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公司管理制度及流程范文1
【关键词】风险管理；上市公司；公司价值
一、引言
企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007—2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。
二、已披露上市公司《风险管理制度》概况
国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。
三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析
（一）风险管理组织架构体系
有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。
（二）风险管理流程
风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。
（三）危机与重大风险事件的应对
近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。
（四）风险管理辅助系统
风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。
四、完善上市公司风险管理制度的对策建议
（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位
风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。
（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理
风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。
（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露
虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。
（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识
上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。
作者:林 琳 单位:青岛农业大学经济与管理学院
【参考文献】
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一、我国集团公司财务管理存在的问题
（一）资金监管不严格
集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。
总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。
（二）预算管理不规范
有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。
（三）重业务管理，轻财务监督
集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。
二、改进措施——财务管理制度的创新标准化
财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。
（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度
这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。
（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度
这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。
参考文献：
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作为上汽集团的对外经贸公司，上海汽车进出口有限公司（简称“上汽进出口”）于1985年2月成立，目前已与五大洲80多个国家和地区建立贸易关系，相继在美国、欧洲、香港建立公司，近两年又在印度、中东建立分公司。业务范围涉及汽车及零部件、附件以及其他机电产品等的出口，国外整车进口及其批发、零售和维修，汽车生产用技术、设备、零部件及原材料的进口。
上汽进出口要立足国内市场和部分国际市场，加快布局全球商贸网络，完善以信息、流通、金融为核心的国际商贸功能，围绕上汽集团的生产采购和产品出口，构建全球性的服务体系，成为汽车行业国内领先、国际知名的供应链组织者和增值服务提供商。
面对公司的快速发展和宏伟战略目标，原有零散、多重、老旧的制度文件已经远远不能满足要求，如何建立相配套的管理制度保障？如何解决实际执行与制度规定“两张皮”？上汽进出口对流程和制度提出了适应性的调整要求：流程制度从导向性上需响应战略要求；流程制度要支持管理、业务开展要求；流程制度需要满足各专业化体系（ISO、内控）的要求；流程制度需符合管理和监管的相应法规要求。
根据以上要求，上汽进出口提出制度建设优化的主要目标：
统一：构建流程框架，建立流程责任矩阵，明确相关流程和制度的责任主体，使得公司能在一个框架完整的流程和完整的制度下工作；
流畅：完善流程制度而非推到重来，通过流程制度要使管理和业务运作流畅，能满足公司战略和业务发展的要求；
自控：建立适合流程管理和制度完善的长效机制，实现监督、制约、警告的机制，满足各专业化体系要求，使得流程制度更好的运行。
针对以上建设要求和目标，AMT在深入调研访谈之后，提出了以下的解决方案：
全面梳理制度：AMT根据上汽进出口的实际情况，以流程为主线，对制度进行全面梳理，按照业务领域分类分级，从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程和制度的呈现。
明确责任部门和责任人：根据流程的分类分级，落实流程和制度的归口管理部门，明确流程和制度的责任人和主要职责。
建立流程制度的管理保障机制：建立流程制度的制订、审批、、变更的管理机制，实现对流程制度的管理，同时通过制度的信息化，保障制度的执行落地。
建立流程制度的持续优化审计机制：建立流程制度审计的原则和要求，明确流程制度审计的发起部门，规定各部门对自身流程进行定期自评优化。通过流程监控与审计机制，保障流程和制度的执行。
为了推动流程制度优化的变革和共识，培养企业内部的专业人员，并形成全员的流程制度意识，项目过程中充分发动企业内部的人员参与：
文件编写64人：文件编写过程中，流程制度的责任人负责各自流程制度的设计撰写，共计64人参与编写工作。
沟通讨论477次：文件编写过程中，针对存在的问题和难题，项目组和流程制度的责任人举行各类跨部门、跨岗位的沟通讨论477次。
培训12场次：项目中开展了近12场针对全员或部分员工的流程制度的培训，使尊重制度、遵照制度深入人心。
首次制度签字率97%：文件编写完毕后，需要编制责任人和相关领导审核、签字确认，由于制度撰写过程中的相关责任人的全程参与，首次制度签字率高达97%。
管理制度梳理优化为上汽进出口带来的价值：
建立了完善的制度管理体系：通过全面梳理和大扫除，原有上汽进出口制度的保留比例为17%，新增和完善的制度比例为83%。在项目组和编制责任人的共同努力下，最终确定的管理制度基本上能满足上汽进出口各项工作开展的需求。
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1.梳理流程，明确部门职责。工程公司原有的管理方式一直延续着多年以来形成的管理习惯，存在着一定程度的业务流程交叉或部门职责交叉的现象，通过项目初期的业务流程梳理，促使各部门打破各自为政的界限，集合讨论，解决了许多业务流程中存在的问题，通过责权利的再划分，建立和完善了符合现代企业制度要求的内部运营结构，形成科学的决策、执行和监督机制。
2.健全制度，实现企业法制。内控体系中制度文件的编写是在原有的管理制度文件基础上查疑补缺，扬长避短，改变了以往工作中因制度不建全而导致的人为因素影响管理决策的现象，实现了公司管理的“法制”化。
3.合理授权，提升责任意志。内控体系如同企业安全的防火墙，其中的授权机制能够保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行，减轻了高层决策者的管理负担，强化了职能部门的责任意志。
二、内部控制体系的经验
1.项目的成功与否取决于思路是否清晰。按公司业务流程设计，根据公司经营的总流程，围绕加强公司财务管理；按流程分成市场开发、工程管理、物资管理、财务管理模块，在各模块内又分成若干专业小模块；各模块的设计采取由上到下，从各处室的职责开始到落实具体经营业务和岗位职责；公司的经营业务凡与会计内部控制相关的均列入制度控制的范围；按各处室和分公司能承担的职责，合理分配责任范围。
2.划清职责权限控制是解决人为管理因素存在的重要手段。划清职责权限是为了建立互相制约的原则和基础。从控制的要求出发，应实行每一笔经济业务必须由两人及以上人员共同经手完成，每一笔经济业务记录也须由两人及两人以上共同处理才能完成，以形成相互制约的工作关系。
3.在流程清晰的基础上进行关键业务流程控制。企业应重点对主要经济流程及其相关流程进行事前控制，而非是解决问题式的事后控制。因此，我们把企业的资产管理、物资采购、工程投资、往来款支付等业务，作为重点管理对象而明确规定工作流程。
三、内控制度建立与实施过程中存在的困难与不足
在公司内控项目进行的过程中，也不可避免地遇到了一些操作上的难题，除去部分企业内部常见的一般性问题，如惯性管理，人为因素或部门间的职责不清等；但因其所处行业和所从事经营业务的特殊性，在内控制度建立过程中最大的困难来自于客观因素的影响所导致的成本失控或预算超标，以及因政策性工程而导致的抢工或窝工问题。这些问题长期存在，一方面干扰了公司整体经营计划与内控管理制度要求的实施，另一方面也给了基层管理者不受管控的合理借口。从而也迫使公司不断的从中协调，或特事特办，一事一议的现象普遍存在。
同时，在建立内控管理体系的过程中，我们也发现了许多自身的不足之处，尤其体现在管理力度与执行效率，人员能力与专业素质上，这两方面将成为今后工作改进的重中之中，需加以引导和教育，从根本上解决在内控管理制度体系中因人为因素而导致的执行障碍问题。
四、内控管理制度体系修订与改进的建议
内控管理制度体系是从企业系统观点出发做整体考虑，在制度设计中合理平衡职责权限，一方面需设计不同部门间的制约条款，规定主要经济业务的工作程序，另一方面在制度修订与改进的过程中，应注重保持一定的管理弹性空间，避免出现教条主义，不能让管控制度成为制约组织活力的障碍，更不能出现一抓就死或一放就乱的局面。
因此，在修订过程中，要充分重视来自执行层面的意见，从管理实际出发，不能从管理的理想状态出发，始终坚持实（时）效性原则，定期进行修订，剔除不适用的条款，始终保持内控制度的活力与有效性。
参考文献：
[1]李敏.内部会计规范与监控技术[M].上海：上海财经大学出版社，2003.
[2]赵保卿.内部会计控制制度设计[M].上海：复旦大学出版社，2005.
公司管理制度及流程范文5
一、 加强公司制度化建设，推进行政办公规范化
1、 加强制度建设。拟定本部门饭堂管理制度、车辆管理制度、宿舍管理制度、浴室管理制度及各岗位工作职责、细则、业务流程等，内容涉及行为规范、资产保护、行政日常管理等方面。
2、 调整优化组织设置和人员编制。行政部门下设汽车队、绿化组、餐厅、环卫组4个小组，编制人员数27人，现有人员21人。行政部门各岗位有了更细致化的分工，使各项工作在组织上更加明晰和有序。是一些事务性、技术性比较强的的工作提到日程上。
3、 强化行政管理，推进规范化建设
首先，狠抓员工礼仪礼貌行为规范管理，其次，办公环境秩序的监察工作。在员工行为规范和办公环境等自律方面加大检查监督力度。不定期对员工礼仪礼貌、办公环境进行检查，营造良好的办公环境。
二、 强化管理措施，严格行政日常管理
食堂管理方面：完善了公司食堂管理制度，增加了食堂物品出入库管理台账，明确了账务管理规定，与上年度相比饭菜质量及种类有较大改善，全年没有出现食品安全责任事故。
员工培训方面：加强内部培训，提高技术人员服务意识及素质养成意识。
行政接待方面：全年共安排接待28场次，方便了来宾用餐，节约了行政开支，圆满完成了公司的各项接待活动。
车辆管理方面：针对全年新进车辆较多的实际，行政部推行了派车单制度、定点油卡加油规定等，有效控制了油耗。加强车辆保养管理，严格按照公司制度执行。
绿化管理方面：针对新增绿化面积较多，相对人手不足实际，按区域专人专管，定期进行灌溉、施肥，对有问题的花草树木进行化验，及时解决病虫害的预防问题，绿化树木成活率较往年明显提升。
宿舍管理方面：针对宿舍管理人员配备不足的实际，建立、健全了宿舍管理制度及考核制度，定期组织公司部门负责人对宿舍卫生进行检查，提高了住宿员工对制度的执行力。
三、 正视差距，努力改进存在的问题和不足
从一年来公司行政管理运行看，公司还存在人员流动性较强、员工素质养成教育培训不到位、企业文化建设基础不牢固等问题，给公司发展带来了许多负面影响。xx年，我部将结合公司发展状况和发展趋势，计划从以下几个方面开展工作1、 加强理论学习、业务学习、强化服务与管理意思，制定相应的考核管理制度，明确分工，充分调动积极性，努力提高人员的综合素质，使服务管理工作再上新台阶。
2、 以完善员工的岗位职责为契机，强化岗位意识、责任意识。通过梳理岗位工作流程，明确责任界限，提升员工服务意识与服务水平。
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关键词:企业制度 制订 要素
企业管理可分为人管人、制度管人、文化管人三个阶段,目前我国多数企业还处于制度管人阶段,这就要求企业管理者会做制度,这是制度管理的前提。但现实中很多企业的管理制度规范性、可行性有待提高,制度所需要的管理语言尚需完善。企业制度制定的流程和步骤、企业制度应具备的要素,这些都是管理者们必备的技能。
规章制度对于每个企业来说,都是差异化的,也就是制度的制订要符合企业的现实情况。第一,企业需要的制度大类不尽相同。例如,甲企业需要的制度,乙企业就不一定需要,这与行业属性、经营范围、企业所属区域的地方法规等诸多因素有关。所以,在制度制订中不要采用“拿来主义”,很可能其他企业需要的制度你根本不需要。第二,同类制度在不同企业其内容不尽相同。同类制度内容有所差异,甚至悬殊很大,这主要是由企业高管的经营管理理念决定的,同时也受到行业属性和地区法规等因素的影响。
很多人一提到写制度,就上网下载,然后将公司名字直接替换成自己的,内容几乎是照搬硬套。这是绝对不可取的,写制度的时候,可以上网查资料,但不是将内容生搬硬套,而是通过查询,研究管理制度的形式、要素以及管理语言的运用。管理制度的具体内容因企业的不同千变万化,但我们总能从这千变万化的内容中总结提炼出具有共性的东西,这就是制度应具备的主体要素和辅助要素。
一、企业管理制度的主体要素
主体要素是一项制度必不可少的组成部分,一般由以下10项内容构成。
1.目的。简要说明制定该制度的原因及意义,虽然这项要素对于制度的执行无关紧要,但制度的目的起着制度执行的引导作用,不可小觑。制度目的的描述应该是具体的,简短的,不能长篇大论,也不能说“为了企业发展”等等这类“放之四海而皆准”的模糊语言。
2.适用范围。指制度约束(使用)的部门和岗位,要全面列举,切忌遗漏。
3.适用工作。指制度所要规范、约束的工作范畴。
4.工作规则。这是制度主体要素中的重要部分,一般要说明工作原则、该做什么、不该做什么的问题。工作规则可根据具体内容进行分类说明。
5.工作程序。指工作任务开展的具体流程步骤,是解决“如何做”的问题,这项内容一般可用流程图来说明,这样更容易让人看明白。
6.处罚条款。指相关人员违背工作规则和办事程序后,对当事人采取的处罚措施,一般由经济处罚和行政处罚两种。
7.职责部门。指对该制度的执行情况承担第一责任的部门,一般是该项制度的推行部门。
8.监管机构。指有权力、有职责对制度的执行者进行监管与处罚的部门及岗位。
9.解释权属。指负责对制度进行讲解和释疑的部门或岗位,一般是制度的制定部门。
10.生效与修订。指制度颁布实施的条件、时间与修订的条件。
二、企业管理制度的辅助要素
辅助要素虽然没有主体要素重要,但辅助要素是否健全,可以看出一项制度的规范程度。合理设置辅助要素,可以帮助制度管理者高效、无误地对各项制度进行分类管理。辅助要素一般由以下6项内容构成。
1.制度属性。即制度类别,一般可按职能分为行政制度、人力资源制度、财务制度、生产制度、营销制度、采购制度、研发制度、质量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。
2.制度名称。指某一项具体制度的名字,企业规章制度一般由“规定”、“制度”、“办法”、“规程”等后缀标识,但要注意后缀标识的一致性,保持各项制度的整体美感。
3.制度等级。一般指制度的重要性和涉及层面,比如可按适用层面分为基本制度与局域制度。基本制度是公司所有部门普遍适用的制度,比如考勤规定;局域制度是公司某一专业领域的制度,比如应收账款管理规定。
4.制度编号。对制度的编号有多种方法,其目的都是为了方便检索查询,这里不再列举。
5.制度版本。该项内容说明了制度的修订频次,这便于管理者清晰了解制度制订过程的来龙去脉。
6.页码标识。说明了某项制度的总页数和每一页的顺序数,方便了制度的管理和阅读。
理解了管理制度的每一项要素,制度制订自然就水到渠成了。管理制度中的每一项要素都是一个筐子,企业每一类工作都是由许多果子组成的果树,管理制度的制订过程,就是将这些果子放进筐子的过程,我们将所有果子都放到对应的筐子里,那关于这颗果树的管理制度也就完成了。
