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生产管理行为准则范文1
关键词:管理 制度 要素 规范 程序
随着现代社会经济的发展和进步,人们不断思考和探索如何更有效地对企业进行管理,以便使企业为其所有者及社会经济创造出更多的财富。
1管理的概念
首先,管理是什么？最通俗的说法:“管理就是管人理事”。而随着社会的不断进步,社会分工也越来越细致,因此在“管理”这个词的前面,可以加上各种限定性的词语,如生产管理、财务管理、国家管理、仓库管理,等等。通过这些词语可以看出,社会中存在各种各样的管理活动和管理者。因此,可以将“管理”定义为:在一定组织中的管理者通过协调他人的活动,以充分利用各种资源,从而实现组织目标的一系列社会活动过程。所以管理的主要目的是实现组织的目标,对于一般社会企业来说即是创造财富和利润。它通过计划、组织、指挥、协调、控制等活动,围绕着企业目标这个核心,影响着进入企业的人、财、物之间的相互关系,使它们有机地结合起来,为实现企业的目标而服务。另外,从管理的定义中明确指出,其中的管理者与被管理者都是人,因此管理的基本对象是人,管理是一种人际关系,管理的主要矛盾是管理者与被管理者的对立统一。
2企业管理制度的重要性
由此可知管理对于企业的重要性,管理的好与坏将直接影响到企业的目标是否能实现。由于管理的基本对象是人,古今中外对于人的复杂性的描述数不胜数,如何管理好人的行为就成为了“管理”的成败的关键因素之一。古往今来,为了维护国家、社会的安定繁荣,无数国家都通过立法来约束人的行为。由此可知,一个企业要想管理好,制订一份有效的企业管理制度是必不可少的。
2.1企业管理制度是企业的体制基础
之前已提到,管理就是围绕企业目标,影响进入企业的人、财、物,从而实现企业目标。而企业作为人、财、物的集合体,实质上是通过管理制度来组织安排这些要素。因此,企业管理制度就是企业赖以存在的体制基础。
2.2企业管理制度是管理活动合理有序的保证
管理活动要有效地影响人、财、物,并成功实现企业目标,合理及有序的管理行为就是必须具备的。合理,即管理活动的目的符合企业目标,同时符合社会经济规律和国家法律。有序,则是管理活动要按照一定的活动程序,该程序要能有效地约束企业的管理活动,所以企业管理制度就是企业依据社会规律和国家法律法规而制订的企业内部“法律法规”,企业用其来约束和规范自己的管理行为,使之合理并有序。
2.3企业管理制度是企业及其机构的管理活动的准则和体制保证
企业管理制度是对企业管理活动有各个方面的制度安排,包括企业经营目的和观念、企业的目标与战略。同时,还包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位职责工作说明、专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。因此,企业管理制度是企业经营管理活动的准则和体制保证。企业所有的经营管理活动,无论是设计研发、物资采购、生产制造、产品销售等生产管理活动,还是筹资、投资等金融商业管理活动,都必须要在企业管理制度范围内并围绕企业目标这一共同目标进行,否则就是一盘散沙,不但浪费大量人力、物力和财力,而且可能与目标背道而驰。
2.4企业管理制度是企业员工的行为准则
所有企业的企业管理制度中都包含了企业员工守则,其规定了企业员工在企业生产经营活动中须遵守的规定和准则。这里的企业员工上至公司CEO,下至一般普通员工,他们的行为都必须遵守和体现企业管理制度的各项要求。
2.5企业管理制度是企业良性发展的动力源泉
一个企业能否取得良性发展,受到内外部各个方面因素的影响,但其中最关键之处在于能否对进入企业的人、财、物等各要素进行合理组织和安排,充分调动这些要素的积极性,从而发挥出这些要素的最大功用。而要如何才能达到这一目的,则关键取决于企业管理制度制订得是否合理,是否能充分调动进入企业的各种要素的积极性,使企业的各项活动有序开展。因此企业管理制度是企业良性发展最重要的保证。
3企业管理制度的规范性
任何一种制度想要得到贯彻执行,那么规范性都是必不可少的,因此企业管理制度作为企业内部的“立法”,只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。
3.1企业管理制度的制订须符合现行的社会规律、国家法律和行业规范
任何一个企业管理制度都不是完全凭空想象出来的,它必须依据社会规律和国家法律制订,否则企业管理制度就失去了它存在的基础而导致无效。其次,一个企业要想发展,就必须符合该企业所属行业的基本规范。因此企业管理制度本身就是一种规范。企业因为自身生存和发展的需要制订了企业管理制度,就是要求企业中的每位员工按照制度所规定的职位、职务、职责来开展相关的工作。同时,也规定了其分支机构和部门的功能与作用。只有在管理制度统一的规范活动中,企业才能实现其目标。
3.2规范实施企业管理制度
编制出规范的企业管理制度后,如何规范地实施是摆在人们面前的第二个问题。管理企业一般有两种,人治与法治,在管理中需要把两者结合起来,使之相辅相成。但以哪个为主,哪个为辅,则需要根据企业所处的不同阶段或时期灵活调整。一般在企业建立之初,由于企业目标未完全确定或业务范围还在积极扩张,因此相对的各项管理制度还不完善,因此领导者在这个阶段一边积极制订和完善各项管理制度,一边对企业的各种管理行为进行干预,促使其符合企业发展的需要,这一阶段人治与法治并存,人治为主法治为辅。等到了企业的各项管理制度建立健全,同时企业规模也扩大到一定程度之后,领导者应逐渐从对工作的直接管理中超脱出来,而是通过管理制度进行间接管理,把重心转移从直接管理到维护企业管理制度有效运行上来。这个阶段以法治为主,人治为辅。
3.3企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的
作为企业内部的“立法”,任何企业在制订其管理制度时,一定是非常谨慎和严谨的,从编制之初到最终评审通过并颁布,必定经历了层层把关和审核。这是因为如果企业的管理制度经常变化,必定会造成企业内部管理混乱不堪,工作无人负责,或是不知道应该由谁负责;职能或责任重叠,造成人力物力浪费或相互推诿。更有甚者,由于朝令夕改,管理者的权威性和专业性将受到质疑,导致管理效率大大降低。因此,要求企业管理制度的规范性必须具有相应的稳定周期。但长年一成不变的管理制度不一定就是适应的管理制度,社会不断地进步,这必将导致企业所处的环境也随之变化,这种变化程度的大小,受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响,因此在企业的发展过程中,企业管理制度除了具有相应的稳定周期,也需要具备相应的动态时期。企业应该根据上述影响因素的变化,对企业管理制度的稳定性和动态性进行控制和调节。而一般来说,导致规范性的企业管理制度发生动态变化时的因素有3种情况。第一种情况,当企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质发生了变化,将导致企业管理制度发生动态变化。因为这些因素发生变化后,企业如果要想继续生存或发展,其原有的组织结构和部门设置就需要做相应改变,将会相应地新增或减少部分部门或者岗位,即使不改变原有组织结构和部门设置,但是其职能、职责也必将发生变化,这样一来,那么原有的企业管理制度中所规定的职能、职责或是执行这些职能与职责的主体也将发生变化,这最终带来了企业管理制度发生变化。第二种情况,当企业的产品结构发生变化或由于新技术的应用导致生产流程、操作流程发生变化。那么必然导致的是新增或者减少部分产品或是减少流程的一些中间环节,与之相关的物资采购、机械设备、人员岗位和技能必然将随之发生变化,从采购到生产到最终的销售,各个环节原有的流程和程序都将因此而发生或大或小的变化。因此,与之相关的企业管理制度及其所包含的规范、规则、程序等因素必须因此而改变或进行修改、完善。第三种情况,因为发展战略及竞争策略的原因,企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额。能达到这些目标的办法有很多,但其中成本最低、见效最快的办法之一就是从企业管理制度上入手,对现有的管理制度及其所含的规范、规则、程序进行评估和考核,在责任落实的前提下,减少不必要中间环节,提高工作效率。在保证质量的前提下,降低生产成本,增加市场份额。如果企业管理制度中存在着限制提高效率、降低成本等的主要要素,就有必要改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。以当前国家提出一带一路、走出去战略为背景,国内大量电力行业设备制造企业和工程建设企业纷纷走出国门,在国际市场中寻找项目与商机,这就是受目前国内电力建设市场趋于饱和这一经营环境的影响。各大企业为实现自身生存和企业发展,纷纷改变发展战略,向更大的国际市场寻找发展空间。企业经过一段时间的发展后,发现国内与国外的管理工作有着很大差异,为了适应这种差异,纷纷调整组织结构,成立了新的部门和岗位,专门负责对国外业务的管理。另一方面,为了激励企业员工赴国外工作,大量企业对管理制度中的薪酬分配以及员工晋升制度进行了调整,提高出国人员的收入,并优先提拔。
4结语
在实践工作中,作为企业管理者的一员,应该充分重视企业管理制度,无论职位高低,都要以企业管理制度作为自己的工作准则,严格遵守、彻底执行。同时,也需要把眼光放宽、放远,不要一成不变地死执行,在执行的过程中要多思考,并要注意观察企业内外部环境的变化和企业的发展状态,根据这些变化不断调整和完善企业管理制度,使制度更加具备系统性、专业性、科学性、适应性、可操作性。这样,企业管理制度才能长期而有效地运行,为企业的良好运行和发展提供制度保障。
参考文献
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[2]斯蒂芬.P.罗宾斯,玛丽.库尔特.管理学[M].11版.中国人民大学出版社,2012.
生产管理行为准则范文2
关键词：运输企业；安全标准化；项目质量管理
一、引言
随着国家“十三五”规划的提出，随着“一带一路”政策的不断实施，随着“互联网+交通”转型的不断深入，运输企业如雨后春笋般的发展壮大导致交通运输的现代化成为主题，其内在安全标准化项目质量的管理问题尤为重要。安全标准化是组织现代化生产的重要手段，是科学管理的重要组成部分。交通运输现代化也离不开安全标准化，安全标准化的质量是决定交通运输各项工作顺利进行的重要保障，想要取得安全标准化项目的良好质量，就必须在管理中做好准备，获得具体的内容和要求，确定现有的技术经济指标，有完善的且合适的管理体系，使管理工作科学化、条理化。搞好交通运输企业的安全标准化，有利于高速度发展国民经济，加速产品和物资的周转。在国外，交通运输业的安全标准化体系建立得比较早、比较完善，技术的先进性、质量的保障性及动态的完善性都是我国交通运输企业所欠缺的。提高交通运输业的安全标准化质量可以使陆路运输、水路运输、航空运输、管道运输和装卸搬运等都能有条不紊地进行，为国民经济和国计民生贡献较大的力量。为进一步规范我国道路运输企业的安全生产活动，提高整体的安全水平，实现道路运输安全生产形势的根本好转，切实保护广大人民群众的生命和财产安全，运输企业安全标准化项目质量管理研究课题应运而生。
二、安全标准化的内容及意义
安全标准化，是企业内部组织管理部门定制出来的一套科学合理的安全生产责任机制，针对企业生产管理、安全生产等程序内容作出有关的操作要求和处理规定，根据我国政府和安全生产部门制定出来的相关法律和安全生产标准规范，建立一套对生产管理的安全隐患和风险预防控制的预警机制，从而使企业生产活动的各要素都处于安全生产、规范管理的状态，以此实现生产管理安全标准化的目的。安全标准化的质量决定运输企业能否正常生产运行。无论是什么运输方式、运输什么产品、运输距离的长短，都要确保各个环节的质量，高标准、严要求，贯彻落实国家和企业的各项安全法律法规，为安全标准化项目的高质量打好基础，有效避免发生安全事故，减少交通事故。通过安全标准化使生产与管理者建立有关安全生产的责任制度，根据制度做出安全管理制度和操作规程，由此排查安全隐患以及监控重大的危险源，在建立预防机制、规范生产行为的基础上使各生产环节安全进行，使人、机、物、环境处于良好的管理及生产状态，并持续改进。不断加强建设企业安全生产的规范化，是企业的基础工作和必须工作，是全体、全时段、全程、全方位的工作。安全标准化质量是决定企业能否始终处于安全生产的良好状态的重要保障。交通运输企业有专门的行业标准，在整个项目中质量管理是最重要的内容，它决定了交通运输企业是否可以安全、有序、顺利地进行生产。安全标准化要求运输企业以人为本，尊重自然的发展规律，尊重科学，从生产开始到运输产品安全抵达目的地都必须专人负责、专人监管，严防疏漏，保证人民的财产安全。
三、项目质量管理的原理及方法
1.PDCA循环原理PDCA循环首先是一种应用于项目质量管理的原理，也是一种新型的工作程序，因其具有承上启下的严密的逻辑性，所以能使各项活动按照生产的先后顺序有序进行，在项目质量管理方面有宽泛的应用。PDCA中的几个字母分别代表的意义为：P（Plan）——计划，包含与生产和管理相关的方针的制定和将要达到的目标的确定，在制定过程和生产管理过程中相关活动及计划的确定。D（Do）——执行，实施具体行动就是执行，是在具体行动中实现P（Plan）中的安排和内容。C（Check）——检查，就是对执行的结果进行总结，将对与错进行整理，确定有益措施及危险漏洞，找出问题。A（Act）——行动（或处理），对检查、总结、分析出来的问题进行处置，对成功的经验和好的效果作出肯定，并实施标准化，或编制相关内容的作业指导书；也要总结失败的教训，避免重蹈覆辙。在此循环中没有得到解决的问题，应转交给更细致的PDCA循环去处理，在经过了第一次PDCA循环后再改正出现的问题，就会越来越接近最优品质。PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的首字母。PDCA循环就是依照这个顺序进行质量管理，按照生产管理的相关逻辑顺序进行每一步程序，是可以循环不止地进行最科学的质量管理的程序，可以通过程序找到最有品质的影响因素和管理方法等。质量管理活动的全面运作需要管理循环的转动，这就说明改善与处理有关的质量问题，超越先进质量水平的各个工作，离不开PDCA循环的科学程序。PDCA循环是实施质量管理体系全面运转的基本方法，它的实施需要拥有大量的数据资料，并综合适当地运用各种管理技术和方法。2.新旧质量管理方法新旧方法之间既有联系又有区别，但数据的分析和总结是研究质量管理的关键。只有具体而准确的数据，才可能模拟出适合各个企业的质量管理模式。
四、运输企业安全标准化项目的质量管理
1.加强运输企业安全标准化制度的建设管理
对当前运输企业安全文化建设探索分为以下四个方面：首先，当前要创新人性化的管理。人性化管理要提高对待事故的认识，人性化的管理注重人的主观能动性，在理论指导中坚持预防为主，端正科学的态度，秉持实事求是的精神。其次，发挥文化的力量。借助文化所产生的力量，将安全管理新机制进行人格化的创新是安全管理、生产的出路。企业文化中少不了企业安全文化，企业安全文化的内容根据每个企业的发展规模各不相同，内容也有所不同，但必须含有企业各种与安全有关的价值观、生产责任感、道德观念，以及安全目标和安全行为准则等。企业的安全文化虽然是一种文化现象，但也是管理企业安全的一个准则。再次，提高对制度的认识。要对规章制度的约束作用有所重视，也要采取与时代同步的态度对待人性化的管理制度。原有的管理成果是人性化管理的基础，所以要对原有的规章制度进行规划和梳理，找出精准的对安全管理行之有效的方法并提炼，丢弃不符合现代化发展的旧制度，新的生产和管理环境需要制定新的规章制度，使制度真正进入生产管理者的心中，能够做到对人进行约束和管理，从而有益于企业的安全生产。最后，要加强宣传，增进教育。人性化的管理对内容的形式有所重视，对宣传的形式也不放松，管好并恰当地利用好安全文化宣传阵地，就可以用科学的企业文化对职工的安全意识进行有效的引导，也使职工的安全素养得到明显有效的提升，使职工在各个与安全相关的方面得到有益的培育，使自律与他律的安全意识长存于心。
2.生产实践中践行安全标准化
在具体的安全生产流程中，运输企业首先要根据本企业安全管理的特点，用企业全体员工认同的正确简洁的语言来提炼和培育安全价值观和安全生产理念，在此基础上激发员工对安全生产的热情和强烈的责任感；学会用安全哲学客观有效地对安全与改革、安全与生产、安全与经济、社会效益的关系进行处理；以生命安全值得被每个人珍惜的理念为基础进行生产经营管理，使安全生产成为企业发展的第一要素；若使全员的安全素质得到提高、实现安全生产，必须创建企业安全文化的目标。
参考文献
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生产管理行为准则范文3
[论文摘要]建筑业历来都是最容易发生安全事故的行业之一，从文化视角来探讨建筑施工的安全管理问题，不仅必要而且新颖。
建筑业历来都是最容易发生安全事故的行业之一。从国际上看， 2003年全球的重大职业安全事故总数为355000起，其中建筑业的安全事故约60000起，占16.9%；建筑安全事故造成的直接和间接损失在英国可达到建设项目总成本的3%-6%，美国工程建设中安全事故造成的经济损失已占到其总成本的7.9%，香港特别行政区这一比例更已高达8.5%。而从我国的实践来看，目前我国有建筑企业6万多家，从业人数3800多万，在施工程98万多个；并且从1990年到2005年以来，我国每年所发生的建筑施工事故的死亡人数依然超过千人，每年的直接经济损失愈百亿元。
一、建筑施工安全文化概述
（一）建筑施工安全文化的概念
1986年国际原子能机构的国际核安全咨询组在《切尔诺贝利事故后审评会议总结报告》中，首次提出“安全文化”一词。“安全文化”一出现，就引起了有关人士的广泛重视和兴趣。人们认识到，安全技术的发展、完善，设施的可靠性固然是重要的，但是还不够，还必须建立起相应的管理体制，而且新建立起来的体制必须是高级的、科学的，还必须要有一整套安全法令、法规、规章制度，并且使这一系列的规章制度要得到有效的不打折扣的执行那就是“安全文化”。
（二）建筑施工安全文化的特性
建筑施工安全文化是以“人”为本，以文化为载体，通过企业文化的渗透提高人的安全价值观和规范人的安全作业行为。它既包括操作者，也包括决策层和管理层。既要求员工严格地执行良好的操作方法，同时还要具有高度的警觉性、实际的见解、丰富的知识、准确无误的判断能力和强烈的责任感，以此正确地履行个人所承担的安全职责。建筑施工安全文化实质上是一种手段，它能使所有企业和个人都对建筑安全密切关注。它强调人的因素在保证施工安全生产上的主导作用，并以此促进外界条件的改善，从而提高建筑企业乃至行业整体安全文化水准。
二、建筑施工企业安全文化体系的构建
建筑施工企业安全文化是企业的安全价值观和安全生产行为准则的总和。结合安全生产的实际，建筑施工企业安全文化体系的构建，不仅包括物质文化内容和精神文化内容，而且还包括企业职工安全生产素质的培养与提高。只有把这三者有机结合，才能共同构建起建筑施工企业的安全文化体系。
（一）建筑施工企业安全文化的物质文化建设
建筑施工企业安全文化的物质文化建设主要包括企业安全标志、建筑设施、技术装备、施工作业环境、安全规章制度、安全管理行为等的建设。
1．安全规章制度。企业的安全规章制度是企业在安全管理实践活动中所形成的带有强制性的义务和保障员工一定权利的规定，是实现企业安全目标的有力措施和手段。企业安全规章制度作为职工安全行为规范的模式，使企业有序地组织生产要素，使工人从事施工生产活动能安全顺利地进行。
2．安全标志。建筑施工企业安全标志是以安全标志性的物化形态来显示本企业的安全文化特征。如企业的安全徽章、袖标、安全信号、安全标语牌、警句、安全橱窗、安全板报、安全标志性建筑等。在许多安全管理先进的企业，都有一整套的企业安全标志，这些安全标志明显而形象地概括企业安全文化的独特色彩，令人留下该企业重视安全管理工作的深刻印象。
3．施工作业环境和工作条件。施工作业环境和工作条件是指企业员工在施工生产经营过程中的生产、办公、休息和生活的场所。包括机关办公楼、俱乐部、建筑工地“五小”设施、施工作业场地、防寒保温及防暑、防雨设施等。以改善员工施工作业环境和工作条件为主要内容的环境建设是企业安全文化的一个组成部分。
4．建筑施工企业安全管理行为。如施工中以“安全第一”为核心的作业活动，企业内部以“建立良好的人际关系”为目标的安全公共关系活动，对事故的处理采取“四不放过”处理原则等等。这些行为都是企业安全哲学、安全价值观念、安全道德规范的具体实施和直接体现，也是这些精神性活动取得成效的关键。
（二）建筑施工企业安全文化的精神文化建设
企业安全文化的精神文化建设是企业安全文化的根本。它隐藏在物质文化建设的背后，却直接表现为精神活动，直接具有文化的特征，它在企业安全文化建设中起着决定性作用。它大致包括企业安全哲学、企业安全精神和安全目标等。
1．企业安全哲学。企业安全哲学是企业安全人格化的基础，是企业安全形成独特风格的源泉，是企业安全文化的遗传密码，是企业员工进行总体安全信息选择的综合方法。在安全生产处于严峻的形势下，企业迫切需要形成自己的企业安全哲学。要创造具有本企业特色和风格的安全哲学，必须依靠全体员工的创新精神，以及对安全的不懈追求和努力。
2．企业安全精神。企业安全精神是企业安全文化的表现形式，又是企业安全的灵魂。企业安全精神是在企业生产经营过程的安全管理活动中形成的，它反过来又为企业的施工生产经营服务，为企业安全管理活动提供精神支柱和前进的动力，激励、统帅企业员工的意志，使得企业员工在企业安全精神的指导下自觉地为实现企业安全目标而不懈地努力。
3．企业安全目标。它是企业开展安全管理的目的和标准。企业安全目标是一个多元体系，制定企业安全目标时，应高于企业目前的安全水平，还应考虑安全目标的复杂性、动态性、现实性。按照企业的实际情况，遵照客观规律办事，达到企业安全目标的最优化，以激励员工实现安全目标的信心和毅力。
（三）企业职工安全生产素质的培养与提高
1．培养和提高管理人员的安全生产管理素质。安全生产管理人员知识水平的高低、工作责任心的强弱，对生产经营单位的安全生产起着重要作用。
2．培养和提高工人安全生产的素质。①加强安全生产方面的系列教育和经常性教育*。目前有相当一部分民工文化程度低，不能阅读安全教育教材与有关的安全规定或阅读能力差，对安全教育的实际收效有显著影响，故应加强安全生产方面的系列教育和经常性教育。②经常开展各种形式的安全生产活动。包括班前安全活动，日常安全生产总结活动、伤亡事故分析活动、安全生产的“取经送宝”活动等。通过这些活动不断提高认识，扩大安全生产知识和学习先进的安全生产经验。③对职工安全生产素质的状况定期进行调查分析活动，并针对调查结果采取有效的提高措施分步骤地进行。④提高工人安全生产监督能力。施工现场是人-机-物系统交叉作业的动态过程。工人安全生产既是保证自己的健康，同时也要保护其他作业工人的安全。通过有效的奖惩措施，来提高工人安全生产监督能力，从而提高其安全生产素质。
参考文献
生产管理行为准则范文4
关键词：全面精益管理 精益思想 班组建设 改善
Abstract： Asth most basic unit of enterprise value chain， the team in factory is the main position of enterprise innovation and practice. In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of our country， the team in factory as a carrier for a lot of useful attempts and achieved initial success. But the practice mostly focuses on the mode of production and management tools to emulate， ignoring the importance of Lean as a management philosophy，and is likely to fall into the plight of "copy sth. without catching its spirit"， in the phase of ascension revealed weakness. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， put forward the possibility and measures to further the use of Lean Management thinking in the construction of team in factory.
Keywords： Total Lean Management， Lean Thinking， Team building， Kaizen
精益管理发源于日本的丰田生产方式，我国自1979年开始引入日本先进的生产方式作业经验以来，在生产管理方面获得了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理技术、工具使用、实证应用等实务性的研究已初成体系。
提到“精益”二字，人们往往会想到看板拉动、节拍时间、U型单元、快速换模、可视化管理、按灯系统等，而企业管理人员在实际的精益应用中更多关注的也恰恰是生产组织方式如何设计、精益管理工具如何应用等问题。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点的管理效率与质量。研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。
中国企业非常重视班组建设，班组由于其与主价值链的紧密联系也成了精益管理变革的主要阵地。在精益管理的推进中，很多企业都会先选择一个或几个条件适宜的班组作为标杆，针对行的运用精益管理的方法和工具。但是，对工具方法的学习和对形式和工具的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在进一步的深入推进中更是容易陷入后继乏力的境况。
一、分析
2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统（TPS）了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”为主转化为以“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在任何环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制的。
“精益管理”更多的是体现在一种思想和价值观上，基于这种价值观，组织成员在处理任何事物时就会本能地以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则。同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求领导和员工能够寻找问题、接受挑战、追求持续改善。尊重个人则是能够实现持续改善的关键原因，因为精益管理的任何技法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视使用工具者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、监督者和使用者之间的博弈行为。
班组作为企业一线的最基础单元，最能清楚显现价值创造流程中的关键问题所在，是持续改善目标的重要来源。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也正是需要在一线班组实现，要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，在此基础上以班组为载体建立一个学习型组织，实现改善的“持续”性。
二、建议与措施
基于以上分析，在班组建设中深度应用精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与、实现以消除浪费为目标的持续改善。
（一）问题的及时反馈和闭环管理
“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和推动精益变革的美国联合技术公司的ACE都不断强调的重点，因此施行全面精益管理必须正视问题的价值和重要意义。
精益思想的核心作用是通过及时反馈把musa（日语，意为“浪费”，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化与创造价值的机会，管理者应该把问题当作宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅的制度渠道。
浪费问题五花八门，为了更有效地闭环管理可以从反馈渠道进行分类。
第一类，即时发现即时解决。生产现场任何可能危及安全、质量以及能够使连续生产中断的问题都应该在第一时间向上反馈并启动解决流程，根据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。
第二类，即时发现定期解决。任何员工，包括各层级管理者和操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈便签条放在现场以便随时取用，并设置不同种类问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题的员工在便签条上描述问题详情、应负责解决的部门/岗位放入相应位置，由各层级管理人员通过巡检、例会等形式收集后启动解决流程。
第三类，定期发现定期解决。班组应设置各管理层级的例会，如工序级、工段级、班组级，并每天进行。各层级例会用时需严格把控，以不超过10分钟为宜。会议内容需包括质量、安全、生产计划及执行情况等；还应设置问题反馈环节，即利用较短时间反思需解决的现场问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一位问题的举一反三进行明确的责任分工。
以上三类问题启动解决流程后都需要对根据达成共识的责任节点进行跟踪，直至闭环。从解决流程启动开始就应将问题记录，并随问题解决过程及时记录，以作为改善项目的组织过程资产。
（二）改善项目的多层次管理
改善项目的来源大致可以分为两类，一类是自上而下的分解；另一类是自下而上的反馈。
自上而下的改善项目来源可以通过流程绩效指标梳理而来。班组应定期（每季度为佳）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点分析改善方向和目标，明确改善项目的责任团队和里程碑节点等。
自下而上的改善项目来源如3.1中所述，即通过全员参与寻找现场问题和改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的责任及节点。
改善项目需注意目标设置的深度，不可仅以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析，力求找出系统性的改善机会。
改善项目的实施根据其目标、范围、难度等可以灵活运用各种改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等手段进行管理与监控；对于一些小改造、小创新，也应及时鼓励。
（三）培训机制的多角度实施
文化是实施精益管理的基本条件，这包括应用各种方式调动员工的归属感、责任心和参与意识，还包括提高员工的文化素养和业务水平，以保证从思想动力和技术基础两方面共同促进精益管理的高效运作。
精益生产方式的教育与培训体系是全面而有效的，见图2。班组建设同样可以参考丰田生产培训体系设计适应自身条件与需求的多层次、多角度培训机制。
首先，必须对精益管理思想和价值观进行长期的灌输与渗透，明确对价值、浪费、流动等基本原则的理解，在员工头脑中渐次形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻提醒和约束其行为的准则。只有具备了精益思想的管理者和被管理者在实践中才能更为主动也更为容易地根据所处环境、所具备资源灵活运用精益工具，形成具有独特性、适用性的作业方式，达到持续改善的长久效果。
具备了精益思想和价值观后，员工需要进一步学习如何完成持续改善的技术与技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够认识、分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，应在培训中侧重对浪费现象的辨识，而班组管理者则应侧重学习价值流程图分析方法，通过系统梳理明确瓶颈工序与改善方向；其二是改善工具的应用，应根据具体改善方向、管理需求进行具体工具的引入与培训，在条件许可的情况下最好先实施精益相关工具的整体导入，在具体应用时再进行深入、适用的辅导。
（四）需注意事项
其一，任何改善的项目需要以固化为完成标志。改善项目的完成不应以现场问题的解决为终点，而应将改善手段通过制度、规范、工具的设计与使用等手段进行固化，才能从单一问题的解决达到系统性、整体的管理提升效果。
班组需要把作业流程建立为标准作业，使每一项工作的流程能够清楚地呈现出来，便于任何人只要看到流程图就能一目了然地知道如何工作、工作的状态是否正常，有助于相关管理人员对全面精益管理的流程的掌控。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、 简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里了。
其二，管理者在管理过程中如有不准确行为并造成浪费现象的要渐次和持续改善。这是因为管理者的管理行为具有惯性特征，就是说任何管理模式在执行层自然会形成行为习惯。这种行为习惯是管理模板化时代所要求的。但是，这一行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大的混乱或整体资源的浪费。
其三，在持续改善的过程中需要充分强调人与人之间的协作，以及人与人之间的充分尊重，并在此基础上实施相应的奖惩措施。精益的基本假设就是每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助，管理人员应承担起协调员、教练、支持者、老师和新思想宣传者的责任，员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，侧重奖而慎用罚，最大限度地调动员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现自身价值的同时使得班组、组织得到持续的发展和管理能力的提升。
三、结论
丰田生产系统的灵魂在于改善、凝聚智慧，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为善心、美好的事物，唯有以美好、善心为基础的改变才是“改善”。
全面精益管理就是要在观念层面上对精益思想进行价值理解，是对企业传统的利润观进行挑战与扬弃，明确对浪费、问题的认识，保持对改善的持续追求，其本质就是崇尚以人为本，尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，推动全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在班组制度建设基础上与团队建设进行有益的融合，才能够很好地发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。
参考文献：
[1] 李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011（6）：11.
[2] 霍艳芳.CIMS/ERP管理模式对制造企业竞争力的影响研究[J]：天津：天津大学，2000.
[3] 詹姆斯・沃马克，丹尼尔・琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生译.北京：机械工业出版社，2008.
生产管理行为准则范文5
关键字：人力资源管理 对策
中图分类号：C962文献标识码： A
正文：
伴随着经济的快速发展，越来越多的企业要向在市场中立足，就必须进行不断改革。更多的管理者认识到人力资源管理在企业管理中重要性。本文根据笔者工作经验企业人力资源管理中存在的问题进行剖析，并提出相应的解决措施。
1 人力资源管理的内涵
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
2 人力资源管理在企业管理中的作用
2.1 人力资源管理是企业的核心竞争力
企业唯一可依存的是人，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。说明人力资源管理在整个企业管理中扮演着重要的角色。越来越多的企业已经开始重视人力资源的开发，因为他们知道这是企业核心竞争力的根基。认真负责和管理有效员工是企业最大的财富，员工在企业的成长中处于重要的主动位置。人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。企业吸引优秀人才，目的就是通过技术创新带动企业不断发展，提高自身的核心竞争力，走在市场前沿。离开了人的优势，企业变会成为无本之木，无源之水，难以维继。因此，有效的人力资源管理是企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
2.2 人力资源管理是形成企业文化的关键
企业文化就是每个企业拥有各自的管理风格，而人力资源管理恰恰是企业管理的核心内容，因为它能够把企业管理和员工密切的联系起来。企业的各种行为规范、价值观念、群体意思、员工素质和优良传统都可以通过人力资源管理来实现。当一个企业获得稳步发展,欣欣向荣时,你一定能够发现,这个企业的内部,进入了和谐、协调的合作状态,这种内聚力使一个企业兴旺、发达。而实际上人力资源管理是企业正常运转的剂,良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西:内聚力和向心力。一个企业善于与员工倾听和沟通,又充分地重视了矛盾和冲突,那内部的协调系统必能进入良性循环,一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报,而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。所以说人力资源管理是构建企业文化的关键。
2.3 人力资源管理是企业战略目标实现的保证
人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。而人力资源管理所做的工作最终目的是企业战略目标的实现。
3 企业人力资源管理的现状和问题
3.1企业人才储备不足、员工素质参差不齐
企业在人才“选、育、用、留”等方面体制不完善，这就造成了企业招聘的人才无从安放，需要的人才有招不进来，自己培养的人才又留不住等等这些问题。用人机制的不合理，容易造成员工自身价值发挥不出来，这些都是造成无法吸纳人才、留住人才的原因。只有企业用发展的眼光看待人力资源管理，才强化自身的人才准备战略，才能朝着企业既定目标的方向发展。
3.2 缺乏对人力资源的系统规划，人员结构不能满足企业发展的要求
很多企业缺乏系统的人力资源规划，比如，未来一段较长的时间，各个岗位的人才数量需要多少？这些所需的人才来源渠道多少可以来自在内部培养，多少可以从外面招聘？各个岗位员工需要具备什么样的能力、素质、条件？人才培养与招聘计划有没有制定？由于整体缺乏规划，最终导致企业人才数量、人才梯队和人才结构等多方面都不能满足企业的发展需要。
3.3 企业的薪酬体系不尽合理，缺乏激励机制
企业是否能够满足员工需求、留住人才，只有与员工切身利益密切相关的薪酬水平才能体现出来。但是在很多现代企业中，薪酬体系设计不科学，与生产管理脱节。薪酬分配存在不公平现象，平均主义严重等等这些问题都会引起员工的不满，消极怠工，缺乏激励作用，直接影响企业可持续发展。
4 企业人力资源管理问题的对策
4.1 建立末位淘汰制，促进内部竞争
末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极上进的状态，进而提高工作效率和部门效益。末位淘汰能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，以适应企业的要求和发展形势，而这种能上能下、有进有出的竞争机制会给企业带来更多的活力。这种制度对于国企是很难实施的，因为陈旧的体制在人们的思想里已经根深蒂固。我们可以在企业内部建立一个人力市场，对于被淘汰的人可以进去人力市场，选择接受在培训，然后竞争上岗。更体现出企业对员工的不放弃精神，鼓励员工做出改变，努力适应现代企业的发展。
4.2建立完善的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系三位一体的人力资源管理结构。
任职资格标准包括资格标准和行为标准两个方面，资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等总和，而行为准则就是员工在什么样的岗位就要具备什么样的技能，是一把标尺，涵盖了必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四部分。企业要不断完善任职资格评价体系，不但有利于指明培养员工的方向，而且还是干部考核、提拔的标准。绩效管理体系则是能够把员工对企业的贡献价值的大小可以通过一定的方式反应出来。而薪酬分配体系则是将绩效考核结果公平正的反应出来。实现个人收益与贡献大小严格对等。
4.3用制度来选拔干部
在干部选拔程序方面，不要依靠领导拍板、竞争上岗，而是用成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部选拔和培养原则、干部选拔和任用程序、干部考核等。好的干部是干出来，而不是拍领导马屁拍员工马屁拍出来的。在企业中重视这些制度的建设，对选对人用对人的带领企业发展壮大、构建内部和谐环境是非常重要的。
5 结束语
人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接关系到企业管理水平和经济效益能否提高。当然，提高人力资源管理者业务素质也不可能一蹴而就，无论是理论上还是实践上，我们还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，否则则会成为企业发展的瓶颈。
参考文献
［1］王林雪. 人力资源管理概论［M］. 西安：西安交通大学出版社，2006.11，23-25.
生产管理行为准则范文6
【关键词】 会计文化； 会计行业； 会计事业
文化，通常是指人类在自然与社会历史发展过程中所创造的精神财富总和。会计作为人类社会发展的产物，在历史长河中留下了累累印记：从原始计量时代的伊拉克算板、埃及纸草记录、印度贝多罗叶记录，以及中国的陶器、兽骨记录等，都可窥见会计发展源于亘古，传承至今，流长久远。通常传承久远的事物都具有文化性，会计亦如此。发展会计事业、传承会计文化是会计发展不变的主题，尤其在中国经济快速运行环境下，在中国会计改革日益深化的基础上，如何进一步建设、发展和传承会计文化是当前值得热议及思考的话题。
近几年来，会计制度改革不断深化，会计环境发生了极大的变化，会计理念由于会计改革推进进度不一，在不同区域和不同领域的运用效果呈现不同，这亟待会计文化建设加以辅助强化。然而文化的建设、发展与传承相对制度建设本身而言更为“无形”，也更难循其路。笔者作为长期于实务界从事财务管理的中国会计人之一，希望从自身经历思考和探寻会计文化建设之路。为避免通篇空泛而论，笔者更希望以实例展开、引发思考的方式切入，围绕中国联合网络通信有限公司（以下简称“中国联通”）近几年财务管理转型变革的实践探索，进一步探讨会计文化建设的问题。
一、实践与分析
中国联通与中国大多数企业一样，经过多年的长足发展，逐步形成了一套科学、规范的制度和流程，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序也实现了程序化管理，并借助现代信息技术，不断完善了信息加工、传递等系统化管理；作为原中国四大电信运营商之一的原中国网通同样具备与原联通相似但却又各成体系的管理环境，这就使得两家的融合难度加大。实现深层次的融合，使得融合后的新联通实现1+1>2，是国家实施电信改革的目标，也是融合后中国联通的内在要求。
财务管理作为企业管理的核心，是中国联通最先深入迈进融合进程的领域，以下笔者从近年来中国联通利用融合契机促进财务管理转型变革的实践出发，通过总结归纳实施过程中的关键步骤及运用效果，对应式地思考和研究中国会计文化建设的方式方法，以供参考。
步骤一：构筑全方位“端对端”的业务财务一体化管理模式
一个企业能否快速健康发展，不仅取决于企业所处的外在发展环境，还与其内在管理模式的高效与否紧密关联。而财务管理模式作为企业管理内循环中的关键模式之一，对其投以足够的关注度并设计好和运用好它，无疑将对企业管理起到“事半功倍”之效。
中国联通从融合元年起，就在不断探索和完善公司的管理模式，经过近几年的建设和完善，在财务管理领域已逐步确立起“业务财务一体化”的运行模式，并在此基础上明确了以财务端为起点、深入至业务前沿各节点各端的“端对端”业务管理模型和体系（见图1）。
如图1所列，中国联通根据自身业务发展和管理环境特点，将公司业务管理分为工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线五大横向模块，同时还将供应链和财务管理两大纵向条线进行贯穿，总体形成了七大“端到端”的业务管理模型，这七大端对端管理共同作用，形成了涵盖全业务全方位的公司管控体系。从近两年的实施效果看，由于整个基于端对端管理的“业务财务一体化”模式，在总体业务设计上是由集团公司财务部主导、各级财务部负责人承担“业务总监”之责而建，因此其财务理念在建设之初和运用过程中就扎根其中，充分体现着“从财务来到业务中去”的财务管理目标，有力地促使了财务管理理念、思维和要求在公司各级单位和各个岗位的生产管理行为中得到潜移默化的延展和传播。
可见，企业的管理主张要想得以“张扬”，需要模式疏导，而模式之所以称其为模式，即表明了它并不会孤立存在。从中国联通探寻、确立并不断完善的“融于业务”的财务管理策略来看，善于将财务理念及管理要求渗透于业务前端，并呈与业务前端管理“齐头并进”之势，显然要比自己“单打独斗”、滞后于业务管理之外去推进财务管理理念的方式方法要好得多。因此，重视业务发展阵营的财务渗透及有能力将其贯穿至业务各端，不仅可以增强财务管理效果，而且这种勇于走向前端的财务管理思维，本身就是在主动强化与业务口的合作与发展，必然推动公司内部管理各方的和谐共赢。以此推思中国会计文化建设，尝试以“走出去”的观念去传播和渗透会计文化，以和谐共生的心态去建设会计文化，相信更具创造力和发展性。
步骤二：完善“高效集成、透明智能”的平面化流程管控体系
“平面化”一词在管理中并不鲜见，它更多地体现着企业内部管理中清晰且分明的管理主张。在中国联通融合要求下，平面化管理的核心要求明确为：高效集成且透明智能。笔者认为这个核心要求其实质与现代财务的职能要求有着异曲同工之妙：从当前企业管理层都希望财务所呈现的服务支撑定位看，“高效集成”需要财务管理升华为通过构建全新的流程管理模式，实现业务财务的精密协同，最终达成财务管理的集约化和高效化，进而实现对业务发展的快速响应和有效支撑；而从财务本身的诚信内涵要求看，“透明智能”需要财务管理通过管理规则统一、全面预算管控、清晰绩效考核、集中资金管控等管理机制的有机结合，推动过程与结果的透明展示以及实现对决策有效助力的智能化管理。
然而要达到上述要求，仅构筑业务财务一体化管理模式仍显不足，因为模式转型需要流程去推动才能“流动”开来，否则转型将会停留在理念中最终使模式形成“空中楼阁”。正是充分认识到了这一点，通过流程再造完善公司的平面化管理就成为了中国联通财务管理变革的必然之选，这与上述步骤一的财务管理模式转型衔接紧密且互为辅助。以下笔者通过中国联通工程建设全流程例示（见图2），进一步说明平面化财务管理的运用意义。
如图2所示，中国联通的工程建设全流程包括了自滚动规划至设备运维共九个流转环节，其间涉及项目成本、采购、库存、报账及资产运维五大类核算内容，在财务管控方面也涵盖了计划、预算、合同、工程、预决算、费用等多项控制要求。以往在以部门职责为主的管理方式下容易形成“管理壁垒”或“管理盲区”，但平面化的全流程工程管理模式下，需要理清上述九个流转环节所对应的核算内容与关键管控点，从而确保流程执行过程中信息的自动传递与管控的“有的放矢”，最终实现“高效集成、透明智能”。涉及跨部门跨职责的流程梳理本身需要能站在大局角度看问题的部门或人员来达成，很显然，财务部门作为长期与公司信息和业绩挂钩密切的单位，责任在肩且也符合要求。为此，中国联通在流程梳理及平面化管控体系完善过程中，明确了以“财务引领”的方式推进，并在此前提下实施了业务信息自动贯穿的IT系统改造，逐步实现了收支核算自业务起点端直联至财务端的平面化管理状态，从而在增强财务管控实时性、有效规避内部经营风险的同时，极大地强化了企业会计信息的诚信可靠，也较好地支撑了外部监管需求。从这个意义看，平面化的流程管理可给公司带来更有价值的信息资产，提升公司的核心竞争力。
透过中国联通平面化管理思路完善流程管控体系的实践探索，有助于进一步思考中国会计文化建设的问题：要促成全社会的会计诚信文化氛围，不仅需要解决会计领域内部的诚信问题，还需要系统性地解决贯穿会计信息流转各个领域的诚信问题。有效穿透至各领域的诚信文化建设是会计文化建设的目标也是会计文化长足发展的基石。
步骤三：搭建“顶层设计、一级架构”的大ERP集成管控平台
众所周知，企业内部信息的流通与管理是现代企业管理的关键要素之一，管理好了信息，就在一定程度上奠定了管理好企业的基础，但如何高效管理好信息，需要有力的载体，尤其对于国有特大型企业的中国联通来说，两国三地上市，分、子公司众多，内部信息林林总总，融合环境下迫切需要“拨开云雾见青天”，迫切需要通过搭建强大的IT管控平台实现上述两个步骤的管理主张和财务转型。为此，中国联通从融合元年起就着手顶层设计而建立了全集团一级架构下的大ERP管控平台（见图3），实现了全业务协同、业务财务协同、风险控制与业务过程协同、财务管控与业务规则协同、预算和核算协同这五大协同，在满足公司内部业务管理、财务管理和外部监控时效要求的同时也使得公司财务管理转型成为了“切实可行”之举。
从图3看，整体大ERP框架下系统种类繁多，有基于业务经营发展所需的BSS平台，有基于网络运行管理所需的OSS平台，也有基于内部办公管理所需的MSS平台，还有基于各类数据处理的核心平台等。这些平台在以前管理运行中不是完全没有但都相对独立存在，这也造成了财务人员过去不得不在浩瀚的各类平台系统中穿梭，不得不总紧盯“业业核对”或“会业核对”，工作量大且还分身乏术，无法将更多精力投入到有效支撑公司要求的前移化渗透式管理中，财务转型价值受限。
要解决工作量大及工作精力投入等问题，显然全面高效运转的IT手段是关键抓手。为此，中国联通着力重塑了IT管控平台，并将这个系统定义为一级架构，并由集团公司顶层统一设计和推广，这种高度集约化式的IT环境重塑，实质上也是公司管理体制机制的重大改革。经过近三年的逐一搭建和上线运用，目前公司的所有业务运作和管理行为都是透过统一方案下的大ERP系统分拣并自动输送到下一个环节，直至到达数据处理中心，最终反映公司经营、运行及管理的结果，这种强大的直联IT系统使得公司业务在到达财务端时更能如实反映其本来面貌，有效减少了信息传递过程中有意或无意的“人为变异”，进一步保障了公司财务信息的真实全面以及内控建设的有效。与此同时，这样的大ERP方案还解决了原有零散系统“单边”管理功能上整体协同性差的问题，公司通过统一开发新系统、新流程、新控制逐一化解了以往管理盲点等问题，统一、规范且高效的管理理念透过IT系统也得以逐级逐点传播运作开来。
可见，回到会计文化建设本身去看文化建设的载体问题，会计文化的传播与深入正如中国联通的IT建设思路一样，中国联通在融合过程中逐步建立健全的日趋完整、规范、透明共享的企业信息化平台，即是以有形的方式去达成了文化管理这种无形渗透的需要，而既然是“渗透”，则必然体现其“无处不在”的特性，在企业管理中，统一方案下的IT系统无疑可承担起这样的角色功能，而大至整个国家的会计文化建设，大力挖掘并创新会计信息化建设等各类文化建设的载体，十分必要。
综上所述，笔者以中国联通融合时面临的形势及应对策略展开，从三个关键步骤阐述了企业财务管理转型的变革实践路径，从中探寻了会计文化有效渗透理念及和谐共生建设的思考。笔者作为中国会计人之一，增强学习研究是动力，而同时作为实务领域中的一员，注重实操分析是本性，因此本文以“虚实结合”的方式，通过自身所服务企业的若干财务管理实践来进一步思考和探究中国会计文化建设思路之一二，更符合“从实践中来、到实践中去”的思维方式，也希望能以此带来更多的学习和探讨。
二、启示与思考
企业如同一个国家，其管理灵魂在于构建符合企业不同时期发展需求的统一的管理模式。从管理模式的性质来分，企业管理可以分为行为管理和思想管理，这二者应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好地发挥作用：思想管理需要文化建设配套实现，文化建设又需要行为规则的规范、固化、优化等模式得以渗透，如果说思想管理或者文化管理属“无形化”管理范畴，那么显然行为管理就相对而言为“有形化”的管理范畴，二者的相互贯通才可使企业管理价值最大化。同样的道理，一个国家的会计文化建设也需要有形推动与无形传播之间的有机融合。
中国联通近几年财务管理转型变革的实践证明，融合三年多以来，不仅公司经营业绩快速发展，而且公司基于财务管理为核心的管理实践日趋完善和渐显成效，信息管理环境的渗透贯通且透明清晰，极大地促进了公司会计诚信文化的巩固与发扬，并衍生了有助于会计文化发展的业务共生和谐文化。围绕会计文化建设本身，笔者认为：
1.立足于谋划长远、和谐共生的会计文化建设才更具生命力。中国联通定位于端对端管理的业务财务一体化管理模式起点于财务管理体系的建立，并以财务为核心实施了“走出去”战略，不断延伸直至构筑了包括工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线五大横向流程以及供应链和财务管理两个纵向流程在内的全业务全流程化管理模式，将企业经营管理的方方面面均纳入一体化管控平台“视野”中，极大地促使了会计理念横纵渗透、与业务发展呈并肩齐行之势，这种共赢共生的管理设计模式如果也同样贯穿于会计文化建设，势必有助于共生各方在互相理解、互相协作之下达成共同目标，进而有效促进会计文化传承更为活跃并生机勃勃。
2.着眼于以人为本、诚信公正的会计文化建设才更具长效化。诚信是会计行业的核心价值和灵魂，衡量会计诚信的方式是会计信息的准确完整，在传统会计信息管理中，信息的不对称影响着经营决策，也影响着会计与会计以外人员的沟通交流。中国联通基于全方位全业务平面化的IT管控平台，解决各环节信息透明的同时也促进了内外沟通机制的畅通，使得会计诚信文化建设不再“分而治之”、单纯依赖“人治”，同时将企业员工的行为规范化为各自面对的流程，这种落实于有形之处的管理模式不仅为企业管理所需，也为会计文化建设所需，有能力将诚信文化渗透至社会各个领域和各个角落日常行为习惯中，将会促使会计文化建设更有实效性且更能得以长足发展。
3.实践中勇于突破、不断创新的会计文化建设才更具有先进性。中国联通的流程再造，使然于融合初期公司“不进则退”的环境，敢于挑战公司积累至深的全业务管理模式并全面性变革，需要勇气更需要驱动力，而驱动力往往不是现成的，就如中国联通敢于推倒重建、创新性地开发全流程化的大ERP管控一样，即是这样强有力的驱动力。同样的，会计文化建设需要进一步挖掘其驱动力所在，如何将统一、规范的管理规则和制度不仅仅停留在文字上，而是切实有所推广应用，显然“抓手”十分重要。诚然IT固化管理、强制执行遵守、避免人为失误等手段在企业管理中屡见不鲜，对于会计文化建设虽然也不是简单复制的问题，但破冰创新的原理却是一致的，因此中国会计文化的建设要更上新台阶，需要以可行的载体建设为手段，这样的载体可以是会计信息化深入、会计管理机制体制改革，也可以是产学研联盟的深化，还可以是领军人才的辐射影响，等等。总而言之，只有不断由内及外挖掘驱动所在，并有能力贯穿于企业、事业、行政及学校等各类单位的工作实践中，从而更有效地融于整个社会环境，才能推动会计文化建设在会计发展中发挥实际的引领作用。
三、结语
以上是笔者循着2012年“中国会计文化建设”征文的话题，从小处着眼触发的一些思维见解，只是“冰山一角”。聚焦会计文化建设，本身课题就很宽泛，不同研究个体理解和表现的形式方法也都不尽相同。但不管怎样，作为中国会计人，我们都应该有意识地思考中国会计文化的建设问题，寓思考于实践、寓小处于大局，以躬行践履之姿持之以恒地共同描绘会计文化建设的美好蓝图，共享会计文化建设的成果：让他人认识、理解和赞赏会计行业和会计事业，了解会计文化和会计精神的丰富内涵和独特魅力，进而在推动会计事业长足发展和会计文化繁荣发展的同时，促进国民经济的持续、健康、快速发展。
【参考文献】
[1] 王军.继续解放思想 坚持科学发展 努力实现从会计大国向会计强国的迈进——在2012年全国会计管理工作会议上的讲话[Z].
