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传媒公司绩效考核制度范文1
为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：
一、基础工作的进一步开展
1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
3、完成日常人力资源招聘与配置。
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、部门的增设及人员配置
1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理（总监）以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。
2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。
3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告（户外LED大屏），预计需要工作人20人。
三、强化浓缩人员素质培训
2011年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2011年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。
四、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。
五、加强市场调研
以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。
六、品牌推广
1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，2010年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。
2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料。:
3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。
七、突破业务范围，成立合作投资机构（暂定“天幕营销策划机构”）
1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。
2、参与竞标收购淮海广场（新亚、清江商场）广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。
3、承包高速淮安南出口处的三块广告位（高炮）。
4、大运河广场全彩大屏（80平米）的设立，启动资金300万人民币。
传媒公司绩效考核制度范文2
论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。
改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。
1 电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。
2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。
当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。
3.1 绩效指标要体现战略战术
管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法
3.2 绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。
3.3 薪酬激励是绩效管理的关键
任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。
俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。
参考文献
[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.
传媒公司绩效考核制度范文3
以“观念创新、强化服务、爱岗敬业、真抓实干。”为宗旨全面完成06年公司制定的各项任务和经济指标。
一、*总经济指标：770万元。
（一）XXX橱柜门业精品城摊位租赁费（含物业费）656万元、广告费8万元；
（二）中城大厦物业费35万元、采暖费38万元、电费28万元，其它收入5.3万元。
二、*年度XXX公司的主要工作
（一）加强团队建设、提高主人翁意识、树立企业文化；
1、抓基础建章建制完善目标管理责任制：经过对接管原荣达大厦后近3个月的总体情况了解发现，部分岗位的职责还需完善，例如：更夫交接班制度、保安员换岗制度、电梯工管理制度等。在*年的工作中我们将对这些特殊岗位的岗位制度进行重新编写，力求完善。
2、制定员工考核制度：员工考核制度的制定，主要是为了使奖
罚制度有章可循。并且员工考核制度的制定可带动员工主动工作的积极性，提高工作效率，更便于对员工的管理工作。员工考核将分为日常行为考核及绩效考核两方面。日常行为考核将侧重于对考勤、行卫规范的考核；绩效考核则侧重于对员工工作能力、计划及工作目标完成情况的考核。
3、制定员工培训计划：要使各岗位的人员都能发挥其最佳的
工作能力，除了靠其自身的努力外，对员工的再次培训也是十分重要的。为此，办公室将针对特殊岗位，如：消防员、商务咨询员、管理员、保洁员等直接接触业主、业户或外来访客的人员进行岗位知识、岗位技能、大厦相关的基本知识的培训，除由办公室现有人员负责培训外，还将外聘相关领域的优秀讲师为我们讲课。对于各部门管理层人员，我们也将定期对其进行人员管理、客户管理、商务礼仪等多方面的培训。
4、统一着装、展示企业文化、树立企业形象：在*年我们将参照按股份公司的制度的标准及样式，为XXX物业公司的全体员工制作工装及胸卡。要求所有人员着工装、胸卡上岗，并将出台相应的管理方案进行管理。这一计划如能实行必将在广大消费者及业主业户中树立起我XXX物业的良好形象。在统一着装的同时，我们还将把各部门办公室的室内外环境，按照相应的规章严格检查，使我XXX物业真正成为一家管理高效、办公环境整洁优雅的现代化、高素质的管理团队。
5、时刻牢记安全第一，把消防、安全融入日常工作中。
消防保卫工作是公司上下齐抓齐管的一件大事，在*年除了要定期进行消防演习外，我们还将加强对消防员、保安、监控等相关人的岗位责任、工作流程的培训。还将在公司内部开展“增强消防意识、牢记安全第一”的学习活动。届时将邀请消防部门的宣传工作人员来为全体员工讲课，增强员工的消防意识、安全意识，学会遇险不惊、自如应对。
（1）加强治安综合管理。大力清查商铺内易燃易爆品。加大对占道消防通道的管理力度，完善商家装修及改建的审批制度，加强对施工过程消防监护。对有如上违反有关规定的业户，予以严肃处理,我们发现一件，处理一件。
（2）坚持“以防为主，防消结合”的工作方针，强化员工消防意识，做到警钟常鸣。认真落实好消防责任制，积极开展防火宣传，普及消防常识，提高防火警惕性。一旦发生火灾知道如何报警和使用灭火器材进行扑救。力争年内和消防保卫部联合开展2—3次全员培训和实际演习。加强对消防保安人员的选用，强化业务培训，提高专业技能，树立良好的保安队伍新形象。每逢节假日前夕，都要进行有针对性的消防安全大检查，及时发现消防隐患和安全隐患。
（3）用制度规范行为，不断提高保安服务质量。
建立健全各项规章制度并严格考核。整顿作风，严明纪律，树立管理、服务和维护治安新形象，提高队伍凝聚力、向心力和感召力。
6、严格工程改造与施工的管理：*年内将进行橱柜城行业布局调整、货梯改造、业主会所建设等多项大的工程。在这些工程实施的过程中，第一：保证安全施工；第二：保证工程质量。
7、员工食堂的管理：对于食堂的管理主要侧重二个方面。
（1）保证安全、食品卫生、环境卫生。食堂是消防安全的重点部位。因此，对于食堂每日用液食堂每日用液化气、油、明火等都制定了相关的操作规程及使用办法，杜绝一切安全隐患。
（2）在伙食补助及个人承担费用数额有限的情况下，做到粗粮细做，并要求食堂管理员制定出每日的菜谱，做到菜肴天天翻新，并根据不同人的口味要求进行合理的调整，食堂开始供餐的近三个月的时间里，公司上下全体员工（尤其是原荣达员工）都称赞现在食堂的伙食不但菜肴经营变换而且也可口了。
8、提倡节能降耗：在公司开展节能降耗的大讨论。发动所有员工献计献策，对于在节能降耗方面有空出贡献的将报请集团给予奖励。此外，在日常工作中也提出节约每一张纸、每一滴水、每一度电，做到人走灯熄，杜绝长流水、长明灯现象。
（二）XXX橱柜门业精品城的主要工作。
强化服务、提升业态，繁荣发展商城。*年XXX橱柜
门业精品城的经济指标是664万元，其中摊位租赁费为656万元，占总经济指标的85.2%。也就是说XXX橱柜门业精品城的经营状况直接影响着明年的XXX公司的经济指标是否能完成。为此我们计划在抓管理的同时，我们还将强化管理干部及员工的服务意识。以“客商为主体”，一切工作围绕经济指标和客商这两个核。
1、做好商城摊位租金的及时全额收取工作：
制定出商城摊位租金收取的相关预案与预定金文本、做好催缴全款的准备工作。
2、全力做好商场四、五层招商工作：
为把专业化的橱柜门业商城做强做大，顺利完成*年度经济指标。结合*年底招商的实际情况，对*年的招商计划进行重新修订，以确保招商工作能如期如数完成。
3、适时做好商城行业布局调整改造工作。
XXX橱柜门业精品城建筑面积近2万平方米，现有业户94户，经营面积5514平方米。经营行业为橱柜厨具和门业，分布在1-3层，东区为橱柜、西区为门业。由于商城内橱柜门业的布局很不合理。每层都是东区经营橱柜，西区经营门业，这样的布局不仅杂乱无章，并且不符合消费者的消费习惯，还影响到三层商场也活不起来。我们计划是在原有业主租赁期（一年）满后，或在可能的情况下在春节前后实施调整改造，将现在的“东西区”一、二层全部调整为门业；三、四层全部调整为橱柜行业。
（1）根据商城现有业户实际情况做好商城改造调整布局工作。
（2）制定摊位调整布局时所能出现一些相关问题与解决方案。
（3）制定规划出商家，调整拆迁装修摆货期间的相关流程与部门人员安排。
4、做好商城广告费用的及时全额收取工作：
（1）做好室内外现有广告位的重新统计与规划工作.
（2）做好室内外广告位的再开发规划工作.
（3）制定好合理统一的米与整体出租价格.
（4）积极联系场内外业户资源做好商城广告出租工作与费用收取工作.
5、商城的宣传与推广工作：
（1）以“5月份的橱柜文化节”“9月底的门业精品博览会”的为主题，大力展开宣传攻势。
（2）“家装大比武”“一站式购物”与“房地产开发商优惠互补”相结合。
（3）筹集经费印刷大量DM单到相关区域长期发放.
（4）制作明显、特色、品味的综合类报架到兄弟市场摆放扩大知名度与宣传力度.
（5）长期开展小区摸底踏实地做好新开盘小区的“集采”活动.
（6）做好路牌与相关宣传媒体的选择组合租用预案。
（7）重塑商城与场内导购员的整体服务形象
6、收集、分析、处理同类市场的经营动态，做好市场预测：
（1）加强对主要同类市场的调研工作，及时掌握指导业户第一时间龊貌纷陀氲髋涔ぷ鳌?/P>
（2）掌握产品价格指导场内业户适时做好价格调整。
（3）掌握相关同类竞争对手活动促销方案与计划，提前制定应对策略。
（4）掌握熟知行业的发展趋势与相关动态。
（三）中城大厦物业管理的主要工作：
*年度中城大厦的经济指标是万元，其中收缴物业费为35
万元；收费采暖费为38万元。为保障这一经济指标能顺利完成，大厦物业部将在*年度着重加大对物业费、采暖费的收取力度。
1、认真贯彻执行《物业法》和《XXX市物业管理条例》：
以《物业法》和《XXX市物业管理条例》为指针，坚持贯彻“业主第一、服务第一”的管理理念，全面做好*年物业管理的各方面工作，全面推行目标管理。
2、管理目标：
（1）为业主服务满意率达到95％。
（2）部门级业主投诉率控制在5％；公司级投诉率控制在3％；大厦治安案件全年控制在三起之内，力争杜绝。
（3）如大厦验收合格，力争治安防范或环境美化有一方面评上区、市级先进单位。
（4）扩大服务范围，提高工作效率，加大解决遗留问题的力度。根据大厦现状和本年度各种费用收缴情况，前期遗留问题是业主关心的焦点，为此物业部把新一年工作的重点放在提高工作效率，解决遗留问题上。争取在3月底前督促房地产公司解决大厦目前遗留的房屋质量、房证、欠款等问题，业主会所争取5.1前投入使用，上半年内完成业主委员会的成立工作，年底前力争物业管理通过ISO14000质量体系认证，为新年度物业费和采暖费的收缴提供前提条件。在处理房屋质量问题上要求做到接到报修后10分钟内到现场本查看情况，小修当天完成，大修不超48小时。同时认真做好业主的建议投诉工作，建议台帐，逐项登记，能解决的马上解决，不能解决的迅速上报，并及时向业主反馈结果，尽可能让业主满意。进一步加强房屋服务中介等工作，通过提高服务功能和服务质量，争得业主对物业工作的支持和理解，为物业管理和费用收缴奠定基础。
（5）强内部管理，苦练内功，为全面完成全年经营和管理目标奠定坚实基础。总结一年工作经验，进一步完善各种管理档案，简化工作程序，在管理人员当中开展贯彻《XX市物业条例》工作，提高工作能力和素质。在贯彻《条例》的同时在业主中做好各种应缴费用的政策、标准等宣传工作，确保06年各项指标完成。
传媒公司绩效考核制度范文4
本文作者结合自身工作实际，对员工的激励机制现状和问题进行了分析研究，结合马斯洛的需求理论、双因素理论加以修正，希望以此来对未来工作加以指导，对媒体员工的激励机制建立提供借鉴。
[关键词]激励;绩效;人才;价值
一、激励机制概述
激励，是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
理论依据：
（1）马斯洛的需求层次理论。著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
（2）双因素理论。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
（3）期望理论。美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。因此，期望理论是过程型激励理论。
二、媒体现状案例分析
我国媒体大多已认识到自身发展对人力资源的高度依赖性，但由于我国媒体体制性质、人事制度实际情况和人力资源管理构建不成熟等因素，常常使得媒体的人力资源管理改革措施推行困难重重。
1.机制改革滞后，聘用人才流失
媒体作为事业单位，其人事管理部门没有进人权，用人需要上级人事主管部门的审批。聘用制的推行解决了一时用人之急，但随之也带来了一些问题：两种体制下生存所带来的身份差别。
2.缺乏科学有效的绩效考核
国内多数媒体的传统考评体系普遍存在过于简单，不成体系，调控手段的单一，影响了绩效考评功能的发挥。根据考核标准的不同，大致分为以下几种类型：
（1）计件制。对编辑记者在一个时间段内必须完成的新闻条数或稿件篇数作硬性规定。这种考核办法的优点是目标明确，易于操作，很难形成长期的职业追求。
（2）打分制。对记者所采写的每篇作品或稿件的综合质量、难度、反响等相关因素进行打分，记者在一个时间段内的总得分与奖金挂钩。这种考核办法的优点在于兼顾了质和量，大体上体现了“多劳多得”的原则。但因为对“质”的衡量缺乏客观标准，而“量"却是显而易见的硬指标。
（3）分级制。对记者进行级别划分，即分为首席记者、资深记者、记者、助理记者等。不同级别的记者有不同的责、权、利，底薪收入也有较大差别。这种考核办法充分考虑了不同记者的不同特长，但对等级评定委员会相关人员的能力、智慧提出了较高的要求。
三、建立有效的激励机制
健全合理的薪酬体系的要求是：公平、竞争、激励、经济、合法。岗薪制的突出特点是以岗位职责大小、要求来选用人才。让资深记者编辑有名、有地位、有高收入的做法，在人才价值评价机制中起着很重要的作用。
1.岗位激励
媒体的人力资源管理首先是科学地设置岗位，编制明确的岗位职责;在公平、公开、公正的情况下选拔、任用人才，最大限度地挑选适合的人去做合适的事。在记者、主持人、编辑岗位实行年终考核制度，争优创新机制，调动普通员工的积极性。
2.福利激励：高层次的享受和保障
有调查显示，吸引员工最为重要的三项因素分别为：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%）等。其次才是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。
媒体员工多为知识型员工，对这类人群的管理要从激励着眼，而不是从限制入手。比如，目前龙广采取“首席评选制度”、“十佳评选制度"，在员工中评选出首席记者、十佳播音员、十佳主持人，给他们以荣誉和地位的承认，同时辅以财富上的支持，即精神与物质共享。这种激励手段，实现了员工精神层面激励的创新。
传媒公司绩效考核制度范文5
大力推进公司节能减排工作
——在公司节能减排工作会议上的讲话
公司副经理xxx
（2007年11月15日）
同志们：
公司今天召开的节能减排工作会议，是公司继2006年11月召开节能工作动员大会后的又一次重要会议。
会议的主要任务是：贯彻落实国家千家企业节能工作会议和全国有色金属工业节能减排工作会议精神，以及国家关于节能减排工作的一系列方针政策，落实《节能减排综合性工作方案》，总结近两年来公司节能减排工作情况，安排部署“十一五”后期公司节能减排重点工作，积极推进公司节能减排工作深入持久和卓有成效地开展下去。公司对召开这次会议非常重视，张经理亲自参加，最后还要作重要讲话。下面，我就公司动员会以来的工作和今后一个时期节能减排工作的大致安排讲几点意见。
一、公司节能减排工作基本情况
近两年，公司在节能减排方面狠抓了以下几个方面的工作：
（一）健全机构，完善制度，落实目标责任
公司坚持以科学发展观为指导，走新型工业化道路，落实节约能源的基本国策，以提高能源利用效率为核心，强化节能意识，把节能工作作为管理工作的重要内容，严格节能管理，形成了公司、厂（矿）、车间三级节能管理网络。制定了《能源管理制度》、《能源统计报表管理制度》和《能源计量器具配备和管理控制》等管理制度，以及《机动能源管理考核》和《计量（检测）专业管理考核》等考核办法。各单位也制定了相应的节能管理办法和考核办法，使节能工作有章可循。公司将能源管理考核纳入专项绩效考核，每月召开一次设备能源例会，每季对各单位进行一次能源检查、考核和奖惩，今年已兑现节能奖励15万元；各单位将能源考核指标分解到车间、班组，逐级考核，严格兑现。环保方面，成立环境监察组，抽调多名相关单位环保骨干人员与安环部一起进行现场督查，发现问题现场督促整改。
（二）强化基础管理，以管理创新促进节能降耗
公司从强化能源基础管理工作出发，健全了能源计量、统计、分析和现场管理。
3.加强能源统计和能耗定额管理。能源统计台帐、报表的规范和准确，为能耗定额的制定和节能项目的实施提供了有效保障。各单位根据公司的统一安排，重新编制了能耗定额，并对能耗指标逐步细化，对产品（工序）的能耗实行单位产品（工序）能耗定额管理，对不能明确界定产品（工序）能耗的生产过程实行能耗限额管理，将主要产品的能耗指标纳入本单位对车间或班组的绩效考核。
4.定期进行能源消耗经济分析。分析能源利用情况、主要产品能耗的变化情况及能耗变化的原因，制定解决问题的办法。如冶炼厂针对铜电解大电流密度生产直流电单耗较高的情况，成立攻关小组，通过分析和测试，查找原因，对查出的问题进行整改，并对生产工艺进行适当调整，使直流电单耗逐月下降。
（三）加大科技投入，推进工艺设备改造，提高节能减排水平
近两年来，公司投入大量资金，用于节能、环保设备和工艺的更新改造。
2.调整能源消耗结构。公司借“西气东输
”的时机，投资230万元实施天然气替代化石燃料项目，月利用天然气约180万m3，减少重油、柴油和煤的消耗，降低化石燃料燃烧对环境的污染，达到清洁生产的目的。而且天然气利用充分，利用率高，节能明显，铜冶炼阳极铜工序能耗由54.59kgce/t降至50.46kgce/t。
3.充分利用余热资源。积极开发利用工业窑炉的高温烟气、炉渣以及高温产品的余热，减少各项热损失，将能源的综合利用作为节能的有效手段。公司对铜冶炼过程中产生的大量高温烟气余热进行综合利用，由余热锅炉进行热交换产生蒸汽，供其它生产环节使用。
（四）加强生产管理，提高能源利用效率
（五）开展能源审计，编制节能规划
公司按照国家的要求，在省发改委的指导下，认真开展了能源审计工作，审计报告已通过国家发改委质量评价；通过本次能源审计，摸清了公司用能现状，对能耗现状进行了分析，查找能源管理方面存在的问题，深入挖掘节能潜力，提出了切实可行的节能措施。在此基础上，编制了公司“十一五”节能规划，从思想上和行动上把落实节能目标作为当前一项紧迫的工作内容，推动了公司节能工作的深入开展。
（六）探索应用新的能源管理模式
（七）加强节能减排宣传，提高职工节能减排意识
以全国“节能宣传周”和“节水宣传周”为契机，充分利用广播、电视和报纸等各种宣传媒介和通过悬挂节能宣传条幅、知识竞赛和问卷测试，向广大职工群众宣传节能工作的重要性，职工群众的节能意识明显增强。各级工会和共青团组织围绕节能降耗和挖潜增效开展了“冶炼回收率班组竞赛”、“节能降耗优胜班组竞赛”、“挖潜增效能手竞赛”、“千人节能签名”和合理化建议等活动，充分调动了广大职工的节能积极性。
虽然公司的节能减排工作取得了一定的成绩，铜冶炼综合能耗和铜冶炼回收率达到了目标值，但与有色金属工业“十一五”节能减排的主要目标（铜冶炼综合能耗≤700kg标煤/吨，粗铜综合能耗≤500kg标煤/吨，工业水重复利用率≥85%，铜冶炼回收率≥96.5%，硫的捕集率≥97%）相比，与同行业先进水平和公司“十一五”节能减排主要目标相比，还有很大差距，具体表现在：
1.对节能减排认识不够深刻。有些单位在注重完成生产任务和控制生产成本的同时，忽视了能耗指标的完成情况，对节能工作的重视程度不够，职工全员参与节能的意识还没有形成，生产现场“长流水、长明灯”现象还没有杜绝，跑、冒、滴、漏的现象没有彻底解决。
2.节能基础工作比较薄弱。由于公司成立至今已有五十多年历史，电、水、汽（蒸汽、氧气和压缩空气）管网复杂，破损严重，导致能源（耗能工质）流失；用能没有计量、计量不完善或精度达不到规定要求，大多数生产中间过程没有用能计量，尤其是对水和汽的计量欠帐较多，使能源购买量、使用量和库存量不能平衡，能耗统计和指标不准确。
3.淘汰落后工艺和设备任务艰巨。公司冶炼厂粗铜冶炼工艺仍采用反射炉工艺，粗铜冶炼工艺能耗居高不下，使得铜冶炼综合能耗较高。目前铜价处于高价位，一方面要保证生产任务的完成，另一方面淘汰更新还需要一定的过程。淘汰落后设备的更新进展缓慢；公司还有大量高耗能、低效率设备尚在使用，更新为低耗能、高效率设备需要大量资金投入。
4.部分能耗指标有上升趋势。矿山井下开采深度的不断延伸，提升、供风和排水用能量持续增加，采掘电单耗上升；矿石品位下降，选矿处理量加大，吨铜选矿电单耗上升，同时球磨处于满负荷工作状态，用电削峰填谷的工作无法开展，高峰电控制率难以保证；铜电解实施大电流密度生产后直流电单耗上升幅度较大。
5.监督机制不健全，考核制度执行不严格。各单位虽然建立了节能指标体系、监测体系和考核体系，但均存在体系建立的不够完善，对体系运行情况缺乏监督，以及没有严格按考核制度规定进行检查、考核和兑现等问题。
6.周边农村用水、用电浪费严重。由于历史原因，公司周边农村部分用水、用电由公司转供，农村用水、用电浪费严重，私搭乱接的现象普遍存在，给公司的节能工作带来了一定难度。
对上述存在的问题，我们必须高度重视，在今后的工作过程中认真加以解决。
二、下一步的工作安排
公司“十一五”节能减排工作的主要目标:
节能目标：
（1）“十一五”期间节能总量达4.5万吨标煤；
（2）到2012年，铜冶炼综合能耗达到550kg标煤/吨铜；
（3）到2012年，粗铜综合能耗达到350kg标煤/吨铜；
减排目标：
围绕上述目标，我们要重点抓好以下几个方面的工作。
（一）进一步提高对节能减排工作的认识，增强责任感和使命感
随着公司“五大战略”的全面开展，各项基础管理工作逐步加强，冶改项目和结构调整步伐加快，能源消耗总量将逐步增加，资源紧缺的现象将日益突出。节约能源、提高能效是关系公司全局和长远发展的重大战略，也是当前的一项紧迫任务。公司各单位领导要统一思想，提高认识，加强领导，认真部署本单位的节能减排工作，将公司分解到本单位的节能目标任务进一步分解落实；动员全民参与节能减排活动，进一步提高公司全体员工对节能减排工作的认识，增强责任感和使命感，大力推进公司节能减排工作全面、深入、持续地开展。
（二）尽快建立节能减排工作激励机制
各单位根据公司《承包任务（质量目标）及考核办法》中《节能管理考核细则》，在总结往年节能考核制度的基础上，更新管理理念，进一步细化和强化节能减排管理工作，制定和完善节能减排奖惩制度，签订经济承包责任书，将节能减排目标的完成情况纳入各级员工的业绩考核范畴，逐级考核兑现。公司每季度对各单位进行一次能源检查考核，对节能工作成绩显著的单位给予奖励；对节能减排主要指标未达到公司考核指标的单位和主要领导，年度公司评先实行“一票否决制”；设立节能减排风险抵押金。
（三）依靠科技进步，大力推进节能减排技术改造和创新
要实现节能减排，必须依靠科技进步，不断增强创新能力。各单位要根据现有的工艺、设备状况，针对能源管理及计量、生产工艺流程优化、节能、环保技术和设备推广应用等方面开展节能减排攻关和改造，加快淘汰落后生产能力，大力推广应用新技术、新工艺、新设备和新材料，大力调整产品、工艺和能源消耗结构，促进能源利用向高效化、清洁化方向发展。新（扩、改）建工程项目的可行性研究和初步设计必须有合理用能的专题论证（或节能篇），保证设计方案符合国家节能方针、政策。
1.公司年产20万吨铜冶炼技术改造项目（采用富氧顶吹熔炼工艺取代反射炉）是全面提升公司铜冶炼技术和装备水平，实现公司“十一五”节能减排目标的关键工程，公司相关部门和单位必须高度重视，组织好项目建设的各项工作，加快工程建设进度，必须保证2009年年底建成投产。改造投产后，预计每年可节约标煤约30000吨,每年可削减二氧化硫排放量10000吨以上。
2.冶炼厂转炉烟气余热余压利用工程2007年已被国家列入“资源节约和环境保护”第二批国债项目，国家已发放专项补助资金900万元，2008年必须启动并完成工程建设。项目完成后，预计每年节约标煤约19000吨。
3.动力厂2007年要完成冶炼厂厂区13台变压器（容量13630kva）更换为s11型节能变压器和公司生活泵站虹吸滤池改造工作。
4.稀贵厂2008年要完成水环式真空泵水封水和反应釜冷却水的回收利用工作。
6.2007年底完成稀贵金属厂贵金属回收处理工程。2008年完成污酸硫化法技改设计，2009年完成污酸硫化法改造。
（四）强化用能管网的整改、优化和计量，全面开展用能监测
各单位要对现用电、水、汽（蒸汽、氧气和压缩空气）管网进行普查，摸清现状，对存在的问题及时整改，对管线铺设不合理的要进行优化，完善计量，减少能源（耗能工质）流失和浪费。着力抓好铜绿山矿井下通风系统、冶炼厂压缩空气管网以及动力厂供水管网的整改和优化，要求明年一季度完成整改或优化方案的编制和上报工作，二季度开始实施；稀贵厂要积极配合冶炼厂和动力厂的管网整改和优化工作。
（五）继续完善能耗指标体系和考核体系
由于公司的产品多且工艺复杂程度不一致，从各单位编制的能耗定额来看，现有的能耗指标体系还不够完善：一是部分产品（工序）还没有能耗指标的统计，二是有的产品没有完全按工序（工艺）生产过程计算能耗指标，难以准确反应实际的能源消耗。各单位要根据国家相应的能耗限额标准，参照国际通用的统计原则，结合公司的实际情况，不断完善能耗指标体系；2008年开始，各单位要把职工参与节能管理和监督纳入节能考核体系，要将部分能耗考核指标落实到个人，要加大节能检查、考核和兑现的力度。
（六）开展能效对标活动，科学评估节能潜力
开展能效水平对标活动对充分挖掘节能潜力，提高能源利用效率，增强企业竞争力，确保完成“十一五”节能目标具有十分重要的意义。通过开展能效水平对标活动，促进各项指标的优化，实现主要产品单位能耗、重点工序能耗大幅度下降，促进公司的能效水平向同行业国际先进水平或国内领先水平靠拢。在实施对标活动中，一要分析现状，确定对标主题；二要选准标杆单位；三要比照对标找差距，制定改进方案；四要开展有效的运行控制；五要制定下一阶段能效水平对标活动计划，调整对标标杆，进行更高层面的对标，将能效水平对标活动深入持久地开展下去。各单位要明确能效水平对标活动组织机构和职责，制定对标阶段性目标，及时提出阶段性的改进要求，领导要引导和激励全员参与，注重不断创新和改进，不断超越，实现可持续发展。
明年下半年，国家将根据企业上半年度评估结果和与国内外先进水平的比较，在千家企业中评选出“百家节能企业”和“百名节能个人”的双百活动，进行表彰、奖励和宣传。各单位要结合国家即将开展的“双百活动”，认真做好“十一五”以来的节能评估和各项能耗指标与同行业国内外先进水平的对比分析，为公司争当“百家节能企业”奠定基础，公司全体职工要争当“百名节能个人”。
（七）积极开展节能减排全民行动
（八）加强节能减排宣传和培训
各单位要高度重视节能减排宣传，组织广播电台、电视台和报纸开辟专栏、专题、专版等，开展形式多样的宣传报道，宣传节约资源基本国策的重大意义，宣传国家和省有关节能减排的方针政策、法律法规和标准规范，宣传国家《节能中长期专项规划》和节能重点工程，宣传节能减排的典型经验和先进实用技术，表彰在节能减排工作中涌现出来的先进单位和个人，查处和曝光严重浪费能源的行为，形成强大的舆论宣传声势，推进“节能减排全民行动”活动的顺利进行。
各单位要制定节能知识培训计划，提高节能知识培训普及率。定期组织能源计量、统计、管理和操作人员业务学习和培训，要真正做到主要耗能设备操作人员未经培训不得上岗。
（九）加强环保管理基础工作
一是设立专门的环保、减排管理机构，明确岗位职责，二是从2008年开始，对公司环保相关单位和个人实行环保风险抵押金制度。三是继续组织环保检查小组人员进行现场检查，及时处理发现的问题。四是加大对废水排入冶炼厂下水管网相关单位的环保管理，对进入冶炼厂下水管网的废水，必须达到车间外排水质量控制指标。对污染严重，环保事故频发，整治无望的小厂，坚决关闭。五是分解指标，执行目标管理考核，对动力厂、冶炼厂和稀贵金属厂环保工作实施目标管理。
传媒公司绩效考核制度范文6
从批准级别来看，目前已有20余家地方党报先后创建了报业集团，有新闻出版总署批准组建的，如长沙晚报报业集团、宁波日报报业集团、青岛日报报业集团等；也有省委宣传部、省新闻出版局批准组建的，如温州日报报业集团、临沂日报报业集团等；还有当地市委、市政府批准组建的，如苏州日报报业集团、齐齐哈尔日报报业集团、鞍山报业集团、大庆日报报业集团、石嘴山日报报业集团等。从组建模式来看，地方党报还出现了跨地域合作办报、跨媒体组建传媒集团、在次中心城市创办地方版、与省级党报合作、与其他地方党报合作、与县级报纸合作、报业联盟等不同形式的区域化发展战略模式。但无论是哪一级批准或哪一种组建模式，都可以说在地方党报发展史上迈出了自身发展的重要一步。
事实证明，这种媒体改革、创新已成为推进地方党报优化资源配置、促进地方党报发展的新亮点。以东部较发达的宁波日报报业集团为例：自2002年成立报业集团以来，积极创新管理模式，目前总资产已由过去的6.6亿元跃升至10.78亿元，销售收入超过6亿元，广告到款额达3.5亿元，呈现出导向正确、经营灵活、效益提高、事业发展的良好态势。以西部欠发达地区的石嘴山日报报业集团为例：自2006年成立报业集团以来，坚持走“一业为主，多元化发展”之路，把触角伸入到文化、出版、电子媒体、房地产开发、公交公司等多种产业领域，使多元产业固定资产突破亿元，形成了报业持续发展的较强优势。由此可见，创建报业集团是大力发展文化产业的需要，是地方党报规模发展的需要，是地方党报战略转型的需要，更是地方党报体制改革和机制再造的需要。
建立和健全企业法人治理结构及监督考核机制，理顺地方党报集团长远发展之路
在“事业单位、企业化管理”原则下，地方党报名为事业单位，但实际上却成为事业单位、“准行政机关”和企业三种难以相互兼容的身份的矛盾混合体。如何破解这种难题?
首先，应以现代食业制度建没为目标，把经营部分剥离开来。以开封日报社为例，可以由市国资委投资组建国有全资的“开封日报报业集团有限公司”，并委托开封日报社进行管理，实行事业法人兼企业法人，从体制上保证报社经营工作能按照《公司法》的规定，遵循经济规律，依法走向市场。
其次，按决策、管理、运营三个层面构建集团组织架构，建立和健全企业法人治理结构。公司由国资委组建，设立董事会、监事会，聘请总经理。国资委作为出资人，拥有最高所有权，但不直接决策；董事会(包含部分报社领导、国资委代表、市委宣传部代表和职工代表)拥有最高决策权，但不参与经营；监事会拥有最高监督权，也不参与经营管理；总经理具有最高执行权，但必须秉承董事会决策。公司权力这样分置，使四方用权而不越权，实行有效治理，有利于报业集团的长远健康发展。
建立和健全监督考核机制，实行国有资产授权经营，由宣传部、组织部、新闻出版局和国资委组成领导小组共同考核。在这个联合管理的模式中，国资委负责监管资产和集团的经营，授权经营公司则应对授权经营的国有资产承担保值增值责任，对投资企业依法行使出资者权利和承担责任，对全资、控股和参股企业重大事项作出决策，整合集团公司资源，实现资产的合理流动和优化配置。同时，对集团公司行使资产转让权、资产担保权、收益处置权、投资决策权等重大经营决策权限的规范也是一样的。
全方位探索打破身份的聘用制度、薪酬分配时的岗位工资制度、管理中的绩效考核制度，实行内部机构设置与行政编制脱钩，干部身份与行政职级脱钩，职工与事业身份脱钩，职工收入与岗位挂钩。
做大做强主导产业，夯实地方党报集团长远发展基础
做大做强主导产业，就是做大做强以新闻文化业务为核心的新闻媒体，形成以报纸为龙头，其他产业蓬勃发展的报业格局，凸显地方党报集团的舆论引导力和影响力。
第一，创新办报理念，不断进行版面改革，扩大民生新闻容量，把报纸办得更加生动活泼。第二，报网互动，放大主流新闻的传播实效，全方位占领主流舆论阵地。第三，对采编体制、用人机制、考核机制等方面进行大刀阔斧的改革，有效地促进报纸质量的提升。第四，加强技术改造，提高报纸印刷质量，提升报纸的市场竞争力，使发行量迅速扩大，广告额迅速增加。第五，精心策划，采取专题策划、广告、开设专页、增强与客户互动等方法开拓大批新广告源，不断提升广告总量。第六，兼并本地区竞争力薄弱的报媒，实现报业资源的优化重组，形成本地区老大地位，为今后向外扩张打下坚实基础。
实施数字报业战略，创新地方党报集团主营业务架构
地方党报拥有“可信度”、“权威性”的公认品牌，丰富的信息资源、制作原创新闻的优势，以及向新媒体转型的技术条件，利用这些有利条件，实施跨媒体发展项目和新媒体项目，打造数字报业是值得我们探讨的问题。
第一，利用党报的优势，创办属于自己的新闻网站，有利有节有度地拓展与报业相关以及超越报业的各种经营活动。第二，密切跟踪数字技术发展的最新动态，不断拓展手机报、手机电视、网络电视等新领域，抢占数字技术发展的先机。第三，制定数字报业发展的五年规划，保持报业集团在数字媒体时代的核心竞争优势和主流地位。第四，整合资源，建立报纸、网络、手机等全方位的新闻报道体系，实现新闻信息报道的实时滚动。第五，组建网络采访队伍，提高网络的话语权。第六，运用报纸的资源优势打造网络品牌栏目，探索跨媒体联动模式。第七，推进报纸网站的言论互动，形成宣传合力。第八，规划建立全媒体生产平台，推动新闻内容资源的整合，实现“一次生成、多次”，极大提升报业集团的核心竞争力。第九，引入互联网报道模式，实现报网合一的跨媒体实践。
跨行业、跨媒体、跨区域拓宽多元化经营，推动地方党报集团由新闻出版向文化传播的转型
党的十七大报告中指出，要大力发展文化产业，实施重大文化产业项目带动战略，加快文化产业基地和区域性特色文化产业群建设，培育文化产业骨干企业和战略投资者。繁荣文化市场，增强国际竞争力，运用高新技术创新文化生产方式，培育新的文化业态，加快构建传输快捷、覆盖广泛的文化传播体系。地方党报集团可以借助党报这一品牌优势和自身的无形资
产，实现新闻出版向文化传播的转型。
成立投资公司，通过资源合作、项目合作、资本合作或收购参股一些具有良好市场前景的项目和企业，将触角渗透到教育、文化、出版、电子媒体、房地产开发、公共交通等多种产业领域，拉长产业链，增强抗风险能力，实现国有资产的保值增值和立体化经营的效益。如，2001年，天津日报报业集团在承接天津市委建设500个报亭的项目后，在报社控股51％的前提下，吸纳7000万元社会资本参与项目建设，将报亭变成了覆盖城区90％左右的终端销售网络。掌握了天津市70％的报刊零售市场和近80％的订阅市场。由于股份制产生的灵活性，这个网络还卖菜、送水、订机票等，年收入超过1亿元，如今成为集团最有价值的资产之一。更为关键的是，集团通过这个网络建立了读者数据库，为开展相关增值业务奠定了基础。
开拓以三维仿真技术为基础的高科技产业，从事立体影视、三维动画、虚拟现实、仿真模拟等产品的研发、设计、制造，科技馆、博物馆、展览馆、主题公园等的创意、设计、产品供应及工程承包。
将现有场地建设成一个大规模、高水平的传媒产业园区，重点对报刊、网络经济项目资源实行集中管理、规模经营、优化资源配置，谋求报业集团扩张。届时，文化产业、互联网产业和园区产业、房地产业以及资本市场都将会在这几个要素中混合发展，最终通过整合要素资源，形成比较清晰的商业模式和产业力量。
引入整合营销理念，进一步延伸报纸产业链，实现集团报业的更多次销售。集团报业可以对自身内容产品进行系列开发，实现从“生产内容”到“经营内容”的转变，从而真正形成自己的信息产业价值链。如南方都市报利用报纸品牌创办《南都周刊》杂志。湖北日报报业集团利用其子报《楚天都市报》的影响力和集团的现金流优势，投资“楚天都市花园”，挺进房地产领域。上海文汇新民联合报业集团的《上海星期三》输出“星期三”管理模式，打造了《苏州星期三》、《扬州星期三》等系列报，这都是更多次销售的范例。另外，还可以跨媒体、跨地域经营，以日报为主，收购广播电台频道、电视台频道实行新闻信息的深度开发，形成完善的产业链，将原创新闻信息多次售卖，使信息增值。上海文广新闻传媒集团力推的《第一财经》品牌，则体现了传媒集团跨媒体、跨地区经营使信息增值的操作思路。该集团同北京青年报社、广州日报报业集团联手打造了《第一财经日报》，又将旗下原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率整合为《第一财经》，相继推出“第一财经电视”、“第一财经广播”、“道琼斯第一财经中国600指数”，加上日报，形成了完善的产业链，覆盖全国各大中心城市。这种跨媒体财经资讯平台，有效地挖掘了信息资源，并实现了增值。
借力资本运营，担当地方党报集团扩张先锋
近期，资本运作再度成为传媒业关注的焦点。国际上，汤姆森集团12287亿美元并购路透集团，成为全球最大的财经资讯和数据提供商。在国内，解放日报报业集团将旗下的广告、发行等优质资产注入上市公司新华传媒，打通融资渠道，实现了解放日报报业集团借新华传媒上市的目标，为集团的整体转型提供了资金支持，被视为报业进军资本市场的重大突破。因此，地方党报集团要想做大做强，还必须借助资本市场，通过资本运营加速实现资本扩张与规模扩张，并借鉴国际模式不断探索管理体制的创新，推动地方党报集团发展跨入一个崭新的天地。
并购的背后是资本的力量。资本的进入将改变地方党报集团的股权结构。资本会以利益为原则，帮助地方党报集团重新设计和建立起规范的治理结构和运行机制；上市的地方党报集团还将接受证券市场的监督，客观上将帮助报业机构提升管理水平。从《成都商报》控股的博瑞传播借壳四川电器上市成功开始，中国报业的资本运作一直在不断探索。南方报业传媒集团与复星集团共同投资的股份制报纸《21世纪经济报道》也准备今年在深圳直接上市，以扩充资本，满足其在2008年业务快速发展的需要。除上市外，其他形式的报业资本运作，也是多姿多彩。其中令人注目的是安徽日报报业集团与全球第五大传媒集团的南非MIH集团，总投资逾6亿元组建新安文化有限公司。该公司以安徽日报报业集团所属《新安晚报》品牌为主要资源，将《新安晚报》的广告、发行等经营资本与报业集团印务中心优质资本整合，主要经营广告、发行、印刷等业务。在此之前，重庆日报报业集团所属的《重庆商报》也与南非MIH集团进行了成功的合作。这是国外的传媒资本直接进入我国的省级党报集团，可谓一大突破。
报业的发展是一项复杂的系统工程，尤其是当国家将包括报业在内的其他媒介产业一起作为文化产业通盘来考虑的时候，报业发展就更需要具有一种社会学的整体社会观。我们将遵循报业自身的发展规律和市场规律，大胆创新发展文化产业，借力创建报业集团铺就地方党报做大做强的发展新路，为实现全面建设小康社会宏伟目标、构建社会主义和谐社会提供思想保证和精神动力。
