前言：中文期刊网精心挑选了对子公司的管理办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
对子公司的管理办法范文1
关键词：投资控股型；母子公司；治理模式
近年来投资控股型上市公司的母子公司治理模式是一个值得探讨的课题。A公司是一家投资控股型的上市公司，由于创立和发展期特殊的历史背景，A公司合并报表的几家子公司都不是全资子公司，因此对子公司的管理和风险控制一直是A公司的工作重点，多年来A公司在不断探索实施适合自身特点的母子公司治理模式，并取得了一定的成效，其模式对其他投资控股型上市公司具有一定的借鉴意义。
对投资控股型企业而言，治理模式的选择首先应对母子公司的功能进行恰当的定位。通常情况下，投资控股型企业的母公司应专注于投资管理及提供服务，而子公司更多地定位于运营中心。针对公司股权架构的特点，A公司把母公司功能基本定位为“职能中心”，包括战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理等方面，母公司下设各职能部门。母公司依照法律程序和集团章程，组织制定和实施长远规划和发展战略，开展融资、资产重组等资本经营活动，决定公司内部的重大事项，推进公司成员企业的组织结构及产品结构的调整。而子公司则充分享有生产经营自，定位为“生产经营中心、成本控制和利润中心”，以提高盈利能力为主要目标，在独立核算、自主经营、自负盈亏和独立享有民事权利的前提下，确保母公司投资收益最大化。按照这一定位思路，投资控股型企业的母公司对子公司的治理主要是行使出资人权利，重点要加强对子公司的投资管理、监督与风险控制。
在完成功能定位后，母公司还需要对考核、重点人员及监督机制进行恰当的安排，以实现对子公司的治理和管控。结合A公司的做法，笔者认为投资控股型企业的母公司应主要通过以下五个方面措施来加强对子公司的治理：
一、绩效考核、分类管理
母公司应通过完善的绩效考核对子公司的运营方向进行指导，并明确子公司的经营目标。多年来，A公司通过对主要控股子公司的经营管理逐渐建立和完善年度关键绩效考核指标体系，将母公司的战略规划和总体业绩目标进行分解，每年年初通过子公司的董事会下达到各控股子公司。每年年末A公司根据年初下达指标进行考核并提出第二年的关键考核指标提交子公司的年度董事会审议通过，指标的设定同时考虑能否客观公正地体现被评价子公司的业绩，把相关指标按照不同系数与该子公司经营层的收益直接挂钩。
为及时跟踪落实关键指标完成情况，及时发现问题解决问题，帮助子公司完成各项指标，A公司成立了两个企业管理小组负责关键绩效考核指标管理，其中重要控股子公司为A类企业，其他企业为B类企业。将跟踪及服务工作分类落实到不同的管理小组。实践证明，近年来A公司的此项管理取得了较为良好的绩效，公司的战略目标得以顺利实现。
二、强化外派人员管理
企业良好的经营业绩来自于经营班子的正确决策，而投资控股型企业的母公司所要做的就是确保子公司在做出正确决策时能够切实维护股东的权益。为此，通过派出高级管理人员参与子公司管理不失为一个有效途径。A公司作为各子公司控股股东，通过章程安排，选派董事、监事参与组成子公司董事会，并推荐高级管理人员，委派财务总监。
由于在实际工作中，如果没有相应的制度安排和设计，外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。因此A公司制定了《外派董事和高级人员管理办法》从选派控制开始，对外派人员的任职资格、任免程序、职责与权限以及奖惩措施等逐一明确规定。对下属子公司的重要信息，要求外派人员执行时点报告制度和临时报告制度。所谓时点报告制度，就是外派人员每季度结束后填写《外派人员报告表》，报告派驻企业的经营状况以及本人履行职务情况。所谓临时报告制度，就是在察觉派驻企业的生产经营或财务状况等方面的异常状况时，或在派驻企业发生重大事项时，外派人员应及时撰写专项报告，以书面形式向公司通报，同时向派驻企业的相关人员或部门提出质询，索取相关文件。通过完善对外派人员的管理，母公司作为法人股东的各项合法权益在很大程度上得到了切实维护。
三、财务管理监督
母公司通过外派财务总监，对子公司的财务活动状况和资产运营质量进行监督，有利于维护投资资产的安全性、增值性和盈利性。借鉴A公司的做法，通常情况下，母公司通过财务总监可以从两方面进行监督管理：一是定期对标管理。通过定期取得子公司的月度财务报告，对子公司的经营状况逐月进行对比分析，及时通过财务指标发现异常状况，尤其对应收账款、大额借贷、对外担保、存货、三项费用率、净利润等指标，特别予以关注，发现问题及时提出质询并积极采取应对措施。通过经济分析和目标管理，可以有效地促进子公司管理水平的提升。二是对子公司进行不定期的专项审计检查。母公司可以设置内审部门，或者聘请外部审计机构对子公司进行包括毛利率对比调研分析、财务风险排查等专项审计活动，从而为母公司对子公司的管控、治理提供依据。
四、日常信息监管
除日常财务监管外，投资控股型企业的母公司各有关职能部门有必要对子公司运作过程实施经常性的指导、监督。作为上市公司，根据规定，子公司发生的事项视同母公司行为，子公司发生的各项重大事项适用上市公司信息披露要求，因此，信息的上传下达对于履行信息披露尤其重要。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；资产负债、利润损益、现金流量等财务报表信息；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息能更好地掌握子公司的实际运行情况，及早发现问题并防范风险。为此A公司制定了《信息披露管理办法》，同时在《外派董事和高级人员管理办法》中明确了子公司的报告适用公司《信息披露管理办法》。此外，A公司每年对外派人员举办一至二次培训讲座，不定期举办公司系统内财务工作人员培训或会议，对公司信息披露等要求进行较为详细的宣导。
五、做好与子公司其他股东的沟通关系
在母子公司治理模式下，母公司对子公司重大决策的影响都必须通过子公司董事会，因此除全资子公司外，控股股东与其他股东之间的关系处理十分重要，控股股东应主动与少数股东形成良好的沟通与协作关系。如果没有处理好各股东之间的关系，就可能会使子公司治理陷入较为困难的局面，从而影响母公司各方面工作的开展。因此，多年来，A公司花了大量的时间与各子公司其他股东进行沟通，与子公司的其他股东形成共识，以实现共同发展子公司。
此外，投资控股型上市公司在具体实践母子公司治理的过程中，对下面两个主要问题需要给予重点关注和持续优化：
第一，控制指标的科学合理性。对于母公司向子公司下达的预算考核指标来说，母子公司之间虽然有一个相互协商，上报下达的制定过程，但由于考核指标体系的不尽完善之处，子公司可能为了保证其中某个关键指标，而导致另一个指标大幅度的突破，因此母公司需要在重要指标之间做出理性选择，追求均衡发展，以保证母公司战略目标的顺利实现。
第二，子公司重大事项决策程序的顺序和权限控制。对子公司的权限控制是母公司治理工作中必不可少的一个环节，但是它同时也是一把双刃剑，在对子公司管控的同时既要做到严格控制，又不能挫伤子公司的经营积极性。如子公司为中外合资企业，根据相关规定，中外合资企业的最高决策机构为公司董事会，因此子公司重大事项在其董事会决议形成后即有法律效力。在此情况下就要衔接好母子公司董事会的决策程序和信息报告程序。
总之，如何处理好上市公司母子公司之间的关系，是投资控股型企业这一组织形式共同面对的课题，而且不同发展阶段和时期所呈现的问题又各有不同，需要各公司根据实际情况摸索、探讨解决。
参考文献：
1、项保华.《著战略管理——艺术与实务》.华夏出版社.2002年
对子公司的管理办法范文2
关键词：子公司管控 背景 建议 结论
一、课题背景
集团化战略有利于企业进一步强化优势，实现规模效益和提高公司的核心竞争力；有利于整合资源，使外部交易内部化，节约成本；有利于实施多元化经营和财务运作能力，从而增强抗风险能力。
大化集团几经发展，现有下属单位三十多个，其中：4个分公司、8个全资子公司、4个控股子公司和17个参股子公司，经营范围涉及化工、地产、外贸等多个行业和领域。三年多来，审计部对集团公司下属的20多个子公司分别实施了审计，汇总分析审计过程中所发现的问题，折射出集团公司在对子公司的管控中存在着诸多问题。主要体现在以下几个方面：
1.治理结构不健完、权责利不清，推诿扯皮现象严重。具体表现：一是股东会、董事会、经营管理者、监事会之间的权责不清；二是集团公司各职能部门之间的权责利不清，对历史形成的问题推卸责任，未能实施有效的解决办法；三是集团公司职能部门与子公司之间的权责利不清。
2.企业文化和管理理念的融合度不足。目前集团公司下属的控股、参股子公司中有多个是与民营企业合作。民营企业与国有企业因其历史渊源不同，在管理上有着不同的理念和方法。集团公司与民营企业合作后未能找到新的融合点，有效消除理念上的差异对子公司进一步发展的影响。
3.基础管理薄弱，存在盲点和漏洞，内部控制体系建设亟需建立健全。近年来，集团公司在搬迁改造过程中，将工作重点转移到了工程建设上，忽视了对基础工作的管理，一些传统的管理方法被遗失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能够有效指导实施；制度执行不到位或控制手段缺失、无效；业务流程混乱；原始资料和信息保存不完整、分散；各种激励措施无效；等等。由于基础工作薄弱，导致后续的相关工作无法继续开展或大量重复工作。
4.存在沟通瓶颈，信息反馈渠道不畅，信息利用程度不高。审计过程中发现，集团公司各职能部门对子公司的信息反馈要求往往只局限于财务报表，因信息不对称导致丧失了对事项控制的最佳时机；对已取得信息，也未能引起足够的重视，并加以分析、利用；反馈信息传递不及时或沟通渠道受阻，形成“信息孤岛”。
5.控制和监督缺失，职责混乱。集团公司各职能业务部门对子公司有指导和监督的作用，审计是对控制的再控制，并不能取代业务职能部门的管理和监督职能。目前，集团公司很多职能部门未能有效行使监管职能，把问题和责任都推给了审计部门；而审计所发现问题又未能及时纠正；负有监管职能的部门参与了日常管理，难以独立行使监管职能。
二、风险分析
对于一个拥有众多分、子公司的集团公司来说，对其实施有效管控是一个庞大而复杂的问题。集团公司若不能及时发现子公司实施管控过程中存在的问题或未能实施有效的解决方法，最终可能导致集团公司存在巨大着的投资风险，使得集团公司利益受到侵害或被拖累，既定的战略目标难以实现，甚至走向破产。
因此，对子公司的管控效果直接影响着集团公司的管理效率、经营安全和战略发展。公司再大也是可以控制的，关键是能够不断深入剖析问题产生的根本原因，找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法，并且有效的贯彻执行。
三、建议
借鉴成功的集团管理案例并结合大化集团的实际情况，对上述问题提出以下几点建议：
1.建立合理有效的治理体系
建立合理有效的“三权分立”制度，通过对组织机构和相关人员权力的制衡保证公司顺利运行。
（1）完善治理结构，明确职责。
子公司应依法设立股东会、董事会（或执行董事）和监事会（或监事），集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权；明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
（2）优先强化治理行为，加大集团公司控制范围
制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。如：加大董事会召集的频度（甚至可以达到每月一次），并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面；科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
（3）积极参与经营管理，提高集团公司影响力。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力；运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策；派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
2.不断完善管理体系和业务体系
管理是一个不断地建立健全管理体系和业务体系的动态平衡过程。
（1）理顺业务流程，明确职责和权限。
制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责；集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。
在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
（2）严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。
具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核：通过对预算指标的审批和预算业绩的考核，有效掌握和控制子公司的经营情况；通过对子公司管理团队的业绩控制，来激发潜能和责任，适时推行绩效工资；将绩效考核与经济利益和晋升挂钩，促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。
（3）打破沟通瓶颈，建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。
在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时，全面考虑信息反馈的内容和方式，保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如：要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。
完善参股公司股东会、董事会会议资料及与控股、参股公司相关事项资料的备案保管制度；并对信息及时更新、汇总分析、深度挖掘，重视利用程度并形成利用机制，使集团公司能够及时以股东的身份提出经营建议或质询。
3.建立多位一体的有效监督控制体系
集团公司可以通过职能管控、业务管控、财务管控、人事管控、审计监督等方式对子公司实施管控。
（1）建立以集团财务管控为核心的职能管控模式。
逐步建立以战略控制为龙头，以管理控制为主线、以资金控制为核心、以基础控制为辅助的全方位于一体的财务管控框架。具体措施是：集团公司财务部门统一对子公司的会计核算制度和财务管理政策实施指导、监督；规范对子公司的财务报表等财务信息内容，重视财务分析；对子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理等。
（2）规范集团公司派出人员和专职董事的管理。
规范完善集团公司派出董事、专职董事、监事和高级管理人员的管理制度，细化其工作职责、行为准则和管理方法，如定期提交报告、述职、定期轮换等，制定有效的激励、奖惩、晋升办法确保其更好履行职责。审计部门在加大对子公司经营管理审计的同时应关注相关人员的履职情况。
（3）完善内部审计职能，提高内部审计地位。
审计是对控制的再控制，监督的再监督，是集团公司加强管理的最高和最后形式的监督，因此内部审计部门应将审计重点逐步转向以业务流程和内控系统审计为主的管理审计，全面提升内部审计的监督、控制、评价和服务职能。
集团公司应重视审计发现，加强对反馈信息和审计结果的转化与应用，扩大应用层次及范围。如：由相关部门成立联合工作组，组织召开联席会议，协调问题的解决和落实，警惕违规问题下沉。达到“发现一类问题，完善一项制度；检查一家公司，规范一种行为。”的效果，提高管理效率；建立审计整改联动制度，完善审计整改跟踪督查制度，指导、落实及审计整改责任追究制度，重视管理效果。
良好的经营管理不完全是靠监管建立的，当内部机制自身不能协调发展时，我们才将希望寄托于监督体系来识别风险并想好一旦出了问题该如何解决。所以，我们应该重视治理结构的完善和管理体系的建立。
对子公司的管理办法范文3
关键词：国有资产 子公司 有效控制 目标
一、引言
面对目前激烈的市场竞争，国有公司无论是在内部管理环境 ，还是在外部经营环境，都会遇到前所未有的问题。因此面对复杂多变的环境，国有公司必须加强对控股子公司的财务管理，以提高其核心竞争力。
二、母子公司财务管控的主要内容
（一）预算管控
预算管控是对控股子公司进行风险管控的非常重要的一种方法。预算管控就是要先确定目标，再将目标通过层层分解到各部门进行执行，再通过收集、归纳和总结实际运行的信息，将这些信息与目标进行比对，根据对比的差异来调整管控的方向和强度。通过预算管控不仅可以有效的控制和管理生产经营的全过程，还能考核和评价业绩的实现情况，实现企业资源的优化配置。
（二）资金管控
资金是集团公司进行财务管控的核心，与管理的好坏有着直接的联系，对集团的经济效益有很大的影响。对资金进行管控能对财务风险进行有效的控制，并使得资金的使用率得到提高。母公司计划、分配、控制、监督和考核整个集团的资金使用情况；子公司负责自身正常经营活动所需的资金周转。通过资金管控可以保持现金流动的均衡性，避免支付危机的出现，获得利益的最大化。
（三）投融资管控
对于子公司的一些重大事项，如对外投融资、资产重组、重大固定资产处置或改良、扩建等，母公司需要进行全程的管理；子公司则必须在母公司立项审批等管理控制下，完成这些活动。
（四）资产管控
母公司在子公司处置重要资产时预先立项审批，并进行全程的控制；子公司负责提前将资产处置的可行性和处置结果预测上报给母公司。
（五）财务风险管控
母公司应从全局出发，建立财务预警机制，以识别和评估内、外部不利环境，及时发现财务风险，找到相应的防范或解决措施。针对识别出的财务风险进行有效的度量和分析评价，及时采取有效的手段来防范和控制，用经济合理可行的办法处理，保证集团的经济利益免受损失。通过财务风险管控可以有效的提高集团整体资源的配置效率，降低集团的财务危机成本。
三、集团公司对子公司财务管控的现状及问题
（一）部分公司会计核算不规范，财务数据不能真实反映公司的经营状况
如果企业的经营责任管理制度不完善和公司的财务核算不规范，就会使会计数据无法全面体现经营的真实情况。由于问责追究机制和内审制度不健全，财务报表数据就会使一些经营和财务问题得以掩盖，如果集团公司出现了问题，那就子公司来说就会是巨大的损失。
（二）资产保全和监督管理措施不够严格，导致投资效益低
由于缺乏严格的制度和存在的客观情况，集团对外投资没有起到增加收益、分散风险的预期效果。子公司资产管理工作由于没有严格的刚性制度约束，资产损失多年来没有得到任何追缴。如果有严格的约束和激励制度、监管制度有效到位，投资损失应该能够得到有效的控制，绩差公司的负面影响也能够得到较好的化解。
（三）自觉服从监管的意识薄弱，出资模式不规范
由于某些企业集团没有具体的监管细则，个别公司往往以只向股东会报告为借口，回避应定期向主要出资人报告的责任，不能按期向集团有关业务部门如实地披露经营活动情况和财务报表，使集团不能及时准确地对其经营状况实施监管，弱化了股东尤其是主要出资人的权利和义务。
四、加强集团公司对子公司财务监管的措施
（一）通过数据共享来实现会计信息的真实准确
建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，这样才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。通过建立集团统一标准财务及会计核算平台，规范基础数据、统一核算政策，构建与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系，从而统一集团内会计语言，实现集团财务核算数据的实时查询，数据真实准确。
（二）建立健全财务委派制度，直接管理主要财务管理人员
集团委派财务管理人员的这一管理办法，主要是为了使对各控股公司的财务管理得到进一步的加强，从而使财务行为得到规范，出资人的合法权益得到保障，国有资产实现保值和增值，对资金监控、报表披露、财务审计等实现直接的监管。
（三）利用资金结算中心对资金的集中进行有效控制
集团公司要对集团本部及所属各控股公司的资金进行集中监管和控制，建立健全企业内部的资金结算中心，充分发挥资金结算中心集中资金归集、统筹资金调剂、综合运用资金效益的功能，完善统一的资金管理体系，对集团内部各企业实行统一结算。
（四）加强投融资的管理
母公司财务部门应严格约束各控股子公司的融资和担保，对资产负债率和借债风险进行严密的监控，从而优化资本结构。制定严格的内部管理制度和责任约束追究制度，严格论证和审查被担保单位的偿债能力和信用程度，努力减少对外融资、担保或有负债风险。
五、结束语
保证集团公司的健康快速发展壮大就需要加强对控股子公司的财务监管，只有加强管控才能确保国有资产保值增值。随着企业集团事业的发展和业务延伸，加强对子公司的控制能力，建立健全财务监管制度，日益成为集团公司不可缺少的财务管理组成部分，是集团公司制度建设的重要内容。
参考文献
[1]韩英.浅谈企业集团内部财务控制[J].公用事业财会，2006
对子公司的管理办法范文4
关键词：企业集团 财务管理 内涵 存在问题 建议
中图分类号：F234.4 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-156-02
随着市场经济体制的完善和深入，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，积极有效的企业集团财务管理是非常必要的。
一、企业集团财务管理的内涵
企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。
二、目前我国企业集团财务管理存在的问题
随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题。
1.集团财务管理人员观念落后，缺乏全面性。随着市场经济体制逐步确立，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但很多集团公司的财务管理，不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，集团财务管理局限于“并账并表”和“统一结算”的工作。
2.企业集团预算管理困难，财务监管不力，缺乏力度和时效性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。大多数企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份、季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式，在会计的基本职能――核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。
3.集团资金管理松散，缺乏一体性。目前，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。从企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。
4.企业集团财务管理集权与分权不当。集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大。目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。
三、完善企业集团财务管理的建议
针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。
1.构建科学的财务组织与决策体制。企业集团财务组织体制构建的目的在于通过合理配置组织要素，协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，使财务活动更有效率，从而实现企业集团的整合优势。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时，应按照“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，以明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。
2.建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度，强化集团内部审计制度。各子公司财务管理混乱的根本原因是，管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范，要确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企业集团各子公司的内部财务管理办法和各项内部控制制度，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财、按章办事至关重要。集团公司应建立统一的财务监督机制和统一的财务管理办法并下发到各子公司，各子公司应严格据以执行。
审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。基于委托理论，健全的企业集团财务控制离不开审计，审计是公司治理的重要组成部分，其在平衡不对称信息、促进合同的有效执行以及纠正子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为、实现集团利益最大化等方面起着重要作用。
3.实行财务负责人委派制。财务负责人委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接为子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。派出的财务负责人，同时赋予了财务监督与财务决策的双重职能：作为母公司对子公司出资人或投资者的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；作为子公司主管财务的决策管理层，负责子公司的各项财务管理决策事宜。由于被委派人员隶属企业集团，与各下属子公司无从属关系，改变了以往被控制的尴尬局面。财务负责人委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护与保障集团公司产权利益最大化。
4.推行全面预算管理控制与考核。实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
5.实行统一资金管理。资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金，提高了资金的使用效果。
总之，在新的经济形势下，面对企业集团公司财务管理中存在形形的问题，作为集团公司经营者应因地制宜认真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解决，既保证各子公司的法人财产权和经营自不受干涉，又能将各子公司的经营发展计划纳入集团公司的总体发展战略规划之内，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一企业模式在市场竞争中求得更大的发展。
参考文献:
1.中国会计学会、企业集团财务管理专题[M].中国财政经济出版社,2005
2.程良春.企业集团财务体制初探〔J〕.财会通讯,2000(2)
对子公司的管理办法范文5
关键词:企业集团财务管理内部治理
我们知道，企业财务管理历来在企业经营管理中发挥着重要作用，要做大做强企业集团，实现其健康、持续发展，企业集团的管理者就应该充分重视企业集团财务管理工作，而集团化的财务管理能否充分发挥出其监督职能和管理作用，这也是集团管理者要认真思考的问题。借签国内外企业集团发展的经验，笔者结合自身工作实际，认为应从如下方面入手：
一、企业集团及所属子公司要建立起规范化的公司治理结构
这是搞好企业集团内部管理的基本前提和保证，也是集团财务管理理顺关系、实施新企业会计准则的关键。
(一)公司治理结构其目标是保证股东利益的最大化
防止经营者对所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。《公司法》第四条明确规定：“出资者依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者的权利。”首先，要确立企业集团对各子公司的出资人地位。集团总部作为控股股东，必须通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。这样，企业集团总部可凭借在董事会中的控制权，对子公司的诸如重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策。这些方面的决策无疑为今后的内部控制提供了有力的保障。
(二)制定公司章程是公司内部治理的一个重要内容
在企业集团化过程中，集团企业管理者一定要给予高度重视。公司章程是公司最重要的法律文件，可以称为公司的“宪法”。在章程中，明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。例如，利润分配，增资扩股、解散合并等决策权在股东会管理制度的制定、管理机构的设置、对外投资、经理和财务负责人的聘任权及报酬等等。
有了健全合理的公司治理结构，企业集团的财务管理者在日常工作中，就会放开手脚，严格依法办事，不断强化内部管理，促进集团企业内部管理的规范化。
二、重视加强企业集团财务管理
(一)企业集团应按照
会计法、公司法、《企业会计制度》、《新企业会计准则》及国家有关法律法规和企业集团相关制度的规定，结合企业集团的自身实际情况，制定统一的会计核算制度及财务规章制度及财务报告制度。
(1)会计制度方面，企业集团应统一使用会计核算软件、统一会计政策，统一会计科目，统一核算方法，统一会计报告格式。比如在会计政策方面企业集团应实行统一的固定资产折旧方法、坏账准备、资产减值计提方法、内部往来管理办法等。
(2)财务规章制度方面，要建立起统一的货币资金支付审批制度、固定资产及存货的管理方法及出入库程序、差旅费招待费的报销管理办法等等。
(3)财务报告制度方面也要规定统一的报告格式、报告日期、报告内容及信息披露制度。同时也应建立分子公司财务负责人定期汇报制度。
(二)建立健全集团的财务内部控制制度，这是实现集团发展战略目标、收益最大化的一种强有力的保证
企业规模越大，财务控制的重要性也越大。建立健全内部财务控制目标有利于保证企业经营活动合法合规、资产安全、不断提高经营效率和效果、促进企业集团利益最大化目标的顺利实现。企业集团的财务控制应根据各自的实际情况，选择主要方面实施重点控制，并应随着企业集团自身整体战略目标和内外环境的变化不断调整财务控制的主要内容。
(1)全面预算控制。在集团财务管理过程中，要重视加强对各分子公司全面预算的控制，以约束所属分子公司的经营行为及发展方向，实现企业集团战略目标及整个集团的利益最大化。集团财务要建立常设的预算管理机构，通过对下属分子公司的投融资活动、经营活动控制的审查批准及对子公司预算修正的批准控制来实现对整个企业集团的控制。在全面预算的执行过程中，要重视加强预算的刚性及严肃性。
年度终了，预算管理机构要根据下属分子公司的预算执行情况和财务目标的实现情况对各分子公司的管理者进行绩效考核，以实现对各分子公司运营情况进行管控。
(2)加强所属成员企业对外投资、融资、担保抵押等重大事项监管和控制，所有重大事项均执行向企业集团报批的制度，以保障企业集团资产的安全、完整。避免所属分子公司的经营管理者盲目投资、融资、担保抵押，给企业带来不可挽回的经济损失。
(3)建立企业集团的内审机构。为进一步加强企业集团对所属分子公司内部控制的执行、检查评估，企业集团财务应建立起专门的内部审计机构，定期或不定期对所属分子公司进行有明确目标的、针对性的审计。
(4)重视重要岗位及人员的控制。在实践中企业集团在控股子公司中要非常重要这方面的控制。
除上述之外，在企业集团的财务管控中也要重视理顺集团与所属分子公司的经济关系、明确责任，健全责任追究制。
总之，企业集团的财务管理涉及到企业集团经营方方面面的内容。企业集团的财务管理也会在实践中不断发展、规范、完善和健全。
参考文献：
[1]古继洪.基于新企业会计准则下加强企业集团财务管理的思考财务与会计 2009（04）
对子公司的管理办法范文6
这次培训，特邀上海财经大学博士生导师汤云为教授、上海财经大学博士生导师张鸣教授分别作“企业风险管理及内控评价”和“企业集团财务管理”的专题报告，上海立信锐思信息管理公司马军生博士、海通证券财务总监李础前、申万证券计财部总监何宗豪作了主题为“集团管控：框架、模式和实施”的交流。
汤云为教授针对企业风险管理和内部控制进行了系统阐述，建议借鉴现代企业的风险管理和内部控制经验，尽快建立起以风险管理为出发点的公司治理架构和内部控制体系，防患风险于未然。
张鸣教授就财务管理理论与实务问题作了讲解。他提出，集团财务管理要把握好度，在分权与集权之间作好权衡，做到“统而不死，放而不乱；合而不僵，分而不散；决策集中，制度灵活；风险管控，效益优先；内控完善，授权明确；文化融合，张弛有度”。按照子公司的不同性质，集团公司对子公司的管控应实行不同的管理模式。
马军生博士从集团公司管控总体框架、管控模式选择、管控实施路径等多个方面阐述了如何建立健全集团公司的财务管控，根据集团公司管理水平和对下属公司的控制能力，可以采用财务导向、战略导向、操作导向等三种管理模式，即分别以财务指标为管理和考核目标、以产权关系和关键职能管控为管理重点，以及通过总部业务管理部门实施的日常经营运作管理。
李础前总监介绍了海通证券的管理经验。海通证券的子公司原来由计财部管理，后来改由新成立的战略规划部牵头，与人力部、计财部共同进行管理。随着子公司的规模扩大，海通证券正逐步转向战略管理为导向。对于规模较小，且投资回报周期长的私募股权公司则实施操作导向型管理。
申万证券公司目前有6个子公司，包括研究所、私募股权公司、期货公司、基金公司等。据何宗豪总监介绍，申万证券对子公司的管理由计划财务部牵头，制定有董事会批准的《子公司管理办法》。自中央汇金公司注资以来，按照汇金公司的管理模式，子公司的所有重大决策均由董事会决定，子公司的计划、预算、薪酬、考核方案报集团计财部，集团计财部与人力部、合规部共同对子公司进行管理。
中金所鲁东升副总经理认为，中金所准备成立的技术公司、信息公司是交易所的核心业务，与中金所主营业务有战略协同效应。目前中金所集团管控属于什么类型的管理模式，管理的关键在哪里，重点和难点是什么，需要主管单位以及中金所管理层站在战略的高度，高瞻远瞩，准确定位，合理设计其发展路径。
上交所下属有2家子公司（通讯公司和信息公司），由上交所完全控股，实行部门化管理，即子公司负责人由上交所委派，预算上报上交所财务部。现在对子公司管理的难点在于关联交易如何处理，例如信息公司负责交易所网站等业务，结算按工作量计价，但定价是否合理，是否涉及到税务问题，都值得仔细研究。
随着上交所的发展壮大，资金实力日益雄厚，自有资金已达到百亿元规模，财务部承担了更多的责任和压力，比如如何配合财政部专员办和审计署的外部审计、如何建立一个适应企业管理文化的内部控制程序等，都迫切需要研究。
深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作导向型的，信息公司主要为战略导向型的，对于按照证监会要求出资设立的公司则主要是财务导向型。建立一套设计完善且执行力强的财务管理制度，面临很大的挑战。目前深交所既不完全是一个企业单位，也不是一个事业单位。不同于一般市场化的企业，深交所在业务发展方面没有资金压力。在深交所公司化的发展阶段上，财务部如何发挥自己的作用，如何服务于企业发展战略，值得进一步研究。目前，深交所下属有不少子公司，按照证监会安排，出资参与了各类公司的筹建，如何加强对这些公司的监管，是今年财务部的一大工作课题。财务部不应仅仅履行会计核算职责，还应更多参与到交易所的重大决策中去。
大连商品交易所不以盈利为目的，目前对外投资的可行性研究和盈利分析工作较弱，财务部比较注重费用成本控制，但没有明确的费用控制目标。未来，如何通过预算管理确保公司经营目标的实现，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目标。
中国证监会会计部李军副主任在培训班上提出，目前各家交易所承担了证券期货市场监管职责，不是一个明显的利润或成本中心，即并非完全沿承以价值为目标、以利润为驱动的发展模式。交易所作为一个市场交易平台，更多的核心价值是以社会责任为中心，在目前的机制和基础下，交易所在向公司化转变、向集团化经营模式过渡过程中，如何借鉴集团公司财务管控的先进理念，加强内部控制建设，提高财务管理效率，来满足多层次资本市场建设发展的需要，特别是针对财务总监委派制的经验可以借鉴，都值得我们作进一步更深入的研究。他希望上海市会计学会能组织后续研究课题，研究与提升上海市证券市场内部控制的水平。