保持若干年股权结构稳定的同时，为未来提供灵活性。1935年，以《纽约时报》出版人命名的奥克斯信托成立，持有纽约时报集团50.1%股份，受益人为奥克斯的独生女儿、女婿及外甥。信托有效期至女儿去世，之后股份将在第三代的4名后人中平分。1986年，第三代的4名兄弟姐妹分别成立了4个家族信托，有效期至第三及第四代最后一名家族成员去世后的21年。一般来说，非永久信托主要为代际传承提供灵活性。有效期太短会失去紧锁股权的意义，归根到底，信托离不开家族治理。
以慈善基金会隔离家族纷争对企业的打击
前台湾地区首富、台塑集团创始人王永庆精于言传身教。在其影响下，女儿王雪红只身创业，如今已成为台湾地区新富之一。尽管王永庆对教育子女有独到之处，但因家族分支众多，家族治理颇不到位。王永庆也十分清楚三房15名家人在其去世后免不了为财产起纷争，于是将大部分台塑股份转移至一个慈善基金会―长庚纪念医院。
这一股权结构成功避免高达50%的遗产税，也使企业免受家族内斗影响。2011年，王永庆长子王文洋状告三房，追讨父亲遗产。由于所争遗产不在基金会范围，对台塑集团经营没有影响。通过慈善基金会控制企业，任何家族成员将无法从企业资产中获益，所有基金收益必须再投资或用于慈善。家族成员只能在15人理事会授权下进入管理层。15名理事中，只有5名系家族成员，其他成员为外部职业经理及董事（参见2011 年9月本专栏文章《王永庆：有形与无形财富的传承》）。
通过慈善基金会隔离家族与股权，同时将家族及外部经理人纳入制度化经营轨道，台塑集团大有可能实现永续经营。当然，这或许是一个例外，毕竟将股权全数赠予慈善基金恐怕是很多创业者及后人不能接受的。
不分产的家族社会主义不易长久
地产及赌业大亨霍英东虽然没有设立信托，但据报道，其在遗嘱中规定家产必须保留在同一屋檐下，不得分家。长房次子霍震寰被任命为遗产执行人，每月给家人派发定额“薪水”。长房10余人如今仍群居在霍老留下的沙宣道大宅中，霍氏后人只能开“公车”接送朋友。霍老还禁止二、三房子嗣参与家族企业。即便如此，内斗还是在长房中爆发了。
2011年底，长房三子霍震宇二哥霍震寰企图私自霸占遗产。霍英东的传承设计和郭氏信托一样，都没有设立家族成员退出机制。当次子希望购买其他家族成员份额时，家族内斗随之发生。霍氏内斗仍未解决，同时家族产业受到影响。但相对郭氏，霍家的问题更易解决，毕竟在法律上拆解一个永久性信托相当困难。而霍氏一旦决定分家，在法理上操作较易。
直接持股与上市有利于以股权转让解决纷争
2004年，香港镛记酒家创办人甘穗辉去世，将镛记控股公司股份分给长房妻儿，长子甘健成及次子甘琨礼分别得到35%，妻子麦少珍、幼子甘琨岐、甘美玲分别取得10%。2007年，幼子甘琨岐去世，将其10%的股权转赠二哥甘琨礼。2009年，母亲将其10%股份赠予长子甘健成。后甘琨礼取得四妹的10%股权，总股份达55%，超过兄长的45%。甘健成指二弟成为大股东后安插子女入董事会，企图“夺权”，引发了两兄弟间矛盾。
矛盾发生后，兄长甘健成提议二弟买断自己的股份，或自己买断二弟股权。一旦一方得到所有股份，另一方自然退出，还可通过卖出股权的现金另起炉灶。家族成员间或仍有芥蒂，但矛盾不会对企业产生影响。这正是直接持股优于信托的一大方面。
然而，甘氏之前的股权流动主要以赠予为主，不存在估价问题。由于没有上市，甘家两兄弟对于股价估值存在分歧。甘健成认为镛记总资产达15亿港元，甘琨礼方面估价为13亿港元。由于2亿港元差价迟迟谈不拢，导致内斗持续了两年多。甘健成要求法院判定出售股份，否则就将母公司清盘。
股权流动性为解决矛盾提供了最直接的途径。但由于镛记未上市，股权估值阻塞了股权买卖，拖延内斗，影响饭店名声。最近，倍受瞩目的周大福上市似乎是考虑到家族人口众多，一旦发生内部摩擦，可通过股权转让解决问题，而已上市的股票将不存在估值问题（参见2012 年3月本专栏文章《股票上市与家族企业传承：周大福与镛记酒家的经验》）。
传承规划要点
“礼失求诸野”，相对内地，港台地区对中国传统价值观的保护反而更好。因此，传承对内地家族企业将是更严峻的挑战。从以上港台地区的经验，我们可以总结出传承规划的一些要点。
家族治理
没有共同的价值观及目标，家族后人往往没有兴趣参与经营或接手企业，就算有先进的法律工具也无法阻止家族与企业分崩离析。成员拥有统一价值观的家族更容易延续。比如日本法师旅馆秉承以柔克刚的哲学，小小一个温泉旅馆居然传了46代，1300年。
共同价值的建立需要创办人言传身教。四季酒店创办人伊萨多・夏普曾说：“如果无法身体力行，那么最好不要宣传你信奉任何价值。”共同价值的维护需要一套明确共同价值、整合家族利益及解决冲突的机制，一些家族企业甚至设有家族宪法（参见2011 年10月本专栏文章《家族宪法：治家传业的根本法》）。同时，这一机制必须规范家族成员的参与及退出企业。不过，基于西方价值体系的解决方案有时并不合适，如何将西方家族治理工具改良运用于中国，是中国家族企业面临的一个十分重要的课题。
股权结构
上述案例中，创办人多期望通过某种方式紧锁财富及股权。而家族成员基本希望在创办人去世后得到属于自己的“公平”的一份财产，随之而来的法院诉讼几乎难以避免。家族内斗对企业的影响程度不同。前两例中家族内斗严重影响了企业，但王永庆的巧妙设计最小化了企业所受的影响。
在股权设计中，家族治理程度是一大决定因素。一般来说，家族治理度低的适合直接持股。家族治理度高的可考虑使用信托。在家族治理薄弱，但认同财富属于社会的前提下，可以釜底抽薪，将资产锁定在慈善基金中。若不能保证家族齐心，可由后人直接持股，甚至在其他条件允许时上市，日后通过股权交易调和家族利益。
公司治理
即使家族企业的继承人拥有与父辈一致的价值观及热忱，也未必是经商人才。因此，建立一个强大的管理团队，并辅以高效的公司治理，可有效监督管理。虽然相关法律制度仍有待完善，但职业经理人可以很好地解决家族企业人力资源问题。笔者发现，由后代执掌的华人公司在财务方面更加透明，各方面更加制衡。由于后代多受西式教育，接班人相对创办人更易接受外人治理公司。
任用职业经理人、家族退居幕后，在一定程度上可以避免家族内斗。假设新鸿基郭氏及镛记甘氏均通过董事会严格实行经理人筛选，那么，由经营权引发的矛盾会得到缓解。即使不能完全避免，至少不会导致家族股东势不两立。由经营权引发的冲突最后往往通过改变所有权解决，伤筋动骨。若任用职业经理人，或许可直接变更经营权结构，在解决矛盾的同时避免伤及家族成员间感情以及公司所有制结构巨变。当然，职业经理人的聘用监管必须依据严格的公司治理章程，有条件的企业可通过上市加强对职业经理人的监管。
股权设计要点范文3
1不断改革与创新是推动设计企业发展的根本
今年是我集团改企建制十周年。回想十年前，我们适时把握住了政策机遇，实现了体制的根本性转变，在改革的推动下，成就了企业十年间的持续发展。现在回过头来看，当初体制的成功转型，确实为设计企业注入了创新活力，使我们受益匪浅。一是改制平稳过渡，十年间未出现任何大起大落的现象。十年前我们改企与建制同时进行，一步到位，从事业单位变成企业单位，从国有变为民营，所有制结构、产权关系和经营管理体制等都发生了重大变化，但我们兼顾各方利益，妥善安置离退休老同志，吸纳在职职工为股东，循序渐进地推行内部机制改革，保证了职工队伍的稳定和改企建制的顺利进行，促进了企业健康平稳发展。二是通过改制，建立起了更加自主灵活的经营机制，进一步促进了经济效益的提高。十年来，共完成设计项目6750余项，设计面积5800多万m2，实现各项总收入16．6亿元，利润2．3亿元。三是职工的思想观念发生了根本性的变化，改革创新意识更强了，责任感和承受力更强了，民主管理意识和主人翁意识更强了。各位股东积极参与管理，自觉地把个人的前途和公司的发展紧密结合起来，充分体现了主人翁精神。四是建立起了一个制度严密、高效规范的企业内部管理体系，由过去粗放的人治管理过渡到了依靠严密的制度管理。形成了依据规章制度办事，以制度建设来约束每个岗位、每个人的管理模式，达到了有法可依，有章可循，依法治理的目的。五是改制激活了人事制度，既留住了人才也吸引了人才，人员规模由改制初期的230人发展到现在的780余人，增长了2．2倍。目前集团的人才结构不断完善，形成了设计、咨询、房地产、项目管理等各专业配套的技术人才体系。可以说改制以来的十年，是我们发展最快，变化最大的时期，在体制与机制改革的双重推动下，我集团进一步增强了活力和创造力，促进了建筑创作的繁荣和设计质量、水平、效益的稳步提高，带动了物质文明、精神文明和企业文化建设的全面发展。通过改制，我们深刻地体会到勘察设计行业改革的必要性和艰巨性，同时也深刻感受到了内部机制改革的重要性和长期性。第一，体制改革的目的是要建立规范的现代企业制度，而现代企业制度的重要标志就是股权的设置。改制以来，我们多次调整股权设置，就是为了不断适应设计企业的发展和人才结构的变化，因此我们认为设计企业的股权设置和分配应该基于以下4个原则：一是股权设置要体现利益风险共担。股权不但是一种权利，也是一种义务和责任，更是一种风险。特别是在民营企业中，这种责任和风险体现得尤为突出，因此股权的设置应侧重于经营决策。二是股权的设置要拉开一定的档次。作为知识密集型的设计企业来说，股权的设置比例应当体现出生产力的发展，谁是生产力，谁就应该多持股，这样才能保证设计企业的建设与发展。三是股权的设置应向人力资本和技术骨干倾斜。其目的就是要以股权为纽带，建立新型的劳动生产关系，从而吸引人才、留住人才，不断增强企业雄厚的人才优势。四是设计企业的股权是以人和为特点的内部股份，因此，要建立严格的股权管理制度，约束股权的外流和随意转让，防止因股权流失而造成企业的波动或丧失对企业的控制权。第二，要不间断地改革内部机制，特别是要持续完善内部分配机制。企业的三要素是人、财、物，而起着决定杠杆作用的是财，也就是分配激励机制。改制以来，我们实行三种分配形式：工资体现岗位职责，奖金体现按劳分配、分红体现股权。工资和股权实行动态管理，在什么岗位拿什么工资、持什么股份，薪股随岗而变。奖金分配向一线倾斜、向骨干倾斜、向方案创作和优秀设计倾斜，同时设立专项奖励基金，奖励有突出贡献的人员，体现分配形式的多元化。截至目前，我们的薪酬体系已先后做过三次大的改革调整，主要是与社会和人力市场变化紧密结合。承包协议基本上是每三年做一次大的调整，每年都会有一些小的调整，调整的目的就是要兼顾多指标考核挂钩，做到效益、技术、质量平衡发展。总之，设计企业的建设与发展，体制改革和机制创新同等重要。无论哪种体制，若没有不断创新、适合市场经济规律的内部机制，就很难有大的作为。
2一业为主两头延伸是拓展设计企业多元化发展的方向
近年来，设计企业顺应时展的潮流，在立足设计主业的同时，积极向两头延伸，拓展业务多元化，努力寻求做大做强企业的途径。我集团也有选择的开展与设计相关的两头延伸业务，支持主业的发展。我们开展两头延伸的目的，一是为了进一步做精做强设计主业，二是为了带动和促进相关产业的发展，三是不断挖掘新的增长点，也为今后开拓更大的发展空间打造坚实的基础。基于这个认识，我们主要侧重以下几个方面的业务拓展。第一，完善建筑设计的配套。随着城市现代化建设的发展需要，对建筑设计的需求和标准也越来越高，为进一步深化设计，我们组建了规划景观院，从单一的建筑设计拓展延伸到规划、景观和市政设计，为做精、做细主业起到了巨大的作用。第二，有选择的从事房地产开发。我们的房地产开发公司是伴随着改制成立的，当初的设想是利用设计院的人才、信息、技术优势和闲余资金从事中小型的开发项目，开辟一条资本运作的经营渠道。十年来，房地产开发取得了不俗的业绩和资金回报，平均每年为集团创造1000多万元的利润，成为我们发展最成熟、效益最好的资本运营公司。第三，开展设计前期咨询和施工图审查业务。既发挥了专业设计人才的技术优势，又进一步拓展了两头延伸的功能，也为专业技术人员转型提供了空间。第四，成立了项目管理公司，发挥自身的技术优势。着重加强了对设计阶段和施工图优化的管理力度，向业主提供专业化的全过程建设项目管理与咨询服务。目前，项目管理公司服务的在建项目涉及住宅、商业、办公写字楼、产业园，服务对象从政府、企事业单位到房地产商，服务项目均取得了良好业绩，赢得了业主的广泛好评。第五，组建集团以来，我们又成立了实业公司。将原来打图晒图、效果图制作、数字科技等业务集中起来，一方面为集团内部提供辅助设计服务，另一方面开展对外经营。我们认为，拓展多元化业务要有所为，有所不为，要根据自身的特点和专有人才与技术，有选择、有重点的开展与设计密切相关的两头延伸业务，既依托主业，又支持主业，谋求共同发展，也为设计企业开辟新的经济增长点。
3企业规模升级，向综合性工程服务企业集团发展
改企建制，让我们完成了由事业单位体制向现代企业制度迈进的根本性改革。但随着企业规模和经营范围的不断扩大，现有的企业经营管理模式已经无法适应今后发展的需要，要想更好的持续发展，就必须进一步改革，升级企业规模，扩展平台，在巩固和发展建筑设计的前提下，深化产业链两头延伸业务。通过集团化模式运作，在有效整合资源的基础上，发挥规模协同效应，构筑起有重点、有支撑、有机衔接且互为推动的业务循环系统，全面促进各项业务的持续发展。这既是形势发展的需要，也是自身发展的需要，只有把企业先做大再做强，才能不断地增强市场竞争力，为山东省勘察设计行业发挥应有的作用。2009年我们组建了企业集团，以原设计院为母公司，设立了八院两所和七个管理中心，今年又增设了建筑工作室和工程设计咨询部。集团下设5个具有独立法人资格的全资或控股子公司，形成以资本为主要联结纽带的企业法人联合体。运行两年来，集团已建立了完备的组织架构，完善了各类管理体系，成功地完成了企业规模的升级。
4制定新的战略规划，增强持续发展能力
目前，我集团正在制定“十二五”发展规划纲要。其今后五年的总体发展目标是由做大做强转向做精做强，进而树立全国性企业品牌。发展定位仍以建筑设计为核心，着力提升相关联的规划、景观、市政、绿色节能设计业务；进一步深化产业链的两头延伸，努力建设全过程的工程设计咨询服务业务；稳定发展房地产开发和施工图审查等机会型业务；培育项目管理业务，向代建制和总承包拓展。具体规划要点是：
(1)持续推进管理机制的创新，不断完善集团的管控体系，进一步探索资产运营的方式和途径。
(2)进一步提高技术质量管理水平，构建系统化、标准化、程序化持续改进的质量管理体系。
(3)加强大型共建、精品住宅、绿色建筑、超高层建筑等设计的技术应用研究，提高企业核心竞争力。
(4)建设协同设计、项目管理、知识库、决策分析等信息化系统，提升集团综合管理水平。
(5)坚持以人为本的原则，实施人才强企战略，构建引进与培养相结合的高端人才队伍。
(6)探索新的设计组织模式，由规模型、数量型向专业化、技术化、精细化发展。
(7)推动现有两头延伸业务的发展，努力促进做强做大，探索子公司的股份制改造，理顺母子公司的体制结构。
股权设计要点范文4
不过，没有合适的薪酬也同样不能吸引优秀人才。小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的三字经，才能以低成本投入换来优秀人才。
先谈“稳基薪”
基薪对于员工而言是基本的生活保障，同时也体现了公司的价值观，基薪较低的，代表了个人绩效理念，公司希望员工的收入主要与个人绩效关联；基薪较高的，往往代表团队绩效理念，公司绩效更多地依赖团队而不是个人。
小型初创公司需要团队精神，同时更需要英雄，某一两个英雄人物对公司的成长起到至关重要的作用。可以这样说，缺乏英雄的小型初创公司发展前景不会很乐观。因此，小型初创公司要倡导个人绩效主义，以个人绩效成败论英雄，要设置稍低于市场水平的基本薪酬，告诉员工，高收入与高风险相伴随，鼓励员工多创造绩效。
小型初创公司的基本薪酬等级不宜过多，一般按职位高低设置3～5个等级以体现职位差异。同一等级，销售类、技术类、行政类人员的基本薪酬不必体现岗位差异，要在公司内维护公平与团结的文化氛围。必须从一开始就要打造一个充满正能量的、团结互助的、积极向上的企业文化，要做到这点，不要让薪酬成为员工们互相抱怨的借口。
每个薪酬等级还需要设置7～11个薪档，目的是为了适应不同人才的需要，并让现有员工有可视的、可期待的薪酬晋升空间。需要在符合绩效目标的情况下晋升，才能使晋升公平公正，才能倡导绩效文化。
员工入职定薪后，除了政策规定的调薪日期以外，一般不单独为某个人临时加薪。这很重要，否则老板将会总是听见“薪水太低”的啼哭声。这并不违反小公司灵活运作的原则，因为员工如果认为薪酬太低，可以通过提高绩效获得更高的奖金。小型初创公司，只有绩效才是真正的筹码，通过个人绩效发放的高奖金和基薪晋升，也是看得见的公平。若公司整体绩效表现较好，可以为全体员工增加基本薪酬，皆大欢喜，激发士气。
小型初创公司需要设置学历工资、工龄工资或职称津贴吗？没有必要，一则数额不大起不到激励作用，二则在唯绩效论英雄的情况下，其他条件都是“浮云”。
所以，基本薪酬的要点在于，以低成本保证基本生活，少点等级观念，多点发展空间，凭绩效晋升，不开小灶。
再谈“高奖金”
奖金必然是小型初创公司的卖点，在中国未普遍实行股权激励的情况下尤其如此。会谈薪酬的人一般不会问你能给我多少年薪，因为得不到肯定的承诺，而应该问你给我多少基薪，你的奖金政策是什么，在做到哪种业绩的情况下能获得多少年薪。此时，应聘者需要掂量的是自己能不能达到这个业绩水平，而不是公司能不能给我这个年薪水平。当然，公司的奖金政策如果让多数人都觉得过于苛刻无法实现时，那就真的是抠门老板了。
奖金可以分为规则内的奖金和额外的奖金，前者是完全依据计算公式计算出来的，员工一般会视为自己年薪的一部分，后者则是公司额外给予的鼓励，可以让员工获得意外惊喜，让感动把忠诚度提高。
规则内奖金最好能用计算公式表示，让员工很容易计算自己的收入。在完成绩效目标时，员工的基薪加上奖金与市场中等薪酬水平持平。获得市场较高薪酬水平的办法是，超额完成绩效目标与额外的奖金。设定的绩效目标最好是员工能够完成的，并且你的绝大多数员工能够完成。即便你不为员工设置绩效目标，但至少你自己在设计奖金规则时也应该以多数员工能够获得市场中等薪酬水平时的绩效任务为目标，这样设计的奖金系数才具有足够的公平性。但我通常鼓励企业为员工设置目标，因为这是团队共同努力的方向，也更容易衡量员工的绩效。设置精准的绩效目标的确有点难度，尤其是小型初创公司面临很多的变数。但实际上不需要追求精准，一步步前进，并且总能完成就好。建议此类公司设置目标时保守一点，多了解和观察市场，对市场多点试探，多与公司内懂市场的员工商量。
销售类员工奖金可以直接与销售额或销售量关联，技术类、行政类员工除了与公司整体销售额或销售量关联以外，重要的是设定他们自己的工作目标，比如开发项目、搭建体系、提高产品质量等。倘若嫌麻烦，事务性工作人员可以不设定具体的绩效目标，只需要履行自己的职责就可以。
对于不同人员的奖金系数，重要的是他们各自的市场价值和对公司业绩提升的重要性。可以参考的有两点：一是他们各自的基本薪酬，二是销售、研发、工程、生产、行政等人员类别。更高等级的基本薪酬，说明岗位的内部价值越高，销售类和研发类通常在小型初创公司的内部价值更高。结合市场薪酬水平，可以为不同人员类别设置不同的奖金系数。注意不要划分太细，有5～6种就足够了。最重要的是让每位员工通过规则内奖金能够获得他们各自所在人才市场的中等薪酬水平。
超额奖金是获得更高收入的好办法。为了稳妥起见，超额奖金系数最好给一定的范围，而不是某一个固定数字，因为谁也不知道销售绩效会超额多少。倘若本来销售目标就定得很保守，那么对超额奖金最好规定一个上限，这个上限恰可以使员工获得市场中等偏上收入水平。除了对销售人员有超额奖金，对于全体员工也可以与公司整体销售目标关联设定超额奖金，对于重要的研发项目、生产项目等，也可以单独设定超额奖金。
额外奖金通常被老板用来收买人心，可以对以下两类人使用：做出突出贡献的员工；业绩表现优秀而且其年薪与市场水平相比明显偏低。在公布额外奖金时，这两类人都应该以优秀的业绩表现为名发放奖金，可以区分不同业绩，给予不同数量的奖金。注意不要为只对老板忠诚但业绩表现平平的人发放额外奖金，这会在其他员工心里留下阴影。
第三就是“长激励”了
虽然中国企业给予股权激励的并不多，但我还是希望能够越来越多。在美国的创业公司，股权激励已经成为薪酬的必然部分，是理所当然的事情。在中国，想必大家都知道，中国最成功企业之一的华为公司在创业之初最伟大的创举就是实行全员持股，在20世纪90年代初的中国，这相当于第一个吃螃蟹的举动，但是这个螃蟹确实物有所值，全员持股帮助华为短短20多年就坐上了世界最大通信商的宝座。然而遗憾的是，至今，中国企业羡慕着华为的成就，学习着华为的管理，却始终不肯学习任正非的胸怀：对事业的追求远远大于对自身财富的追求，切实地与广大员工共同分享成果的胸怀。
小型初创公司一般是民营企业，受到的政策限制较少，股权激励主要是与投资人协商预留股份额度，从一开始的20%，增长到50%甚至更多，这取决于出资人。华为公司任正非说他的股份只有1%左右，绝大部分股权是由全体员工持有，这取决于他的胸怀，当然也与华为公司最初的股权结构有关。从一开始的原始出资人占有大部分股权，到最后原始出资人占有少部分股权，小型初创公司由私人所有变为公众公司，事业也就做大了。
股权分配主要从两个维度设置，一是员工的管理层级，二是员工岗位的内部价值，但是最终由绩效来决定能否获得相应股权。对于同样层级和同样价值岗位的员工，一般按进入公司的时间长短分配股权，早进入公司的股权比例高，晚进入的比例更低。西方绝大多数创业公司都是按照这样的思路分配股权。为什么那么多国家要争取成为亚投行的创始成员国，因为其身份、地位和待遇不一样。一个组织的公平，绝不是平均分配，而是依据一种价值观进行分配。
很多文章论述了股权激励的形式，例如期权、虚拟股权、股票增值权等，我认为小型初创公司更应该采取实股激励的办法，即同时拥有分红权、表决权和所有权的股票分配，当然，可以设置分配及回购条件。空头承诺、望梅止渴的办法一则难以招揽精明的优秀人才，二则难以体现老板的真心实意，终究是小伎俩，打造不出仁义之师。
最后，做个小总结
总之，小型初创公司的薪酬设计倘若能按照这个薪酬三字经切实执行，大体能满足吸引人才、留住人才、激励人才的目的了：
稳基薪，低一点，少成本，看发展；
岗位差，不明显，讲公平，心相连；
有晋升，凭才干，论绩效，大空间；
开小灶，使不得，规则中，全一般。
高奖金，来精英，靠绩效，得高薪；
设目标，定简政，心里明，齐用心；
按类别，有区分，重团队，重个人；
超额奖，说得清，额外奖，拢人心；
长激励，是股权，不务虚，要实干；
少分股，无人愿，多分股，往大变；
股权设计要点范文5
关键词：国企改制；股份制；权责一致
国企改制的本质是把现有的国有企业制度改成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。它的根本在于理清产权关系、理清权责关系。国企改制是一个系统性工程，牵一发而动全身，根据作者多年大型国有企业管理咨询的实践经验，本文着重从以下三个角度来谈谈如何推进国企改制。
一是国企股份制改造，充分利用资本市场的资源优化配置作用。如果国企股份制改造后，不上市流通，无论如何改制，都很难成功。国有股上市流通是国企股份制改革的最重要一环。如果改制后国有企业原来股权过于分散，将不利于建立法人治理结构。企业股权过于分散，实际就产生了股权平均主义，平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。这等于是“大锅饭”的另一种吃法。一般来说，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而很多企业的改制实际上把内部职工都变成了小股东，每人几百元或几千元，很像过去曾经风行过的企业内部集资，大家都没有了改革、监督的动力和激励，结果是导致管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被人良好地遵照执行。这时候如果改制时间不长，全体员工对企业改制后信心不足，可以利用这个时机进行股权结构优化。新的股份调整方案的要点，是争取做到少数人员控股，领导班子持大股，并且方案设计要符合公司法，要规范，以避免后患。这时候要注意股权集中虽然重要，但是股权过分集中也会带来很大弊端。
通过股权相对集中或对国企管理层的股票期权激励，以激励对企业经济效率影响最大的核心管理层。为防止由于股权集中带来的大股东损害小股东利益，而小股东无法维护自身利益的弊端，可以考虑改制后的国企上市，让股票成为流通股。这是由于小股东可以上股市买卖自己的股票，那么他们就拥有了“用脚投票”的机制，一旦大股东过分侵害小股东的利益，小股东们就在股票市场上出售自己的股权，从而使公司的股票价格下跌，公司的市场价值由此下跌，使得公司以后通过股市融资的成本大幅度上升，公司发行债券或银行借款都会因为公司市场价值的下跌而变得成本急升，从而对大股东的利益极为不利。改制后的国企如果不迅速上市流通，那么企业必然会出现这样或那样的问题，从而使得改制后的国企处处步履艰难。
二是国企改制离不开群众基础的培育，这个培育就是全面开展员工培训以推动国企改制。很多企业改制平平淡淡进行，大部分员工干部感受不到企业的变化，很难走出多年以来养成的惰性，即使想改变的干部员工，也因为搞不清领导层的导向而发挥不出积极作用。我们可以造就国企改革的大势，借改制东风，好好烧一把火，以此提高士气，鼓动干劲，形成凝聚力。造势过程中，重点向员工讲明白市场经济“优胜劣汰”的残酷性，讲明白改制后按市场经济运作一定会出现严重的贫富分化，只有那些及早接受市场观念，转变观念，按市场经济指导的方向刻苦努力的人，才会富起来。那些不这样做的人，后果只能有一个：越过越穷，最后下岗穷困潦倒，直到转变观念为止。
改制后的最大困惑在于人的观念还停留在改制前，甚至还停留在计划经济年代。比如：新的形势下应该有什么样的员工和股东关系、企业和政府关系、企业和银行关系等等，还有什么是现代企业制度？什么是法人治理结构？董事会、监事会、总经理应该采用什么样的运作机制？股东、董事、经理、员工分别扮演什么角色？拥有什么权利？承担什么义务？在什么场合发挥作用等，这些问题在众多干部员工层面，甚至在很多政府官员中都搞不清楚。再比如：现在的企业到底是公司还是工厂？经营处搞的是推销还是营销？人事处搞的是劳资还是人力资源？财务处搞的是核算还是理财？为什么生产要跟着市场走？为什么研发要跟着市场走？为什么客户是第一位的等等，很多经理也不是很清楚。还有很多市场经济下应该具备的效益观念、危机观念、成本观念、竞争观念、就业观念、时间观念、服务观念、团队观念、规则观念……全都需要通过培训影响大家，使大家树立正确的观念，掌握科学的技能，以便适应改制后的发展形势。
三是选择一个相关业务，按照规范的企业制度进行试点，争取起到示范作用。在国企改制后，可以选择一两个业务作为改革试点，通过市场经济的优胜劣汰，使那些按市场经济要求奋斗的人们获得巨大利益，使那些违背市场经济要求的人们受到市场经济的严厉惩罚，造就巨大的贫富分化，从而引导人们按市场的方向努力奋斗。
作者单位：山东建筑大学商学院
参考文献：
股权设计要点范文6
硝烟仍未散尽的国美电器大股东与职业经理人之争，令上市家族企业控制权的考量成为公众关注的焦点。风起云涌的资本市场，一夕之间可以造就亿万富翁，也为企业突破资金的限制提供了更多机遇，因此，上市成为不少民企孜孜以求的目标。然而，随着融资规模的不断扩张，企业家的股权自然会逐渐稀释。
根据一项对数百家日本家族企业的追踪研究，原始股东在上市初期平均会保留35%的控股权；在上市后的10年内，家族股权会下降到不足20%；20年后再降至10%；40年后降至7%。换句话说，日本的家族企业上市后，家族就会逐渐出售持股，不再绝对或相对控股，甚至不再位居第一大股东（图1）。
但环顾包括中国在内的亚洲其他地区，家族企业即便上市，也仅释出少量的股份，家族往往长期绝对控股企业。这不禁让我们怀疑，股权融资并不是这些企业上市的主要原因，至少它们对释出股权有很大的顾虑。企业成长与控制权之间如何权衡，是已经上市或准备上市的企业家们必须考虑的重要问题。
从黄光裕与李嘉诚
看上市融资的正负效应
长寿的家族企业大多没有上市。根据《家族企业》杂志（Family Business Magazine）的调研，目前还在经营的最古老的家族企业是日本的法师温泉旅馆（Hoshi Ryokan），创建于718年，距今约有1300年的历史，现在正由家族的第46代子孙经营。
这一调研覆盖的100家最长寿企业中，仅有3家股票公开上市，而且排名都比较靠后。也就是说，几乎所有的现存最古老的企业都选择了远离股市。但是，这带来的一个后果就是融资渠道有限，仅仅依靠家族的投入，企业很难做大，因此，最长寿企业的另一个共性就是规模小。很多榜上的企业仅雇佣不到15人，在资本和经营上都依赖家族成员。由此不难得知，资本、规模、人才的优势与家族控制权间的权衡，是企业上市与否的考量要点。
国美电器（00493.HK）2004年在香港借壳上市前，主要通过浮存资金与银行贷款的组合满足扩张的资金需求。国美一贯采用的竞争策略是尽力压低上游供货商的价格，取得成本优势，从而以低价吸引消费者。与此同时，又利用缓期付账的方式占用供货商货款，进行短期融资；并利用现金销售、拖欠供货商货款、由供应商承担各类门店管理及促销费用等方式带来的现金浮存，迅速扩张网点。根据分析，国美每家门店的资金投入需4000万元（含货款），其中，通过资金占用及各类收费回收可以提供3500万元，剩余的500万元资金缺口则由银行贷款填补。而银行贷款的条件可能比较苛刻，还要受政策性因素的影响，令公司容易有资金链断裂的风险。
上市则为国美的收购扩张创造了条件。2004-2006年间，国美通过股市融资26.5亿港元，加之其继续利用浮存资金（8.2亿元的开店费用中，浮存现金累计贡献了4.5亿元），国美门店数量急速增加，2006年底收购永乐后，其门店进一步激增到近800家。当然，股市融资也不断稀释了创始股东的股权，黄光裕家族的股权从2004年刚上市时的75%逐步下降到51%（图2）。2007年到2010年9月底，国美继续通过类金融运作获得25亿元资金，资本市场融资41亿元，黄光裕家族的股权也被稀释为33.98%，虽然依旧是大股东，但是外部大股东的存在可能威胁其控制权。
与银行贷款、类金融资金有短期到期的风险不同，在证券市场发行股票、可转债所募集的资金可以由企业长期控制。上市后的国美多次发行巨额的可转债为快速扩张提供低风险的资金，但是，一旦债券转为股份，就会导致股本的稀释。依靠资本市场融资进行扩张的财务政策，是以控股股东丧失绝对控制权为代价的。2010年9月，贝恩资本将所持15.9亿元可转债转股，占有国美9.98%股权，黄光裕家族的股权降为30.65%（图2）。
股票公开上市的代价不只是控制权的稀释。在中国，公开上市融资的成本非常高昂。笔者在一项研究中发现，1993-2001年间，公司公开上市的首日回报平均高达241%，显示公司在一级市场出售股票的价格被严重压低，换句话说，企业在IPO招股时以非常便宜的价格出售了股票。而在美国，1990-1998年间的首日上市回报平均为15%，即使在互联网泡沫的1999-2000年，这一回报也只有65%；互联网泡沫爆破之后的2001-2003年，迅速回落到12%。近年来，虽然中国在IPO定价方法上多有改进，但是首日回报率依然居高不下，2005-2009年间的IPO首日回报率平均依然超过100%。
真正成功的上市集资，条件之一是以符合企业价值的价格发行股票。而高企的首日发行回报率，显示股票发行价远低于企业价值，其实可能反映企业家与投资银行没有作好定价的工作。我们更不应将企业偏高的首日发行价当作好兆头，而要看企业未来长期的股价如何变化。除了需要折价出售股票外，很多民企还因上市额度及上市资源稀缺，而需要付出一笔可观的成本才能获得上市资格。
更为重要的是，企业家与家族大股东关注的长期利益，可能与外部股东对短期绩效的关注相冲突。民营企业家看企业可能不仅是看到未来的三年，而是看到下一代接班；而外部股东可能更关注公司的业绩有没有持续增长，有没有战胜市场预期，进而可以逢高出货。甚至经商能力受到广泛推崇的李嘉诚，也不免受到这种冲突的影响。
李嘉诚早在1999年就开始打造3G王国，在迅速卖掉欧洲市场庞大且利好的2G网络Orange公司后，斥资百亿美元购买了欧洲七国的3G牌照。然而，巨额投入并没有立刻带来丰厚的回报，相反，和记黄埔（00013.HK）的3G业务几乎年年亏损过百亿港元，2004年亏损更高达375亿港元。因此，李嘉诚的决策受到了媒体和投资者的广泛诟病。从和记黄埔2003年1月到2009年12月的7年累计超额回报看，如果一个投资人在此期间持有和黄股票，那么相对于恒生指数，其亏损约为50%（图3）。
然而长期来看，很难说李嘉诚对3G业务的投资是否错误。到2010年上半年，和黄3G业务的亏损已收窄到9.98亿港元，与此同时，内地三大运营商在3G业务上的竞争愈演愈烈，美国的3G业务也迎头赶上，特别是苹果公司热卖的iPhone 4等3G手机的上市，更促进了3G用户的迅速增长。在这一趋势中，3G增值业务走在世界前列的和记黄埔，2010年1月以来一直获得正向的超额回报，特别是8月在中报中披露3G业务即将扭亏的信息后，其累计超额回报率更超过了40%（图3）。
东方海外与太子奶债台高筑的启示:债务不能替代股权融资
如果民营企业不满足于利用自有资金的渐进式发展，就得考虑融资。既然上市有丧失家族控制权的危险，那么，债务融资是否更优的选择？
西方研究曾发现，企业股票上市因受市场与政府多一层的监督，间接有助于提升企业债券的信用。上市之后，由企业或大股东持有的股票可以成为有价的担保品，这些都有助于企业的债务融资。
一般而言，债务融资比较适于行业成熟、经营稳定的企业，而不适于高风险、高成长或行业周期显著的企业。上世纪70年代船运业极其兴旺，香港船王董浩云决意大举扩张，收购海外船运公司，并定制大吨位船舶。但可能是担心控股权被稀释，他控股的东方海外没有依赖股权融资，而是大幅举债，以致资产负债率一度高达83%，不幸在80年代航运业陷入衰退时，企业盈利不能负担沉重的负债带来的巨额利息支出，使东方海外陷入债务重组的境地。近期，曾经是中国乳酸菌奶饮料龙头企业的太子奶，利用银行贷款进行大规模的固定资产投资，后来在债台高筑下破产。
债务融资还会限制企业的资本性支出，错过宝贵的投资机会，影响企业的发展速度。2000年，李泽楷利用贷款“蛇吞象”式收购香港电讯，使新成立的电讯盈科背上巨额的债务。由于债务超出电盈的支付能力，接下来的若干年，李泽楷在电盈的操作主要是减债，此外并无更多创造价值的建树。过高的债务杠杆，使企业的现金流都被挤占用于偿债，影响了正常经营扩张，企业竞争力不断降低，处于高增长行业的电盈不但没有增长，相反业绩下滑，经营惨淡。
从这些先例我们可知，债台高筑可削弱企业的成长力与风险承受度，反而加大企业家丧失控制权的风险。因此，债务不能替代股权融资，而必须小心权衡两者的利弊。
民企上市的妙处
既然有种种负面效应，为何仍有民企前赴后继要求上市？
首先，准备上市的过程是一个明晰产权的过程。民企在创业初期，大多依赖家族成员的共同努力，基于血缘关系的凝聚力有着至关重要的作用。当企业发展起来后，随着资产和财富的积累，不清晰的产权分配会影响家族成员的积极性，如果不及时厘清，甚至可能造成家族成员反目成仇，企业分崩离析。准备上市的过程是厘清家族成员产权分配一个很好的时机。
其次，上市是企业制度化建设的过程。典型的民营企业一般都是创办人说了算，而上市公司需要建立企业制度，建立董事会对经理层进行监督和约束，同时为企业发展把握住大方向。笔者采访的先声药业（SCR.NYSE）董事长、CEO任晋生就认为，先声药业上市时组建的董事会减少了创办人对企业的绝对控制，为保证企业正确决策起到了重要作用（详见2010年11期本专栏文章）。上市还有助于引进职业经理人，设置与企业绩效挂钩的薪酬与升迁等激励机制，提高企业发展的可持续性。
百度与复星:
加强控制权的股权设计及代价
当决定股票上市后，企业可以采用股权金字塔、交叉持股或双类股等股权设置，在达成融资目的同时巩固控制权。百度就是国内第一家也是目前唯一一家采用双重股权制来加强创办人控制权、预防敌意收购的企业。
百度在纳斯达克上市前，借鉴了谷歌（Google）的双重股权设置，将股票分为A、B两类，在美国股市新发行股票为A类股，而所有原始股为B类股。向外部投资人公开发行的A类股，每股只有1票的投票权；上市前原始股为B类股，每股有10票的投票权。这两类股票享有同等的派息和出售所得分配权。B类股可以按照1:1的比例转换成A类股，而A股却不能转换为B类股。不过，一旦外部非关联方收购百度的原始股，该股份将立即从B类股转为A类股（附表）。如此一来，百度创始股东仅需握有小比例但高投票权的股票，便可有效控制上市后的企业。
