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公司全员绩效考核管理办法范文1
一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
公司全员绩效考核管理办法范文2
摘 要集团公司率先提出计划-预算-考核一体化（简称“JYK”）的管理要求，核电公司作为集团公司成员单位，经过了两年的探索和实践已基本建立了JYK管理体系，在总结核电公司JYK管理体系两年来的实践经验基础上，结合核电公司实际情况，进一步探讨持续优化核电公司JYK管理体系的总体思路和重点方向。
关键词核电公司 计划 预算 考核 管理体系 优化
一、如何理解JYK管理体系
2012年下半年，集团公司在响应国资委中央企业考核要求、深化改革快速发展的形势下，秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，大力推行JYK管理体系这一项重要管理创新举措。目前，集团公司已形成总部职能部门、板块（事业部）、成员单位的“三个中心”管控模式。JYK管理体系是“以计划落实规划，以预算保障计划，以考核督促计划，以奖惩兑现绩效”的经营管理体系，以战略管控为导向，年度计划、预算、绩效考核方案和考核目标建议值同步编制同步审批，建立起集团公司总部考核板块，板块考核成员单位，成员单位考核公司内部处室（部门），各处室内部绩效考核并覆盖全员的逐级管理体系。
JYK的“计划”，不仅是工程进度计划、生产计划、科研计划等业务（专业）计划，更是广义的包含公司各方面的综合工作计划。JYK的“预算”，是包括业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算，与公司的战略或目标保持一致，是协调综合工作计划做好资源分配，保障综合工作计划的实施，确保计划与预算匹配。JYK的“考核”，主要是基于计划和预算的绩效考核，在实施过程中按一定时期进行考核，主要考核计划执行、预算执行以及绩效指标（包括约束指标）。随着JYK管理体系的深入，2015年JYK考核已基本覆盖全员。
JYK管理体系，通过考核将计划、预算等工作有机联系成一个整体，实现计划、预算、考核一体化联动。集团公司JYK制度体系包括总办法《JYK一体化管理办法》及10个子办法。JYK管理是一个很大的概念，集团公司及各成员单位在探索和实践过程中有很多规则、很多做法、很多数据，但JYK只是一个推动管理和业绩提升的工具。JYK管理体系实行三年来，仍然只是一个初步的还需要不断完善的体系。
二、JYK管理体系不断健全
为贯彻执行集团公司和核电板块的战略规划和重大决策，落实核电公司中长期规划，保障核电厂的安全稳定经济运行、在建工程四大控制和推动新项目开发，建立内部激励约束机制，核电公司秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，承接集团公司JYK管理体系要求和考核指标，结合自身实际情况建立了JYK管理体系。通过指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发，激励层层连接，建立了公司考核处室、处室内部考核的分级考核制度，以推动公司重点工作执行和经营管理业绩提升。经过两年多的探索实践，对JYK管理体系进行完善，取得了一定成果。
管理程序更加完善。随着工程建设进展，核电公司对JYK体系管理程序进行了升版和完善。主要包括计划、预算、考核三个方面共12个管理程序。
考核奖惩更加严格。通过完善考核制度，薪酬分配不再是平均化倾向，而一定程度上实现了薪酬与考核、奖惩挂钩。
考核导向更加精准。公司目前正处在成长阶段，保障电厂又好又快安全建设和稳定运行是公司的重点工作，以战略和计划为导向，月度考核重点考核综合工作计划的执行情况和安全质量指标。
考核模式更加简单。JYK管理体系中考核指标重复、考核体系复杂以及考核归口管理部门太多，通过优化考核流程，一定程度的避免了上述问题。目前，综合工作计划考核和JYK归口由企管处负责，全面预算考核由财务处负责，安全质量考核由安全质量处负责，全员绩效考核由人力资源处负责，一定程度上简化了考核模式。
三、持续优化核电公司JYK管理体系
经过两年多的实践，公司上下对JYK管理体系的认识在不断加深，方法在不断完善，协调能力也在不断提高。随着JYK管理体系不断深化，还将继续优化改进，实现“考核方法科学化，计划预算全面化，制度建设体系化，管理流程规范化，管理手段信息化”，为公司战略目标的实现和绩效考核任务的完成起到了积极的推动作用。
现有JYK管理体系也暴露了一些问题，如考核差异化体现不够、考核计分方法不尽合理、薪酬激励作用不够明显等。如每个处室的独特情况和特点，都需要不断深入思考、研究、磨合，才能达到比较理想的状态，JYK管理体系在努力解决一些普遍的问题，但还不能解决全部的问题，需要继续完善差异化。再如，如何用好JYK这个工具，调动公司上下的积极性，也是一个需要不断完善的过程，积极探索优化符合公司实际的JYK管理体系新方法。当前，笔者认为核电公司JYK管理体系可以从以下方面进行持续优化。
（一）把握实质要求定好位，坚定不移推进JYK管理体系优化
充分认识JYK管理体系作为一种管理手段和管理工具，坚定不移的坚持JYK管理体系作为管理提升的抓手，推动经营业绩提升。要通过领导层重视，全员认识，做实做好JYK管理，实现在公司经营运作上有所作为，在推动公司战略实现和经营业绩上有所作为。JYK管理体系作为集团公司监督管理的重要手段和“抓重点、保增长、促发展”的重要抓手，坚持正确导向，严格落实责任，为提高公司发展质量和效益、完成核电板块考核目标发挥了积极作用。要坚持稳中求进、改革创新，进一步健全JYK管理体系，优化计划-预算-考核一体化联动机制，促进公司及工程持续健康发展作出新贡献。但并不要单纯指望通过JYK管理体系的考核能够解决目前工作中遇到的所有问题，更多的是需要用JYK管理体系发现问题，配合用其他管理手段解决问题。通过JYK管理体系，公司给处室提供相应的资源配置，各层管理者通过JYK发现问题，一起支持、帮助计划执行者或员工解决问题。
（二）积极加强体系各层面沟通，做好JYK一体化联动工作
JYK管理体系强调的是一体化，强调的是协调，需加强JYK管理各个层面的配合。公司领导一定要重视要认识组织JYK管理工作，确保计划与预算编制同步启动，同步实施，同步提出考核指标以及建议值。公司JYK主管处室要注意与核电板块各部门的沟通与汇报，做好承上启下工作；工程建设部门做好与总承包方等参建单位的配合与协调，要将JYK目标传递到相关合作方；各处室要及时反馈JYK管理建议及执行情况和改进意见，促进JYK管理体系持续优化。通过举办培训，加强沟通交流，加强互学互访，借鉴兄弟单位的良好实践，健全公司JYK管理体系。
（三）建立绩效考核责任制，落实权责利相统一
按照权责利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的绩效考核责任制。探讨公司内部签订考核绩效责任书的模式，坚持将核电板块下达的绩效考核责任书通过JYK管理体系分解并签订分解责任书的方式，将考核、激励、约束紧密结合，并作为薪酬升降、职务任免的重要依据。例如，年初公司副总经理与总经理签订绩效考核责任书，处室负责人与主管副总经理签订有针对性的考核责任书，增进各级管理者对JYK管理体系的重视。通过逐级分解，增强全公司的危机意识和忧患意识，使各个层面均能感受到公司发展面临的压力和挑战，形成迎难而上、团结奋进的企业文化。除了分解指标、基本指标外，将管理创新及对标工作、处室特点等具体个性指标及其权重在责任书中确定。
（四）通过合同手段，将JYK管理体系考核压力传递到承包商
总承包模式下，公司在建工程进度的JYK年度考核目标压力较大。建立公司对总承包商的JYK考核具有参与权、建议权。建议核电板块在工程进度计划和考核目标设定上，将核电公司和总承包商统筹考虑，探讨核电公司和总承包商设立同样的进度指标、投资控制指标和不同的考核权重。坚持通过合同管理手段，建立公司对总承包商的考核机制和索赔机制。对于其他承包商和服务商，建议相关业务处室通过合同手段，将JYK管理体系相关考核指标层层分解落实到承包商。
（五）公开透明推进JYK管理体系，凝聚公司各处室共识
在简化考核计分方法、考核与薪酬挂钩公式的基础上，通过培训、调研、公示通告等方式，公开透明推进JYK管理体系，增加预算、考核的透明性，接受监督，凝聚公司各处室共识。完善管理办法、评分方法、考核结果、薪酬挂钩等信息公开制度，建立反馈制度。主动公开计划对应预算情况、JYK管理考核事项、管理流程、计分方法，考核与薪酬挂钩公式以及与考核紧密挂钩的奖惩内容，让各处室根据自己的指标完成情况清清楚楚预估考核得分。
（六）做好JYK统计分析工作，为生产经营管理决策提供支持
通过JYK管理体系运作，产生的大量的生产、经营、管理和应用数据，为更好的提升数据价值，通过数据统计分析的手段对JYK管理体系运作数据进行管理、展示和分析，制作不同格式的报表，提高JYK管理体系管控能力和数据展示能力，为JYK管理体系的持续优化及健康发展提供数据输入和改进反馈，为公司生产经营管理提供有效的分析决策参考，为公司决策提供数据支持。
四、结语
当前和今后一段时期，国内经济下行压力加大，公司经营管理任务艰巨，JYK管理体系作为经营业绩推手，其持续优化的任务十分艰巨。要努力提高JYK管理体系的导向作用，努力推动JYK管理工作取得新突破，为实现公司战略目标、提升公司业绩、培育公司新的竞争优势、塑造公司良好企业文化做出贡献。
参考文献：
[1]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）管理办法（版次2）[R]，2014，9.
[2]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）制度汇编（版次2）[R]，2014，9.
[3]闵萍，周觅.如何持续深入优化JYK管理[J].中国核工业，2014，8.
公司全员绩效考核管理办法范文3
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
公司全员绩效考核管理办法范文4
一、管理理念新
企业求生存发展，必须充分挖掘人才潜力，职工培训是提高企业核心竞争力的一项战略性活动。企业职工培训紧密围绕公司发展目标，以科学发展观和人才观为指导，以服务企业和员工共同发展为宗旨，倡导“终身培训”和“持续提高”理念，以优化流程为核心，以机制建设做支撑，以整合资源为保障，以精益化管理全面提高企业培训质量及效益。
二、管理策略实
1.全员培训与重点培训相结合：开展覆盖全体、分级分类的全员培训，强化对高层次重点紧缺人才的培养。
2.学用一致和按需培训相结合：根据企业发展对员工成长的要求，确定培训项目、培训内容和培训形式，增强培训针对性和有效性。
3.统筹规划与分级实施相结合：加强对培训工作的统筹规划和统一安排，发挥三级培训网络的积极性和创造性，在统一考核评价标准控制下由各单位因地制宜、有的放矢地分层分级实施现场培训。
4.优化配置和资源共享相结合：推进企业教育培训资源的优化整合，实现资源共享，降低培训成本，提高质量和效益。
5.目标与责任相结合：建立有效的激励约束机制，将年度培训目标及竞赛调考项目层层分解，使各级领导、单位和员工明确承担的责任；各单位行政正职对全员培训负领导责任；各单位分管领导承担全员培训组织责任；员工对参与培训的态度及培训结果应用负责；安全生产和服务质量事故责任分析将责任追究延伸到培训管理各细节。
6.薪酬驱动和员工职业成长相结合：建立薪酬标准考核机制，将培训结果与员工岗位挂钩；强化竞争上岗、专家管理，健全人才队伍建设与管理的长效机制，为员工成才开辟通道、通过基于员工职业教育及岗位培训的职业生涯管理，激励和引导全员积极参加培训、努力提高自身素质。
三、需求分析细
分析企业发展战略，提炼人力资源发展规划，根据企业定员标准结合实际，确定岗位能力胜任模型，根据岗位能力胜任模型设计员工能力测评工具并对员工能力进行测评，根据员工能力测评数据及绩效考核中提炼的岗位能力项，制订培训需求调查方案，深入共性及个性培训需求调查，将调查结果分析后形成培训需求说明书，提出下年度培训项目申请，明确培训对象、内容、目的、时间、规模、方式、师资、地点及费用等项目。
四、管理目标精
以服务企业和员工共同发展为宗旨，以培训项目化管理实现精益化，强化全员培训及重点项目培训，全面提高竞培训效益，努力打造一支结构合理、技能过硬、素质优良的岗位能手和业务骨干队伍。根据企业实际，专业管理的指标体系分为同业对标、专业管理指标及辅助指标，并将目标进行量化。
五、管理流程优
健全培训项目管理、考核、评价等各项管理制度，对具体的培训项目精心策划，培训项目负责人认真编制培训项目实施计划书和培训课程大纲，由企业培训部门负责人审定后发举办培训项目通知。培训项目实施前，确定培训日程安排，明确培训方式、落实培训师资、准备培训设施设备、制定学员守则等，培训项目负责人全程跟班管理，形成培训班教学日志。
六、资源保障强
为了保证企业全员培训工作的顺利开展，健全企业、各单位、生产单位班组三级培训网络系统，明确职责、目标及要求。增加培训经费保障，建立企业培训基地，加强企业复合型教师队伍培养，制定复合型培训师管理办法，建立培训师的选拔、培养流程，加强复合型教师的选拔培养。
七、评价考核严
培训时间在5天以上的要建立学员学习情况反馈制度，及时向学员所在单位反馈学员参加培训情况，形成学员培训情况反馈表，培训项目实施后进行培训效果评估，并形成培训学员登记表及培训项目反应评估和改进意见书。对各单位的培训计划及培训效果考核分为周跟踪、月考核、季度绩效考核、年度培训整体考核。企业培训管理部门每月对各单位培训计划执行情况进行检查总结，每季度按照职工培训考核管理办法制订奖惩方案，将培训效果纳入企业绩效考核，将培训考核结果与工资及福利挂钩，强化培训效果。
八、结果应用深
公司全员绩效考核管理办法范文5
一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照以下原则制定本制度：
1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。
2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。
3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。
二、薪酬体制
1、薪资标准确定：公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。
2、年薪制：由总经理确定年薪标准(一般一年确定一次)。
(1)薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。
(2)年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资，其余70%按月平均发放，年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额(以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据)。
3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。
(1)月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定在编员工。
(2)月薪标准：根据员工能力、岗位重要程度、难度确定，行政人事部审核，公司总经理审批。
4、日工资制：临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工，其工资标准由工程部拟定，经主管副总经理批准后执行。
5、公司固定员工分类：
(1)高层管理人员：总经理、副总经理
(2)中层管理人员：部门经理、项目经理
(3)专业技术人员：造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等
(4)业务人员：市场开发人员、采购员
(5)行政后勤人员：文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等
三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成。
1、基本工资：
(1)贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准，由总经理审批。
(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定，中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。
(3)基本工资标准：
高层管理人员实行年薪制
类别9级8级7级6级5级4级3级2级1级
中层管理人员
专业技术人员
业务人员
行政后勤人员
2、加班工资：因公司业务需要，目前公司未实行五天工作制，发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资，加班工资发放标准：
类别六级五级四级三级二级一级
工程部、项目部
其他部门
3、年资津贴：(由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资)
(1)员工在公司工作每满一年，给与相应年资津贴：员工50元/月，部门经理100元/月。
(2)年资津贴不得超过500元/月，超过者按500元/月计算。
(3)年资津贴调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。
4、奖金：
(1)全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，每月无迟到(无在上班时间开始后到岗的情况)、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况，当月奖励100元。
(2)绩效工资：(详见《绩效管理办法》)
(3)项目奖金：(详见绩效管理办法)
(4)年终奖：由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，评定标准及奖金标准由总经理确定。
①优秀员工奖
②优秀管理人员奖
5、补贴：
(1)异地工作补贴：员工被派往外地工作的根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请，填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。
(2)其他补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。
四、薪资的发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。
1、员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。
2、新进员工于报到之日起计薪，25号后到职者，当月薪资并于次月薪资发放。
3、试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。
4、试用期员工无奖金和补贴(试用期内派往异地项目部工作的除外)。
5、薪资审批办法
(1)各部门员工每月的薪资，由财务部负责统计审核后，报总经理审批。
(2)薪资发放时间：每月工资于次月15日放，如遇节假日则提前发放。
(3)薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。
五、薪资调整
(一)基本工资标准调整：员工基本工资调整其直接上级提出，填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。
1、升职、降职：
(1)员工提升为高层管理人员时，改为年薪制;
(2)员工提升为中层管理人员，其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准;
(3)中层管理人员降职留用时，基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。
2、绩效考核：
(1)员工连续5个月绩效考核被评为A等的，基本工资晋升一级。
(2)全年月度考核超过8个月(含)被评为A等，且全年无被评为的D等和E等的，基本工资晋升一级。
(3)月绩效评为E等的，次月绩效考核仍不能达到C等的，基本工资降低一级;一年内基本工资降低两次的，予以辞退;基本工资已为最低级，月绩效考核被评为不能胜任的，予以辞退。
(4)连续2个月绩效考核被评为E等的，给予辞退;
(5)连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退;
(6)全年超过6个月绩效考核为D等或以下的，予以辞退。
3、评优：被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基本工资晋升一级。
4、违纪：违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见，报总经理批准执行)。
(二)加班工资调整：员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请，报总经理审批。
(三)紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司中层以上管理人员会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过30%。
公司全员绩效考核管理办法范文6
关键词：构建；施工企业；人力资源；绩效考核；体系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、构建人力资源绩效考核体系的目的与原则
1.绩效考核体系的目的
绩效考核的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。
2.绩效考核体系的原则
（1）点面结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，工作能力和态度的考核为辅。
（2）客观性原则：根据公司的现状，结合对公司目标的影响程度等因素设定考核指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础区别性。
（3）发展性原则：绩效考核应着眼部门或岗位的发展，客观分析部门整体提升的难点和重点以及发展潜能，经公司高层分析取舍，指导部门制定工作计划，并提供必要的支持，以达到考核内容目标值。
（4）公平、公正、公开原则：加强对考核数据的审核和评估，重视考核评价的科学性、公正性和真实性，评价过程要公平、公正、公开，有效发挥绩效考评对企业的评判全面、诊断科学，并具有行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。
（5）组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年公司高层领导与部门负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月考核和年考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。
二、人力资源绩效考核体系的建立
1.设定绩效目标。施工企业绩效目标是目标体系，分三个层次，即公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标。公司目标包含两个目标，即战略目标和总目标，是企业的高级目标。公司目标通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过完成员工个人目标的来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.设计绩效考核指标。制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，可从以下绩效维度考虑：
（1）能力结构。施工企业中不同的工作岗位需要不同的人才，通过能力结构的考核可以考察员工能否适合本职工作，能力结构的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。
（2）知识结构。知识结构有两方面的涵义，一是员工所具备的知识水平，二是应用知识解决实际问题的水平。可采纳的考评指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。
（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。
（4）工作态度。施工企业流动性强，并且长年在郊区、野外工作，这要求员工要有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
3.考核对象及周期。绩效考核的内容，从考核对象的角度看，可分为部门绩效考核和个人绩效考核；从考核周期的角度看，绩效考核分为月度考核和年度考核。月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核，年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。
4.年度考核等级及考核系数的确定。根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价，分为A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五个等级，同时对应不同的考核系数。鉴于管理指标难以量化的现状，施工企业可引入“强制分布法”的考核方法，以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象，督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中，建议按照A等级不超过被考核总人数的5%，B等级不超过15%，C等级不超过60%，D等级不超过15%，E等级不超过5%。
5.选择绩效考核方法。（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。（2）360度绩效考核方法。这一方法即由上级、同级、下级和客户甚至本人担任考评者，考评的内容有工作任务、管理情况、周边效果、态度能力等方面，被考评人能从与自己有工作有关的所有主体中，获得关于本人绩效的信息反馈，以达到调整行为、提高成效的目的。
6.绩效考核结果反馈。绩效考核的目的是绩效改进。绩效考核结果隐藏着该考核周期内员工绩效的优点与不足，可以通过面谈反馈、书面反馈等形式，让员工了解自己在本绩效考核周期内的工作是否达标，与员工共同分析绩效考核不合格处的原由，探讨绩效改进的方法，制定相应的绩效改进计划，使绩效考核真正的落到实处。
7.绩效考核结果的应用。首先，用绩效考核的结果分析员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上存在的差距，制定针对性强、实效性强的员工发展培训计划，指导员工提高工作业绩和工作技能。其次，通过绩效考核的结果，公平地体现员工对公司做出的贡献的大小，并经此作为奖惩和薪酬的调整依据。第三，根据绩效考核的结果实施岗位调整，使员工能够从事更适合自己的工作。
三、结束语
绩效考核是人力资源管理的重要内容之一，施工企业应该建立起一系列与现代企业特点相符的绩效考评制度和管理办法，来完善施工企业人力资源管理工作，为企业参与市场竞争创造良好的管理基础。
参考文献：
