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地产公司运营管理制度范文1
1.中国的城镇化还没有结束，大量的人口将从三四线城市和农村涌入一二线城市。未来数年内人口流动的主导方向都是从中小城市进入一线城市，因此，北京、上海等一线城市的土地以及二线城市一些地段较好的土地是稀缺的。可以预测，在未来数年内，我国的房价水平在总体上还将平稳上涨，但是由于地价越拍越贵，房价与地价之间的利差将越来越单薄。
2.另一方面，因为我国出生率的下降以及人口预期寿命的延长，总人口缩减和中青年人口占比减少将成为我国人口变化的总趋势。加之我国严格的计划生育政策，人口因素对中国房地产市场的影响比历史上任何一个国家都可能更为剧烈。根据招商证券研究中心的研究报告，我国25－45岁的购房适龄人口在2008年已经达到高峰，随后将持续下降，在2018年以后下降速度会明显上升。城市化进程在一定程度上能抵消适龄购房人口减少的影响，但这种抵消只能在未来14年左右的时间里有效。目前的城市化率已经达到46%，城市化率在未来会处于加速阶段，城镇购房适龄人口(25－45岁人口)在2015年到2027年间形成了一个高峰平台，其中2023年前后达到最高峰，约为2.483亿。就也意味着传统的以开发为主导的房地产企业在购房高峰期后将越来越难以获得快速增长，所以，随着我国城市化水平的提升和人口增长率的不断下降，房地产行业应该逐渐转向以持有核心商业地产为主的综合运作模式上面来。
二、以客户导向的综合房地产企业运营管理过程研究
以客户为导向的理念是综合房地产企业保持竞争力的根本。综合房地产企业持有大量物业，此类物业一方面必须是客户需要的，另一方面则必须是能持续吸引客户的。要真正做到以客户为导向，完善企业的运营管理流程，房地产企业必须要做到以下几点。
(一)对潜在客户进行分类
房地产企业的客户既包括居民又包括商业用户，不管产品是面向居民的居住型房地产还是商户的商业地产，企业都应该首先对项目的潜在客户进行细分，以确定各细分市场中客户的需求，并以此作为产品设计与开发的基础。比如万科就将其客户细分为成功家庭、职业新锐、望子成龙家庭、幸福晚年家庭和务实家庭型，这种细分有助于产品的精细化开发。
(二)建立基于客户价值的分析模型
对于房地产企业来说，客户的价值在于他们可以给企业带来现金流量，所以房地产企业可以采用建立在现金流贴现方法上的客户价值分析模型，对客户的价值进行计算。客户价值的大小中取决于客户对项目的购买量、企业的预期收益率和现金流持续期。根据分析可以确定客户价值的大小，帮助企业确定目标客户群。
(三)确定企业的目标客户
在对客户价值进行分析之后，房地产企业可以追求那些符合自身战略定位的客户作为目标客户。目标客户确定之后，应了解其对于产品的需求，要实现这个目标，房地产企业就应该设立一个可以反馈客户的态度的专门机构，用以跟踪并不断地改善房地产企业所提供的产品与服务。这个机构的核心是建立与企业规模相符的客户信息管理系统，并致力于掌握客户的个性化信息。
(四)对目标客户开展一对一开发与营销
在项目开始之前，房地产企业应该为目标客户制定一流的规划设计、施工方案和商业方案，开发人员和产品营销人员都应该与客户成为朋友，站在客户的角度来思考项目，保证项目最终能符合客户的期望，赢得客户的满意;在项目实施阶段，项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要与客户充分沟通，随时注意项目实施与客户需求间的关系;项目竣工之后物业管理的持续期限很长，一般来说与房屋的使用寿命相等，所以对于客户来说房地产公司物业管理质量的重要性绝不亚于房地产的质量本身。如果房地产公司所提供的物业管理服务中让业主获得了好处，他们必然会成为房地产商的口碑塑造者。这一方面大大提高了开发商的美誉度和知名度，同时也提升了房地产公司产品的差异化水平。
(五)以客户为中心重组业务流程
传统的房地产企业普遍存在一种重视产品，而轻视客户的运营管理体系。因此，要建立客户导向的运营模式，房地产企业就必须对企业的整个业务流程、企业文化、信息流程、培训模式等进行全方位再造，才能所得整个组织转变为客户导向的组织。
1.业务流程再造
业务流程再造所涉及的主要内容是决策权力分配流程的再造、业绩评估体系的再造和员工激励机制的再造。决策权力分配流程的再造主要涉及到在客户导向的模式下重新进行权利划分和部门划分的问题，新的决策流程应该能更灵活的处理客户的诉求。业绩评估体系和员工激励机制的再造主要涉及到在新的运营管理模式下，如何激励员工以客户的需求作为自己工作的出发点，以及如何将对客户的服务纳入到企业的绩效考核体系中的问题，新的评估的激励体系应该更有利于激发员工服务于客户的意识。客户导向的运营模式塑造涉及到了企业经营管理过程中的所有环节，不仅包括传统上的营销与市场部门，工程部门、法律部门、财务部门等都会成为客户接触的窗口，都成为企业价值增值过程中的一部分。因此基于客户导向的管理要求企业必须从体制上推行部门间横向合作，协同应对客户的问题与诉求，形成以客户为中心的企业组织架构体系和运营管理程序。
2.企业文化再造
房地产企业将其企业文化逐步从“产品为中心”或“销售为中心”的文化转变为“以客户为中心”的文化，企业的各个部门的工作都从客户角度来展开，把提高客户的满意度作为企业的经营目标之一。同时还可以结合企业内部的机构整合，推行崭新的机构组织模式;结合企业的人力资源规划，打造企业价值和个人价值和谐共生的平台。
3.信息流程再造
房地产企业应该结合最先进的信息技术，建立可全企业共享的内部客户数据库系统，将客户的基本情况、与企业的交易记录、客户对产品的满意度、客户对产品的后续需求等信息进行整合，然后充分利用企业收集的数据，通过数据挖掘，及时满足客户的诉求，并可以使对客户的一对一营销变得更为方便。
4.培训模式再造
房地产企业必须加强对新老员工再培训，真正作到把企业“客户导向”的运营理念和“以满足客户利益为目的”的企业目标深入员工内心，让企业员工的目标与公司目标保持一致，而不发生理念上的冲突，这样才能使组织发挥最大的效益，使员工的工作达到最大的效率。企业培训工作应把重心集中于对企业理念的讲解、与客户的沟通技巧和新组织运作方式等方面。
5.客户导向运营管理的制度化
房地产企业可以在实践经验的基础上，建立符合公司战略的客户导向型管理制度，具体包括:客户资料及来往文件管理、客户投诉管理、客户信用管理、项目回访管理、项目物业管理等内容，并将这些内容细化、规范化，形成标准化的管理。
三、基于客户导向的综合房地产企业运营管理模式设计
地产公司运营管理制度范文2
运营部门试用期工作总结范文一
在公司领导的决策和领导下，运营管理部自2016年6月成立以来，积极开展工作，极力推进公司各项管理制度的建立和执行，并不断完善公司各项操作规程及制度，同时加大对各项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题，回顾运营管理这2016年的工作，现总结如下：
一、各项工作手册的建立
运营管理部自成立以来，第一件事就是建立各岗位工作手册，明确各岗位作业标准及流程，规范和理顺各部门工作流程及其各岗位职责。经过6、7月两个月份的努力，各岗位工作手册相继出台：《客户服务工作手册》、《清洁管理工作手册》、《绿化管理工作手册》、《公共秩序维护工作手册》、《消防管理工作手册》、《工程维护工作手册》、《接管入住工作手册》、《装修管理工作手册》、《质量管理工作手册》。各项工作手册的建立，为各部门规范化运作提供了依据，同时也为对项目的考核提供了有力支撑。
随着各项制度的推行，为了使公司考核机制更加健全，运营管理部10月份相继制定出适合康居物业的《绩效考核管理办法》。2014年，物业公司将全面实施绩效考核，不断提升项目经营和管理能力，确保公司各项工作正常有效的开展与落实。
二、强化执行
在公司前期推行各项制度的过程中，公司及项目部分人员对下发的各项制度存在较大的抵触情绪，为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行，运营管理部整合公司资源，深入项目，召开各部门专题会议，统一思想，提高认识，从公司发展角度对项目人员进行公司发展及宣传，同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性，经过近一个月的磨合及试运行，各项目人员对公司推行的制度有了新的认识，同时公司制度逐渐被项目人员接受和执行，为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。
三、培训管理
在公司各项工作手册下发之后，为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容，了解各岗位工作流程及标准，运营管理部将8月份定为重点培训月，每天下午6:007:30对各服务中心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训，培训岗位含盖服务中心所有岗位：服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员，在8月份，运营管理部累计对各服务中心培训27课时。
随后在9月初，运营管理部结合工作手册培训内容进行出题，以试卷形式对所有人员进行考试，客服、维修工岗位笔试，保洁员和公共秩序管理员进行口试，经考试，合格率达83%，为项目管理提升奠定了良好基础。
四、品质管理
在抓好项目培训管理的同时，运营管理部不放松对项目的品质管理，边培训，边检查各项目的基础服务工作，通过检查，发现项目管理存在的各种问题，并将检查结果贯穿于培训过程之中，经过每月2
至3次对各项目的服务质量检查，很快掌握了各项目的突出问题，为了尽快改善各项目管理现状，运营管理部深入各项目指导各项目经理，想方设法提高项目服务水平。运营管理部在开展对项目进行每月2次服务质量检查的同时，极力推进公司的三级夜间查岗制度，坚持每月对各项目进行一次夜间查岗。从6月份至今，运营管理部共查出209项不合格项，夜间查岗发现8起睡岗现象，并严格按照公司品质管理规定予以处罚。
目前，公司各服务中心都已充分认识到品质检查的重要性，并且按照工作手册的标准和流程进行操作，不断提高各自项目的管理水平。经过这几个月的运行，公司的各项制度正在逐步的贯彻，各项目的管理状况在原有基础上也有了很大的提升，运营管理部将继续全面推行公司制度和规范，并在服务实施过程中加大监督考核，全程跟踪，全面控制。
五、投诉处理
2016年，运营管理部在处理项目业主投诉方面，共接到服务中心各类投诉事件17起，针对项目的各类投诉，运营管理部依据国家相关法律法规，并结合长垣县实际情况，从项目管理角度出发，本着维护公司利益，且考虑业主心理需求的角度逐一接待解决，不回避，不推诿，在面对那些难以解决的问题时，运营管理部更是细心、耐心的向业主解释，经过一遍又一遍的向业主做工作，最终使一些在项目上积压很久解决不了的问题得到解决。例如，清华苑和龙首苑业主因接房晚拒交物业费的问题，在向多户业主解释之后，业主最终全额把
物业费交了;还有清华苑9号楼1单元101号业主家水表产生了3000元的水费，硬是把责任强加给物业公司。运营管理部在和业主面谈之后，指导项目经理通过物业查询档案及到自来水公司查询各月抄表读数，证明其在装修完入住之前水表完全正常，最终将此户业主问题圆满解决。从而帮助服务中心解决了一些难以解决问题，维护了公司利益。
六、营销配合
2016年，物业公司在配合营销方面，配合长垣和封丘开盘及营销活动共计6次，运营管理部在物业公司公共秩序人员少，值班难以调整的情况下，克服困难，对龙首苑和2080两个服务中心人员进行整合，合理调整值班，保障营销需求，尤其是在今年十一期间举行的变形金刚展和十一月份举行的奇石根雕盆景花卉展，由于展示活动时间较长，人员需求较多，运营管理部和各服务中心更是想方设法满足营销活动需求，确保营销活动顺利开展。
另外，在封丘6月29日举行的开盘和9月7日的产品推介会上，物业公司以良好的精神面貌向封丘业主及客户展示了康居物业形象，受到了华星臵业和封丘社会各界的赞誉。
七、工作反思
2016年，运营管理部在康居物业发展史上写上了浓重的一笔，也取得了一些成绩，但是，运营管理部的工作距离公司要求还有很大的差距和很多的不足，现分析如下：
1、对服务中心员工培训不足，导致员工对工作职责不明，作业
流程不清晰。
2、对服务中心员工工作过程监督、检查不到位，员工存在有偷懒现象。
3、对员工作业现场指导欠缺，致使员工工作方法不得当，走弯路，达不到目标效果。
改进措施如下：
1、加大对服务中心员工的培训力度，进一步明确各岗位职责，明晰作业流程，提升业务能力。
2、加大对各服务中心的检查力度。
3、加大对服务中心工作的指导，杜绝员工工作走弯路，提高工作效率。
2016年已经过去，运营管理部在全面总结的同时，也在全面的寻找更好的工作方法和突破，并不断完善自我，满怀信心的向2014年目标奋进。2014年，运营管理部紧密围绕物业公司发展战略，全方位、深层次实施物业服务转型升级，并不断确立和巩固康居物业品牌，强化富美地产品牌。
运营部门试用期工作总结范文二
本人自4月中旬份加入到精英部落，融为这个大集体以来，本着对服装品牌工作的充分热爱，用心做好每件事，做好这个直营运营管理工作，充分利用精英部落这一平台提升自身的组织协调能力，回顾历程，收获和感触颇多。
(一)强化品牌形象，提高业务素质。
直营部工作最大的规律就是无规律，因此，我正确认识自身的工作和价值，坚持奉献、诚实敬业，细心学习他人长处，并能很好的虚心向领导、同事学习关于精英部落品牌文化，在不断学习中使自身的专业素质有所提高。
(二)严于律已。从进了公司这个大家庭以来，始终对自己严格要求，将耐得平淡、舍得付出作为自己的准则，在工作中，以制度、流程规范自己的一切言行，严格遵守各项规章制度，主动接受来自各方面的意见，积极维护公司良好形象。
(三)强化运营工作职能。工作中，注重团队建设等工作，在这短短几个月里，都能和同事积极配合做好店铺及销售工作，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。
通过领导的培养与工作各方面的支持，以及自己的努力，这几个月以来自己的营运工作，还是取得了一定的突破。在精英部落直营部， 这半年来取得的工作成绩得到了领导的肯定，在第三季度安排我代为管理营运一组的组长一职，这些都离不开公司领导的严格要求与培养，对我来说这将是一个很大的机遇与挑战，对于下半年的工作，我罗列了以下的工作计划及安排：
1、不定期组织本组工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，起承上启下的作用;
2、认真协助营运总监工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正;
3、了解本组人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决;
4、严格落实本组员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养高度的责任感和工作热情。
5、熟悉本组员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领;
6、不定时巡视各岗位，指导本组员工工作并督促完成;
7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力;
8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告;在三季度完成主通道的招商工作，并对南广场的空铺进行招商;以及对于明年公司品牌升级，对一些意向商户的储备。
9、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式和督导方式;
11、组织并参与策划有利于商户销售及品牌推广的促销活动;
12、主持本组会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标;
13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象;
14、分配区域的招商，收费及创收任务，以及各种指标，随时关注各种指标的完成情况;
5、完成上级领导下达的其他工作任务;
公司领导让我担任一组代组长，这不是权力的象征，而是赋予我一种责任。因此，这对我来说是一次非常难得的受教育过程。感谢领导对我的关心，我一定虚
心学习，认真并加倍努力的工作。虽然实际工作中还困难重重，但我将始终严格要求自己，始终以高度的责任感，保持锐意进取、勇于创新、与时俱进的精神状态，挑战风险、迎难而上、勤奋敬业，为世纪金源的未来，奉献自己的力量。
运营部门试用期工作总结范文三
转眼间，年挥手向我们告别了，在这新年来临之际，回想部门一年来所走过的路，所经历的事，有失败，也有成功，有遗憾，也有欣慰，部门这一年中人员业务知识和能力有了很大提高，首先得感谢公司给我们提供了好的企业文化和工作条件，感谢董事长给我们不断地提供指导及支持，并带领我们前进，使我们与公司又共同努力度过了一个不平凡的春秋。一年来，运营部主要围绕以下几个方面开展工作：
一、开拓市场 -- 建立分支机构
1、为了更好的了解市场、开拓市场、提高市场占有额，本年度我们组织部门人员对等七个省内地级市和的招商市场进行了详细地摸底调查，掌握了当地的设计市场情况，拜访认识了很多同行朋友。这一年中，联系拜访客户家，有单项业务合作意愿的家，有全面业务合作意愿的家。
2、成立分支机构：
(1)分公司家
(2)分所家
二、分支机构完成项目业绩
分支机构签订合同个，合同总额万元，已到账万元，实际已收管理费万元。
三、运营部自营项目：
运营部自营项目一个，合同总金额万元，已收万元。
针对本年工作中关于管理与业务做如下总结：
一、坚持规范化管理
1、建立健全各项规章制度，奠定工作有序进行的基础，明确部门和个人的责任、目标，对部门强化内控、防范风险起到了积极的作用。
2、对业务工作加强监督检查，制定详细操作细则，实行有效地管理措施，防范了经营风险。
3、所有分支机构的项目严格按照公司程序运行，保证质量，重服务，做好部门运营工作。
二、保障业务工作稳健推进，挖掘新的业务增长点
1、部门加强业务知识和能力的提升，规范管理、规范经营，挖掘新的业务增长点。
2、开发新渠道、维护老渠道，发挥公司业务优势不断开拓客户市场，主动向客户宣传我公司的业务特点和优势。
3、主动拜访各地级市同行、开发商、建设主管部门，建立人脉、提升品牌影响，加大合作几率。
总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：
1、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。
2、分支机构技术力量参差不齐，造成反复审图，耽误时间，今后要多规范管理，严格按照公司的技术要求执行，提高效率。
地产公司运营管理制度范文3
关键词：白银时代；房地产；经营与管理
前言：中国的房地产事业伴随着中国经济一路高歌猛进，在中国经济中扮演着重要的角色。而经历了数十年的高增长，中国经济已经逐步进入了经济新常态，而房地产事业的发展，也与2014年告别了黄金时代，迎来了现在的白银时代。白银时代的房地产行业，竞争日趋激烈，且逐步转向了去库存的阶段，因此其经营与管理变得尤为重要，房地产企业谁做好了企业额经营与管理，谁才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
一、我国房地产行业当前所面临的形势
我国的房地产行业最早出现在20世纪80年代，已经经历了三十多年的发展，伴随着中国城市化进程的日益加快，房地产行业也得到了极大的发展。房地产在国家经济中的占比日益增加，逐步成为国家发展的支柱产业之一。与此同时，国家对房地产行业的宏观调控争产也不断出台，其调控措施也越来越严格。因此，当前房地产企业所面对的政策环境与市场环境越来越复杂。房地产企业只有在顺应国家政策及发展战略的基础上，进行符合市场化的运营管理调整，才能找到自身的市场定位，在日趋激烈的竞争中获得生存与发展。
企业的经营理念是其发展战略的重要组成部分，对企业的经营模式和管理方式都有很强的指导作用。白银时代的房地产行业，面临着去库存的巨大压力，其企业间的竞争将会愈加激烈，传统的企业经营管理模式已经无法很好的适应显示的环境要求了，企业要生存就必须结合时代与行业的特征，不断对自身的经营管理做出调整，唯有与时代一同进步与转型，房地产企业才能得到长久的可持续性的发展。
二、房地产企业经营管理的方向与措施
2.1注意加强财务管理的风险控制因素
财务风险是企业生存与发展所面临的首要风险。首先，充足的现金流不仅是企业正常运营的基础与前提，对房地产而言，也是其取得土地使用权的关键，是其工作开展的前提条件。但是，目前很多房地产企业面临负债率过高的问题，在黄金时代，由于房价的不断上涨，房地产企业即使负债拿地，也能通过房地产的销售来掩盖风险，但房地产的白银时代，房价的城市分化、区域分化日趋显著，其资金的风险也日趋增大，负债率过高必然成为白银时代房地产企业发展的首要财务风险。其次，房地产企业需要做好预算措施。目前很多企业仍然抱着一些错误的想法，认为只要拿到土地使用权，建好了楼房，就能实现销售利润。这在去库存化的白银时代，是与现实极不符合的。当前的房地产库存积压已经十分严重，且在房间方面，一线城市与二三线城市存在明显分化，若不按照具体情况加以分析，做好房地产公司的预算管理制度，极易引起房地产公司的成本上升过快，销售收入不达预期的情况，从而降低公司的偿债能力，甚至可能出现资金链断裂，引发公司的财务危机。
因此，房地产企业要明确自身发展的经营管理目标，加强财务管理的风险控制，并积极引入最先进的成本管理核算评价体系，更新财务管理的控制模式，从而使企业财务管理形成良性发展。
2.2加强企业人力资源管理与整合
人才是企业发展的核心竞争力。在房地产市场竞争日趋激烈的现在，只有把握专业的人才资源，才能为企业的发展提供不竭动力。因此，加强企业人力资源管理与整合，是房地产企业所面临的现实问题。在房地产企业的经营与管理中，一方面，要积极的引进先进的人才，并根据他们的自身特点和职位特性，将他们安排在适宜的岗位上，让他们为企业的发展实现自我价值。另一方面，企业要完善其培训制度和相应的升迁制度，只有这样才能使员工的个人发展与企业的发展相统一，才能为企业的长远发展做好相应的人才储备。与此同时，企业做好人才的培养的，还需做好人才的激励机制，实现"培养出，留得下"。这方面就需要为企业的专业人才提供全面的深造机会，提升其晋升的空间，建立科学可行的人家激励机制是留住人才的制度性保障。激励机制的内容通常包括薪酬制度的完善、奖励机制的规范和员工福利的制度化等。唯有通过制度化的措施强化员工激励机制，才能提高员工工作的积极性与归属感，使员工的个人发展与企业的发展得到统一。
2.3根据时代特点进行战略转型
财务的规范化管理和人力资源的优化配置，是房地产企业经营与管理的重点问题，是企业持续发展的基础性条件。在此基础之上，企业要想在日益激烈的竞争中脱颖而出，还需要把握时代的脉搏，做好相应的变革。
白银时代的房地产行业，不仅面对去库存的强大压力，且政策方面对房地产的宏观调控措施也越来越严苛。这对房地产行业的发展提供了太多的不确定因素，房地产企业要在这样的情况下得以生存与发展，就必须根据时代特点进行战略转型。
根据时代特点进行战略转型，就必须摒弃传统的以"买地卖房"为主导的传统经营管理模式，并根据当前的形式，对房地产企业今后的发展做出科学的规划，对现存的一些制度和发展战略做出及时的调整，以适应企业的转型升级，不断创新和挖掘出符合时代特色，符合企业发展的转型之路。在经营方面，要不断挖掘消费者的深层次需求，实行差异化的房地产经营策略，同时优化房地产产品的全程服务，为房地产企业的品牌创建打下良好基础，实现企业的差异化与品牌化经营。在管理方面，要做好各个方面的制度强化，以优化企业各个方面的资源配置，达到降低成本、提高效率的目的。
结语：房地产在我国的经济整体中占有重要地位。在我国经济进入新常态、房地产行业也进入到白银时代的当下，做好房地产企业的经营与管理，不仅是企业的内在要求，也对稳定中国经济、促进我光房地产行业的健康有序发展，有着积极的作用。
参考文献
[1]刘源. 浅谈新形势下房地产公司经营与管理对策分析[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），2014，12：19-20.
[2]房义俊. 浅谈新形势下房地产财务管理现状及对策[J]. 企业改革与管理，2015，08：151.
地产公司运营管理制度范文4
关键词：合同档案管理 部门立卷 信息化 编研
【分类号】U231.3；G271
0 引言
地铁工程建设周期长、参建单位众多、专业复杂，地铁工程圆满顺利地建成，合同的作用功不可灭。建设单位是通过合同制约、管理和监督各参建单位，参建单位依据合同完成各自工程项目。合同在中间是一个桥梁作用。而一旦发生纠纷，双方可以及时运用合同档案记载的内容依法维护各自的合法权益，合同又起到了一个凭据作用。另外，通过对合同档案信息地提炼，把死档案变成活信息。管理好合同档案的意义就可见一斑。本文结合地铁工程合同的特点及类别，针对合同管理过程中出现的问题，对地铁工程合同档案管理进行了探讨，从而规范合同档案管理，提高合同档案管理水平。
1 地铁工程合同特点及类别
地铁工程合同档案具有档案和合同的共性，又因地铁工程的特殊性和复杂性决定了合同档案还具有以下特点为：专业性强，合同数量大，种类多。合同按内容可分为工程建设类合同、运营管理类合同、资源开发类合同、公司人事及行政事务管理类合同及综合类合同。工程建设类合同分为勘察、设计、监理、咨询、建筑承包、安装承包、装修承包、物资设备采购、工程、技术咨询和专题研究合同、工程征地、拆迁、借地等与建设有关的其他合同、地铁建设工程其他资金来源的合同等。合同按档案类别又可分为管理类合同、基建合同、科研合同、设备合同、劳动人事合同等；
2合同档案管理现状
2.1.合同文件材料不符合归档要求：合同支撑性材料有些原件缺失，有些为复印件，附件不齐全等。公司合同管理实行的是承办部门与相关部门审查会签相结合的制度，每份合同都应产生合同审批签发单、律师意见书、财务意见、各相关业务部门意见及其修改稿件和会议纪要等等合同支撑性文件材料，但是这些附件材料总是不齐，时有时无。
2.2部分合同未能及时向档案室移交归档。目前除合约部主管的建设工程类合同定期向档案室移交归档外，其它部门及下属公司的合同很多还留存在各自手上。如运营公司在运营期间产生的国产化、科研技改合同；实业公司的物业租赁、广告发包承包、合同、房地产开发、物资采购等合同；办公室汽车采购、维修合同、办公用品采购、其他行政管理合同；
2.3移交归档的合同文件材料散乱未经整理，合同整理组卷困难。因档案人员对合同评审过程不了解，在对合同进行整理组卷时，常常对一些看似与合同无关的材料拿不准、伤脑筋，对于过程中反复修改的合同稿顺序更是迷惑，而且因合同附件材料很杂乱，合同附件材料是否齐全、签章手续是否完善也很难把握
2.4合同整理组卷工作积压严重。地铁工程合同量大，平时合同都是批量移交，批量签收。每逢合同利用时或是突击组卷或只能提供散份合同文件。未装订合同借出可能有合同附件遗失风险。
2.5合同电子文件目前尚未归档。
2.6合同档案管理还停留在初级的合同整理、归档阶段，尚未着手合同的编研，合同档案资源价值尚待开发利用。
3合同档案管理思路
3.1建立合同档案网络管理体系，推行部门立卷制。
由公司档案室负责统筹、协调、组织、整理、保管公司所有合同档案，并负责指导、监督、检查和培训合约部门及各下属公司的合同档案管理工作。合约部门及各下属公司应分别确定一名合同档案管理人员，负责合同及其相关文件材料的组卷归档工作。企业档案管理规范明确指出谁产生谁收集，谁负责谁组卷。因为每份合同具体有哪些附件材料，材料之间相互关系只有承办人员是最清楚的。让具体承办人预立卷，各部门下属公司合同档案管理人员组卷，实施部门立卷制才能保证合同档案齐全、完整、系统，又能避免合同组卷工作大量积压。
3.2制定合同档案管理制度。用制度固化合同管理各部门的职责。
合同档案管理制度是合同管理制度的一部分，通过建设合同档案管理制度，规范合同档案管理，提高合同管理水平，完整保存合同及其相关凭据材料。通过合同档案管理制度明确合同档案管理部门职责，合同归档具体要求及合同的利用。通过制度界定各部门各责任人的整理组卷的义务责任。通过归档制度明确合同及其相关文件材料的归档范围及保管期限、归档时间、归档程序、归档质量要求以及归档控制措施。用归档范围指导哪些文件材料应归档范围。例如有关修改合同的文书、图表、传真件及合同成果性资料等均应为合同的组成部分，而一些跟签发合同并无直接关系的审计材料、其它行政收发文及联系单就不应归入合同。通过归档要求固化合同移交清单，明确合同移交附件的准确页数。通过合同利用制度明确合同正本原件无特殊情况不外借，避免合同借出遗失风险。各分公司、各部门员工确因工作需要须借出，须经分公司、分管领导签字同意。合同还应每年清理一次。发现损毁、遗失，要查明原因及时处理，并追究相关人员责任。单份合同文本达二页以上的须加盖骑缝章，这些均需在合同归档要求中明确。
3.3 开展公司合同管理人员内部培训，提升合同管理水平。
在公司内部开展法制宣传，增强公司各部门合同管理人员法律观念，增强合同归档意识。讲解合同管理办法及归档要求，明确合同整理细则，如何鉴定归档文件，如何排序，提高预立卷的案卷质量。同时可通过培训对合同管理人员日常的合同副本文件的接收、借阅、发放管理等进行规范。进一步提升合同管理质理和水平。通过内部沟通交流，为下步实现合同电子文件的移交归档做好准备。
4.4加快合同档案信息化建设
公司目前已开发运用合同管理系统用以对合同执行情况进行跟踪。但是合同管理系统与档案管理系统还不能对接。档案管理系统的合同信息完全还完全依套手工录制目录和挂接电子文件目录。如果把两者对接起来，就能避免大批量的合同文件电子目录挂接工作量，减少人为失误。实现以后同步合同电子目录与电子文件同步传输，即便于合同档案管理，又方便合同查询利用利用。
3.5开展合同档案编研工作，加强合同档案资源开发。
通过对合同信息进行著录，根据各部门需求，编制各类合同信息小册子和合同档案检索表，发放到相应部门，或是通过如OA平台或是信息管理系统平台合同目录信息等活动，即可以从合同中提炼出重要信息方便各部门利用需求，又可通过对合同信息的汇总给领导层提供决策参考。合同不仅是一种凭证，更是一种资源。把死档案变成活资源，把死合同变成活信息。
地产公司运营管理制度范文5
一、中石化集团公司对改制企业的政策演变
改制之初，中石化集团公司《关于进一步明确改制分流中同等优先政策的通知》（中国石化企〔2005〕308号）明确了规范支持改制企业的原则，本着“扶上马、送一程”的责任心及良好愿望，强调“同等优先、合同化管理、市场化运作”。但集团公司最终目标是助力改制企业实现自我生存和自我发展，在竞争的市场环境中活得了、活得好。随着时间的推移，各改制企业得力于政策的优惠和扶持，母体企业的指导和影响，一路摸爬，慢慢步入正常平稳发展的轨道。针对改制企业阶段性发展状况，2015年中石化集团公司出台了《关于进一步规范与改制企业关系的通知》（中国石化企〔2015〕199号），对改制企业主体原则随之变化为“市场化运作、合同化主体、同等优先”，“同等优先”的弱化，标志“过渡期”逐渐进入尾声，市场化行为成为主导。
二、改制企业经营发展现状
（一）8家改制企业所呈现出的经营态势
改制十几年来，8家企业基本能够保持平稳运营，但由于历史渊源、员工结构、业务市场等方面的差异，有的企业实现了壮大，有的企业却停滞不前。
1.顺应业务市场的需要寻找战略合作伙伴。部分改制企业虽拥有一定的人才、资质优势，但在激烈的市场竞争环境中，资质的低档，管理能力的薄弱，股权的分散，运营资金的短缺等同时也成为企业发展壮大的桎梏，前途的迷惘逼迫企业另辟蹊径。
（1）设计公司基于这种前途的担忧，不断寻找解决方案和可能的战略合作伙伴。经过对自身综合能力的分析及潜在合作对象的筛选，2011年，设计公司与新加坡某能源有限公司合作成功，最终成为后者的全资子公司。合作的成功给设计公司带来丰厚的回报，企业优势得到全面提升：设计资质跳跃式提级，市场资源空前丰富，管理能力也得到助力。从合作后几年来的运营情况可看出，设计公司明显获得了更大的发展空间，企?I快步融入市场，员工精神面貌日趋改善，收入稳步提高，成为改制企业良好发展的典范。
（2）母体企业的发展也给改制企业提供了生存、发展的契机，但囿于技术、资金、人才、管理等方面的局限性，改制企业独自承揽母体企业衍生业务的能力明显不足。多家企业目光纷纷投向意向合作公司，寻求各方面的支撑。成功寻找到合作对象成立合资公司，实现了“借船出海”的目的。运营至目前，合资公司的成立给几家改制企业均带来了效益增长点，壮大了企业的运营实力。
2.现代企业管理轮廓逐步形成。部分企业改制后能够利用优惠政策抓住发展机遇，并且坚持以建立现代企业为目标，以效益为中心，以市场为导向，在经营观念转变的基础上，在市场开拓、制度建设、薪酬制度改革、机构调整方面大力推行一系列改革措施，企业运营可圈可点、效果纷呈，逐步向现代企业制度迈进。例如，交通公司积极推行薪酬制度改革，股东与非股东运行同一薪酬系列，同一奖惩条例，实现同工同酬，极大调动了员工的工作积极性及安全意识；检维修公司为进一步深化改革，结合实际情况调整了经营战略，同时对组织结构进行调整，实现自有资源的整合，减少业务分包，最终提高企业生产效率和经济效益。
3.积极开拓业务市场，企业生存和发展的空间逐步扩大。由于区域规划的影响，有的改制企业失去了较大的业务市场。例如，因原有医疗范围内的居民点拆迁，近两万居民搬迁，石化医院面对医疗市场萎缩的实际情况，发扬锲而不舍的精神，内挖潜力，外拓市场，努力在困境中求生存。在稳定现有医疗市场的同时，抓住国家越来越重视职业病防治工作的机遇，拓展职业卫生技术服务的空间，通过努力，取得了职业健康体检、职业病危害因素检测和建设项目职业病危害评价三个资质，职业卫生工作以三个资质为纽带，用专业的技术和优质的服务，不断开拓新市场，从改制时无职业卫生技术服务实现对外创收。
（二）8家改制企业运营管理过程中存在的共性问题
8家改制企业作为民营企业，十几年来不可避免遭遇困难和挫折，但均能在摸索中砥砺前行，但由于业务范围、员工组成、技术等方面的现实差异导致发展方向及发展程度参差不齐。分析8家改制企业，除了设计公司被整体收购，市场资源得到扩展外，其他7家仍主要依托母体企业维持存量或母体企业的发展来实现增量，市场化程度并不理想。且在运营过程中存在诸多共性问题，站在原母体企业的角度来观察、审视，改制企业自身存在的共性问题主要集中以下方面：
1.市场触觉不敏锐，应对市场变化的能力不够。首要表现在外部环境发生变化时明显缺乏应对能力，企业前景不容乐观。外部环境的变化主要指两个方面，一是指母体生产经营形势的变化所导致的业务变化。如因成品油出厂方式将由直接出厂改由省石油公司承接出厂，那么原由装卸公司承担的成品油装卸业务逐步减少直至消失，装卸公司不得不考虑员工分流问题。后勤公司承担的原企业办社会功能业务也将随“四供一业”的社会移交而消失，后勤公司不得不考虑员工的去留或分流问题。
2.股权管理凸现多方面的问题。股权管理问题一是指股权管理制度有待完善，包括股权激励、转让程序、分红、定价机制等内容；二是指股权转让及股权后期处置，详细如下：
（1）股权流转的合法性问题。一是股东间流转不畅，主要原因是公司发展较慢，股权的变现价值及分红价值不大，股权的吸引力不强；二是公司回购的政策法律依据模糊，有限责任公司回购股份在法律上无明确依据及具体流程，操作性差，还存在抽逃出资损害公司债权人利益的风险。三是特例企业石化医院为特殊的非企业法人单位，其股权（实际上为财产份额）缺少流转机制，且无法分红难以变现。
（2）股权分红与职工薪酬之间的平衡问题。存在于股东、职工之间利益不均衡及在职与非在职股东利益冲突。随着改制时间的延长，退休员工（原改制员工）持有股份主要依靠分红，在职员工（包括改制员工）则既有分红需求又有薪酬增长的需求，矛盾日益突出。
（3）股权流转历史遗留问题。有些改制企业前期已进行了股份回购，并进行了减资登记，后期如果不进行则存在稳定风险，但都按期方案进行，改制企业存在无力为继的前景，企业所有股份回购也不可能，由此会产生较大的不公平现象，目前也是股权管理中较突出的矛盾之一。
3.法律风险防范意识薄弱。改制企业置身于经济建设环境中从事生产经营活动，难免与各种法律问题打交道，如何规避法律风险，确保自身生产经营活动的合法性，减少企业发展受到法律因素的干扰，这是每家改制企业绕不过去必须面对并且应该重视的现实问题。而改制企业在追逐效益的过程中往往因为法律意识的淡薄而疏于防范，从而置自身于不利境地遭受损失，突出表现在财务管理、劳务用工等方面。
（1）财务管理。引起改制企业财务管理风险的因素主要有两个，一是对外部宏观环境包括经济环境、政治环境、法律环境复杂程度认知不足，缺乏控制财务风险的能力从而导致损失；二是企业内部因素导致风险的发生，包括财务决策失误，盲目投资等；三是企业管理层对财务管理重视程度不够，财务人员法律意识淡薄暗藏不必要的风险，如财务报表准确性不够等。
（2）劳务管理。由于业务类型的局限性，7家改制企业均属于劳动密集型劳务用工，用工成本占其可运营成本比例较大，加之《劳动合同法》的出台和实施以及历史遗留未解决问题的累积，进一步加剧企业用工成本压力。如何规范用工，如何平衡各类员工之间及员工与企业之间、企业与派遣机构之间的和谐发展，规避各类法律纠纷，是企业管理层必须关注和思考的问题。
4.人才储备。对于7家改制企业来说，由于企业形成原因及地域限制，既缺乏没有壮大成规模效应的基础，又难以取得相对的技术优势，要生存、求发展，必须重视人才的培养。人才是企业兴盛之基、发展之本，企业应该将人才战略工作视为企业改革发展的重大而紧迫的任务。7家改制企业在人才储备问题上具有共同特征：一是管理层年龄老化，二是技术人才包括技术工人短缺，三是缺乏吸纳人才、留住人才的条件。
三、改制企业发展之路思考
7家改制企业存在的上述共性问题折射出改制企业在现代企业建设中的不足，突出表现在普遍缺乏创新思维、缺少战略目光、固守老观念。而复杂的内外部环境要求企业管理层转变市场经营观念，在企业长远规划的基础上针对上述问题，采取有效应对措施，实现企业可持续发展。
（一）内外兼修以拓展市场
改制企业由于历史形成原因，沿袭了母体企业附生的业务，也由于阶段性发展过程中政策的倾斜和优惠，加上改制企业自身条件与业务的吻合，外部企业因成本高而难以插足改制企业现有业务不得不放弃竞争，改制企业得以平稳运营。但随着时间的推移，中石化对改制企业的政策发生了根本性的变化，市场化运作将成为最终的模式，要求改制企业内外兼修，以具备保存量、寻增量的能力，真正投身市场竞争浪潮而不被湮没。
1.内炼管理内功，提升服务或产品质量。管理内功的修炼可从以下几个方面着手：一是人才的培养和储备。包括管理人才、技术人才、技能工人各层次优质人力资源的储备，归根结底也就是人才的“选、育、用、留”。企业可围绕这四个字做足文章，建立行之有效的人力资源管理机制，形成用人时有人，人才找得到平?_的良好局面，助力企业长盛不衰。二是管理制度的完善和健全，也就是企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法上有科学的安排。完善和健全的管理制度是企业运作平稳、流畅、高效的保障，并可防患于未然，立于市场竞争而不败。三是资质的提升。资质提升，可以让企业抓住更多的机遇，获取更多的经济利益。企业练就了扎实的内功，也就具备了提升服务或产品质量的能力，良好的品牌形象可为企业保持良性发展态势提供保障。
2.外拓市场，立身不败之地。随着时间的推移，宏观经营环境及区域性经营环境逐渐发生了不利于部分改制企业做精做强现有业务的变化，甚至关系到企业的生存。除了因国家政策的变化、行业或地区发展规划而引起部分业务量的消失，另外中石化集团公司与改制企业往来原则最终会演变为完全市场化，要求改制企业既要勤练管理内功保全现有业务市场，又要积极拓展中石化以外市场，削弱对母体企业的依赖程度。对于承担企业社会化功能明显的企业如物业公司、交通公司，可以利用自身行业优势，放眼市场，到市场找业务。市场竞争既激烈又蕴藏巨大机会，交通公司的各种营运资质，物业公司的物业管理、绿化管理等各种资质均是他们遨游市场的舟楫，石化医院取得的成绩就是有力的证明。各改制企业可借鉴兄弟企业的成功经验，作好企业长远运营规划，有效利用本企业积累下的各种资源拓展外部市场。
（二）股权管理须做到“瞻前顾后”
鉴于改制企业股权管理历史上形成的原因，考虑到改制企业对此类问题解决的急迫性以及法无禁止皆可为的原则，作为以法治企的内容之一，改制企业股权管理可从以下几个方面进行摸索和深化，力求通过股权运作管理的提升，进一步助力各改制企业的健康经营发展。
1.股权运作管理应遵循自主自愿原则。股东的股权从本质上讲已是受法律保护的私人财产，应享有完整的所有权，无论收益与转让均应以股东自愿为前提，因此股权公司回购或股东之间转让应注意公司与股东、股东与股东之间关于回购或转让的意思自治，即股东转让股份应自愿接受，并且必须在相关转让过程中要有充分证据证明双方达成书面一致方可。
2.股权运作管理应遵循合理对价原则。特别是在公司回购股份的情况下，股权合理对价至关重要，一是可确保转让时点双方利益平衡，另一方面可避免由于显失公平而导致转让行为发生争议而无效。
3.股权运作管理应遵循程序合规原则。公司回购股份在程序上应尽量做到合法合规，特别是公司章程中规定的相关程序更要严格遵守，一定要注意此类重大决策经历的决策程序中股东会决议的作用，同时应依法保护股东间股权转让的优先受让权。再者就是股权转让各类法律文书、证明材料的完整性。
（三）筑牢风险屏障保持续发展
针对财务及用工方面凸现的问题，改制企业须做到防患于未然。
1.加强风险意识，建立有效的风险防范处理机制。首要是提高管理层人员的财务及用工风险意识。企业财务及人力资源主管领导对单位经营风险要负重要责任，要重点把握财务决策，注重风险管理。其次，财务部门及人力资源部门必须要建立完善有效的风险防范处理机制，发挥其监控作用。
2.合理投资，合理用工，降低投资风险，降低用工成本。企业在发展过程中，既要敢于进行投资，又要科学决策，避免滥投。用工方面，既要满足企业的用工要求，又要规避经营及法律风险，例如遵循《劳动法》及地方政策的规定，对于历史遗留的用工问题尽早规范解决，以免日后引起法律纠纷，同时还要考虑人工成本的控制，做到效益最大化。
（四）?で竽柑迤笠档囊?导，保健康发展之路
中石化集团公司要求各分公司规范支持改制企业，且在实际操作中既要遵循集团公司对于改制企业“要求不强求，指导不指令”的原则，同时又要避免大包大揽，不闻不问的情况。
各母体企业具有得天独厚的管理优势，而改制企业与母体企业有着特殊的历史关系，改制企业主营业务与母体企业高度关联，可利用这些特殊性积极寻求母体企业的引导，将母体企业的管理优势转化为自身的竞争优势、创新优势和科学发展优势。
四、结语
地产公司运营管理制度范文6
【关键词】房地产投资信托基金；现状；问题；对策
一 、我国房地产投资信托基金发展的现状
房地产投资信托基金（Real Estate Investment Trust，简称REITs ） 是一种以发行股票或收益凭证的方式，公开或非公开汇集多数投资者的资金，交由专门投资机构进行投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的投资工具。REITs通过发行股票或收益凭证，将单位资产价值很大的房地产进行打包分拆，降低了投资门槛，提高了流动性与众多其他金融衍生产品类似，是利用资产证券化进行金融创新的产物。
REITs在中国的两个方向：一种是以债券类产品的方式组建REITs，发行受益凭证，地产公司继续持有物业的所有权，REITs在银行间市场交易，主要参与者是机构投资者；另一种是以股权类产品的方式组建REITs，将物业所有权转移到REITs名下并分割出让，地产公司与公众投资者一样通过持有REITs股份间接拥有物业所有权，REITs在交易所公开交易，机构投资者和个人投资者均可参与。
从目前国内状况来看，债权型REITs由于受到政策及体制的限制较少，将会先于股权型REITs推出。
二、我国房地产投资信托基金出现的问题
（一）政策协调问题
REITs的概念内涵简单，但如何套用在国内现行法律法规框架下，并在现有资本市场运行呢？首先是REITs的法律载体问题，是采取公司、合伙、信托还是其他形式，尚是法规空白，行业分业监管更加剧了这一问题；其次是REITs的管制结构问题，外部管理还是内部管理，从经验上看，资本市场初期相对严格的外部管理更有利于风险控制，但这就涉及到REITs管理公司的金融牌照和管理资质问题。除此，还有诸如登记制度、税收制度等问题，需要进行大量的协调和细致的修订工作。
（二）基础资产问题
REITs作为一种稳健投资产品，有其恪守的投资原则，其投资资产必须满足核心资产的要求。REITs一般不做开发，不投资尚未成熟的物业。不管其投资的是零售商业、工业仓储、办公楼还是公寓，都必须满足成熟核心资产的要求，其实质是稳定的现金流，这直接为REITs的投资限定了方向。具体到一些可量化的标准上：第一，物业位置，核心城市的核心区位，保证了物业在配套基础设施上的满足和长期区位优势，包括升值潜力；第二，物业品质和体量，其硬件水准和楼宇体量决定了后期运营维护成本，从而直接影响到收益水平；第三，租金、租约和租户结构，对收益的稳定性和持续性、对物业管理的品质都存在重要影响；第四，法律权属的完整性。如按上述标准进行甄选，国内目前大部分物业，或者由于物业先天硬件条件不足，因建筑质量缺陷导致维护成本过高，或者后期运营管理差导致租户质量低下或产权分散混乱，所以真正能称为核心资产的物业并不多见。可以说没有高品质的物业，就没有真正低风险的REITs。目前，国内物业形态复杂，很多物业产权不完整，尤其是二三线城市的商业地产，往往租售并举，开发商只是持有一栋楼的部分物业，其他销售，无法拥有一栋楼的完整产权。而单一的物业形态，比如单一的商场、酒店更能获得投资人的认可，国内正缺乏这种类型的商业物业。
（三）税收环境的障碍
在现行的税收制度下，REITs在国际上通行的收益率标准7%～8%的水平难以得到满足。按现行税制，收取租金，需缴5.5%的营业税和12%的房产税，在之后还要交25%的所得税，一般估算，最终实得只有租金的60%～70%，如果REITs要求的投资回报率是7%～8%，难度可想而知。国际上REITs一般的分红比例超过90%，这也就意味着，在相关的免税政策没有出台之前，REITs很难得到规模化的发展。这也是为什么在REITs发达的美国，REITs在结构、组织、投资范围，收益分配等的发展都会围绕着税法的变更而展开 。
除此以外，还有相关法律环境问题，配套制度环境问题，机构投资人和资产管理人的准入问题，宏观环境问题等。
三、对我国房地产投资信托基金发展问题的对策
（一）为REITs市场发展明确法律载体、创造法律环境、构建完善的法律体系
REITs要在中国生根发芽，相关的法律法规还要做出适当的调整。首先，现行《信托法》中关于信托投资融资规模的限制的问题不解决，房地产信托投资基金无法真正发行；其次，关于信托凭证流通的限制和信托产品宣传的限制要放宽或取消。
要建立完善的法律体系，必须将法律制定工作细化、完备化，还必须配备一些其他的相关法规。应进一步完善《公司法》或制定专门针对产业投资基金发展的审定、投资方面的限制、投资比例的确认等，以促进REITs的规范发展。其次是制定出REITs的专项管理制度，如投资资格善证券场外交易市场和产权交易市场，使REITs的资金运用与回收机制更为完善。
（二）完善配套制度
首先，建立信托登记制度，确定信托产品的权属，将《信托法》中“办理信托登记”的条款演化为操作细则。建立全国的信托信息登记中心，同时在特定市场进行信托凭证发行与交易的尝试，消除REITs的市场流通制度障碍。其次，建立严格的REITs公开发行信息披露制度，而不局限于我国现行信托计划发售时较为简单的信息披露。
（三）对REITs的税收采取区别化的政策
在美国，REITs可以获得有利的税收优惠，REITs不属于应税财产，且免除公司税项，避免了双重纳税。而目前我国法律尚未对信托收益的纳税作出明确规定。我国这方面可参照美国税法的有关规定，对目前的税法进行改革，避免双重征税问题，为其发展创造良好的税收环境。
参考文献：
[1]王巍.房地产信托投融资实务及典型案例[M].经济管理出版社，2012.
[2]吴岚.房地产投资信托基金在我国的发展研究[D].西南财经大学，2008.
