前言：中文期刊网精心挑选了国有企业资产运营管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
国有企业资产运营管理制度范文1
（一）体制问题，制约管理有效性
国有企业的体制问题是固定资产管理的薄弱环节，也是制约其发展的主要瓶颈，目前，很多国有企业的管理模式还是按部就班遵循原有的管理模式，而不进行市场经济发展的调整，导致管理方法落后，管理制度停滞不前。对于固定资产的管理缺乏有效监管，很多资产账目模糊不清，导致年终烂账不断。在这样的经营管理体制下，自然会存在很多不合理的管理现象，另外，在管理的过程中，经常会出现部分管理者得过且过，存在一定的侥幸心理，只注重自己在任时期内的生产成效，而对于企业的长远发展和国有固定资产的利用效率以及流失率，缺乏远见和认识，导致问题不断积累，并不断放大。
（二）监管缺乏，存在法规漏洞
在国有企业固定资产管理过程中，企业对于资产管理的重视程度不够，这是导致固定资产流失的一个最主要的原因，由于资产的使用和保养的过程中缺乏专门的人员负责，即使是划归了某一个部门监管，但是在实施的过程中，也没有落实到定人定责，缺少对固定资产的定期盘存和帐卡物等详细的登记记录。部分企业甚至对于自身的固定资产的家底掌握都不清楚，自然无法采取有效的措施对固定资产进行管理，导致很多资产被闲置，最后给企业内部部分不法的员工有了可趁之机，为他们的腐败埋下隐患。
（三）运营管理模式落后，资源浪费严重
在国有企业的固定资产管理过程中，其管理体系相对分散，在使用过程中通常都是每个部门各自为战，资产缺乏相互之间的协调流通，即使是通过某些部门进行的临时性协调，其手续也相对比较繁琐，导致很多机器设备在一边需求旺盛，另一边闲置不用的现象频频发生，最终造成资源的大量浪费，一旦企业运营中的设备无法合理的使用，不仅仅会造成经营效益上的损失，对于机器设备本身的寿命也会产生一定的影响，而对于闲置的设备，很多企业采取的方式都是弃之不用，更谈不上定期保养了，最终导致设备使用的寿命不断压缩，甚至提前报废。
国有企业固定资产管理中，其资产的所有者与经营管理者职能之间的关系是密不可分的，只有明确了管理制度和行政职能，才能够将固定资产的管理纳入到统一的管理体系当中。在原有的经营管理体制下，国有企业资产管理的制度性和流动性相对较差，导致固定资产的效益无法发挥出来，因此，新的管理制度革新已经迫在眉睫，建立健全行之有效的固定资产管理和监督机制，将其纳入到绩效考核之中，让企业的经营管理者，意识到成本控制和管理对于经营绩效的重要作用，行政部门作为固定资产管理的最重要窗口，应该根据当前的市场发展实际进行调整，提高固定资产的流转率，优化资产配置，明确资产的盘点、清查、登记等制度规范，避免权责不清。市场经济条件下的企业固定资产管理已经实践出很多有效的管理制度，国有企业必须正视自身在这方面的问题，积极借鉴其他企业的优质管理模式，合理配置和使用固定资产，提高利用效率，强化固定资产在企业经营管理中的重要作用。
（四）管理观念淡化，权责不明
企业在经营过程中，更注重的是流动资产的变化，而对于固定资产的重视程度不足，这就很容易导致设备的折旧和闲置问题很难引起经营管理者的注意，甚至很多员工对于固定资产的管理没有基本的概念，在评估项目成本和收益核算时，直接将固定资产排除在外，缺乏可行性研究，具有明显的随意性。大部分的国有企业在经营管理过程中，只重视营业收入，而对于资产的再利用缺乏认识，观念落后，这种固有的管理模式已经在很大程度上制约了企业的经营逻辑。另外一个就是对于资产管理的权责不明确，事实上，管理问题是导致国有企业固定资产利用率不高以及浪费严重的最主要的原因，企业权责不清，对于固定资产流失的责任追究不明确，尤其缺乏责任追究机制，很多负责人对于资产随意处置，导致大量的国有资产流失，给国家发展带来巨大的损失，并带来一系列的不良反应，因此，合理有效的制度体制对于国有企业固定资产管理具有非常现实的意义。
二、国有企业固定资产管理策略
（一）完善内部资产管理制度
固定资产的管理是一个长期的过程，需要一套完善的制度去支撑，企业在固定资产管理工程中，需要建立完善的设备保养和使用管理制度，为设备的使用、调度和保养营造良好的环境，加大对于设备在使用和闲置过程中的监管，提高设备的使
用效率和使用寿命，企业原有的设备管理规定在当时的一段时期内发挥了一定的作用，但是随着市场经济的发展，很多陈旧的规定已经无法满足当前的企业发展需要，必须进行革新和优化。在固定资产的管理过程中，企业必须首先建立健全完备的设备管理制度，积极推进改革实践，建立设备管理的监管机制，严格规范固定资产管理人员的职责义务，强化制度实施的有效性。
（二）强化信息化管理建设水平
随着电子信息技术的不断发展，信息化已经成为企业发展过程中提高经营效率最有效的工具之一，国有企业经营发展，需要适应社会信息技术水平的发展变化，改变固有的管理流程，通过信息化系统建设，提高企业固定资产管理的成效，建立电子信息档案，提高管理的透明度和针对性，优化设备的使用的管理模式，提高使用寿命。同时企业还要充分发挥信息化在数据方面的优势，建立固定资产的数据库，对设备的使用、周转和保养数据进行分析，实现设备资产的有效监管和全面
控制。
（三）明确职责，加大管理力度
国有企业要实现对固定资产控制的完整性和有效性，就必须提高管理人员的专业素质，强化对固定资产设备的保管和使用监督，提高设备的使用寿命，确保账物卡的一致性，对于造成资产流失和损坏的责任人要依法追究其相应的责任，明确资产在使用和保管过程中的责任人，做到谁使用谁负责，资产流动有记录，资产损坏有赔偿、资产流失有追责。同时建设资产管理数据库，做到合理配置，避免因购置过多而造成的不必要的浪费。
国有企业资产运营管理制度范文2
作为国民经济的重要组成部分，国有企业的投资活动一直承担着拉动整个国家经济增长动力的使命，也是促进国民经济快速持续健康发展的关键环节。国有企业由于其产权具有其特殊性，因此使国有企业的投资行为变得更为复杂。近年来国务院国资委为了减少国有资产投资损失，不断加大对国有企业投资的管理力度，先后出台多项管理规定，旨在规范国有企业的投资行为，确保国有资产的保值增值。但由于我国的国有企业相对于国外的国有企业而言，本身就具有极特殊性，因此从根本上说它们并算不上真正意义上追求企业本身利益最大化的市场竞争主体，在市场经济中，国有企业往往扮演着双重角色。因而带来的结果是国有企业在进行投资决策时，无法按照合理的方法做指导，按照指定的目标作基准，导致非效率投资行为的出现，负面影响了整个国家的国民经济协调发展。针对国有企业投资行为与投资效率的研究，一方面对于优化国有企业资本结构选择，减少投资损失，指导进行科学的投资计划具有一定的指导意义；另一方面对于提高国有企业投资的绩效，防止盲目投资具有一定的参考价值；同时对国有企业投资问题的研究对于政府及国有资本出资人的相关利益主体、学术界和社会公众正确、透彻地认识国有企业，理性分析投资过程中出现的各种问题，具有重要意义。
一、导致非效率投资行为的问题
（一）投资方向不合理
企业能否实现预期的投资目标，关键在于是否能够确定的投资方向是否合理。在国有企业的投资行为中，投资方向不合理或者不清晰的现象屡见不鲜。许多国有企业没有制定符合本企业实际经营发展的短期和中长期投资计划，投资行为随意化，往往因为追求小利或一时得失而轻率出资。例如大型国有企业，在其投资项目中，有很多并不与其自身的主导业务――计算机软硬件服务业相匹配，盲目投资于与本企业主业不相关、业务人员不熟悉的领域，以至于公司难于进行经营运作。比如IT行业的国有企业投资服务业、光电能源业，建筑施工业等，就没有顾及本公司自身优劣势，盲目向这些行业渗透，严重违背行业分工，形成了“大而全、小而全”的局面，造成投资管理效率低下而管理难度也增加，同时也没有制定谨慎细致的短期和中长期投资规划，总是向个别行业领域和地区出资，结果给本企业增加了较大的投资风险。
（二）投资项目缺乏科学的可行性研究
作为企业重要的经济活动之一，投资关系着企业的生存及发展。因此，越来越多的企业管理者将目光投向投资领域。但是，如何做出正确的投资决策，首先就是把握好可行性研究这个关卡。很多国有企业为了追求自身的利益最大化，只要是大的项目，只要是知名的领域就投资，根本不进行前期的调查研究及分析，或者仅仅流于形式，最终导致投资效益低下或亏损，甚至全部的投资损失。
（三）投资决策过程不规范
国有企业的决策过程是一种经济决断行为，要想实现最终决策的科学化和民主化，就必须严把决策过程关，规范其行为，才能有效防范决策风险，减少决策失误。在当今国有企业的治理过程中，这是最基本也是必然的要求。只有当国有企业所有者、决策者、经营者、监督者各司其职、相互协调、互为制约时，企业才能有效运行。但是，一方面有的国有企业对重大投资事项仍然不报国资委或上级主管机关批准或备案，在无授权的情况下自主决定，盲目扩大本企业对外投资规模，严重损害了国有资本；另一方面有的国有企业在股权变更或其他国有资本变化过程中，没有按照国资委的有关规定对国有资产进行专业规范的价值评估，使国有资产在对外投资中流失。
（四）投资链条长
近些年，随着国民经济的快速增长，国有企业迅速扩张，子孙公司层出不穷。管理链条十分冗长。很多参股公司缺少详细的财务数据，投资情况知之甚少。投资链条呈现赶“潮”追“风”的形式，属于非理性延伸。其实企业自身“做大做强”的计划并未得到实质性实现。在总资产、总投资额快速增长的同时，其盈利能力、竞争能力和发展能力并未相应得到提升，随之而衍生的负面效应却愈见强烈。在投资参股的多家公司中，由于持股较少而没有资格参与决策和管理，权力机构中决策权或经营权旁落他人，出席董事会也是例行公事，不能实质性的掌握企业真实运营状况。许多公司又派生出四级、五级的公司，战线越拉越长，主业更换频繁，内部管理混乱，“馅饼”变成“陷阱”，并没有产生实际预想的投资效益。
（五）不重视财务管理的地位
很多国有企业在前期投资进行项目可行性论证时，没有聘请专业的财务专家对投资项目的总成本、回收期限、目标效益等进行充分估算和计划，并在项目的最终实施过程中也没有采取必要的财务管控措施，考察投资其是否达到了原来设定目标，投资是否有效率。
二、非效率投资行为的治理建议
我国国有企业存在非效率投资行为，在系统剖析了造成这种行为出现的原因后，如何有效的避免出现在投资行为中的问题，以科学合理的管理模式在提高企业投资收益的同时，降低企业投资风险，以达到扩大国有企业自身规模的目的便具有重要意义。
（一）围绕企业总体发展战略和未来发展目标确定投资方向
国有企业在投资决策时，应注重投资的长期收益是否有效率。要制定适合企业发展的总体战略，明确未来发展方向，而企业在每一阶段的每一项投资，都以提高国有资产保值增值为目的，要紧紧围绕企业总体发展战略。同时，国有企业做任何一项投资决策时，都应科学详尽地分析比较历史与现实、计划与实际、国际与国内同行业的信息资料，探求和寻找契合实际的投资方向，选择与本企业主业相关的投资领域，提出战略投资方案，进行筛选、评价与决策。
（二）建立规范的投资管理程序
1.慎重地把好投资决策关
依据新《公司法》规定，股东会决定企业的投资计划，董事会决定企业的投资方案，经理负责实施方案，监事会负有监督责任。按照现代企业制度和国有企业的实际，规范国有企业股东会、董事会、监事会的组织和行为，落实董事会、监事会和经营管理层之策，积极构建“各负其责、协调运转、有效制衡”的运行机制是有效进行投资项目决策的前提和基础。
2.严格投资的立项程序
立项环节是确立投资行为的重要一环，严格管控立项程序对于减少或避免国有企业投资风险具有重要意义。作为国有企业主管投资的部门，应该从预期收益、法律风险以及运行可行性等各个方面，系统论证国有企业的每一项投资。在立项过程中，应重点针对投资项目是否合法合理，未来经营管理是否存在困难，预期投资收益能否有效达成等多个方面。以此规范投资立项程序，使其科学性、可行性、效率性、严谨性，使投资在经济上可取，技术上可行，法律上合法。
3.严格投资的审批程序
在我国，在做好投资立项的基础上，国有企业实施每一项投资项目均应经过严格的审批程序，即及时将投资审批内容报送至国务院国有资产管理部门或上级主管单位审批。按照政府出台的关于国有资产管理的规定，国务院国资委对国有资产负有监督管理的职责。国有企业非效率投资的一个主要原因就是决策失误。因此，国资委严格投资的审批程序，坚持审慎的原则评估此项目未来可能发生的风险具有重要意义。
4.强化监督运行
为了保证投资的有效率，首先就要求国有企业应该建立投资风险责任人制度，并将未来投资公司经营中的问题与该责任人的经济利益相挂钩，与责任人的职务升迁相联系，奖励与惩罚相结合，以此激励责任人强化投资公司的运营管理，解决国有企业非效率投资现象。其次，建立投资动态管理制度，对所有投资公司进行全过程监督。如建立投资专项审计和跟踪审计制度等，降低投资风险。再次，建立对外投资公司高管人员绩效考核制度，定期考核公司人员，按照“资源占用要有偿、投资要有回报、经营不能亏损、资产流失要追究”的经营原则，实施经营责任制，以激励机制和风险制约机制防止经营上的短期行为。
（三）建立完备的投资管理制度，加大内部控制力度
依据国家有关法律法规的相关规定，国有企业都应制定符合本企业实际的投资管理制度，以增强投资管控力，从制度上约束企业行为，建立以母公司?橹鞯嫉耐蹲使芾砟J剑?全面推进投资流程制度化、规范化，坚持把控投资管理原则至关重要。
国有企业资产运营管理制度范文3
[关键词] 资产经营公司 资本经营 企业管理
随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整,结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况,有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合,组建资产经营管理公司,以求辅业与主业的同步发展。
一、设立资产经营管理公司的宗旨
1.理顺集团公司母子公司管理体系。集团公司下属辅业单位业务多元化,各种矛盾和遗留问题多。组建资产管理公司后,集团母子公司架构体系更为清晰。企业集团负责企业整体战略规划及管理,主业和辅业分业发展,资产管理公司抓好辅业生产经营。
2.有利于辅业的发展和管理。设立资产管理公司,负责辅业资产经营管理和对外投资管理。对辅业的管理,以资产为纽带,重在引导辅业转换经营机制,增强自我发展、自我积累能力。在条件成熟时,引入辅业单位职工持股,实现辅业改制分流。
3.可构建新的融资平台。目前,大部分企业集团资金紧张,对辅业等非经营性单位投入不足,资金缺乏已严重制约辅业单位的发展,另一方面辅业单位资产分散,未能形成整体,组建资产管理公司,可开辟银行借贷融资渠道,而且通过寻求战略投资者,引进外来资金,加快公司发展。
4.规范辅业与主业的业务往来。长期以来,辅业单位与主体之间存在大量的业务联系,但其模糊性和不规范性比较突出,通过资产管理公司这个平台,与主体公司签订相互服务项目的协议,为辅业的发展提供业务支持。
二、资产经营管理公司与企业集团的关系
资产管理公司为集团公司下属全资子公司,集团公司为资产管理公司的唯一出资人,以投入到资产管理公司的财产承担有限责任,行使所有者的权益,对资产行使占有、使用、处理和收益分配权。资产管理公司作为子公司,力求国有资产的保值增值。
根据《公司法》的有关规定,资产管理公司不设股东会,集团公司作为资产公司的唯一出资人,行使股东权利,股东对资产公司行使下列主要职权:
1.向资产公司派出董事会、监事会成员;
2.决定公司的经营方针和发展规划;
3.与资产公司签订经营性国有资产保值增值责任书;
4.审定资产公司经营性国有资产变动的重大事项,如公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等;
5.审定资产公司重大投资决策和利润分配方案;
6.对资产公司的经营活动与财务管理进行监督;
7.审议批准修改资产公司章程的决议;
8.授权公司董事会行使公司股东的部分职权。
三、资产经营管理公司运营管理模式
1.把握重点,加强对高管人员的管理
按照公司治理的法定程序,为实现对股权的管理和监督,资产经营管理公司向子公司派出董事和监事,推荐总经理和财务主管,并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理,资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见,使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。
资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末,子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析,将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据,听取监事会对公司负责人的评价意见,对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核,形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中,如出现违反国家法律法规和规章,虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题,造成重大不良影响或造成国有资产流失的,除由有关部门依照有关法律法规规章处理外,还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。
2.强化制度建设,规范治理结构
企业的发展要靠制度来保证,资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理,必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度,用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象,资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章,出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时,所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求,结合自身行业特点、要求和运作情况,建立起各自的办事程序和业务操作规程,形成双层的制度网络,确保公司的规范化运营。
内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营管理公司对所投资企业的管理和监控,主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的,因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学,也是防范企业经营风险,实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序,健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司,使公司及时了解情况,及时做出管理决策。
3.推广全面预算管理制度,加强对企业监管
下属企业进行规范化建设,改制为现代化公司,并归属于资产经营管理公司,在此阶段,推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等,管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆,企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。
资产经营管理公司提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等,对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中,各子公司年度经营计划和年度财务预算可以根据现实情况进行适当的调整,但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力,发挥委派董事、监事的作用,对批准的年度经营计划和年度财务预算方案要进行定期检查,帮助企业分析经营中的问题,提出完成年度经营计划的意见和建议。
4.加强财务管理,健全监督制度
资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手,即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。
资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理,并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括:重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。
对子公司的财务主管管理实行双重领导体制,其任职资格条件由资产经营管理公司决定,考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题,将按规定程序进行处理。
5.制定经营业绩指标,进行绩效管理
资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法,对子公司经营业绩进行考核,维护投资者权益,并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成,能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础,结合产业特点,资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中,资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核,基于考核结果,提出相对应的奖惩意见和建议,将结果管理与激励机制相结合,实现国有资产的保值增值。
四、结束语
国有企业资产运营管理制度范文4
这些年由于经济的高速发展，央企一方面从垄断行业中获得大量垄断收益，另一方面则是大量的存量资产（特别是土地）获得额外溢价，这些年常看到动辄几十亿元甚至上百亿元的授信签约仪式。获得大额授信额度的央企要买值钱的硬货，土地当然是最好的标的物。
一个企业要做“强”，需要有优秀的团队、良好的管理制度、健康的企业文化、良好的创新能力等形成“核心竞争力”，从企业发展层面看，国企的制度安排并不具有做“强”的基因。国企不能做“强”，但并不妨碍其做“大”。“做强”需要的是内功，而“做大”则可借助外力。
近年来的一个趋势是，大型国企纷纷从原来的垄断行业向竞争行业扩展。特别是大型央企通过各类控股公司向外延伸，俨然是一个巨型的经济八爪鱼。上世纪90年代对国企的改革，形成的一个共识是：国企退出竞争性行业。
1995年～2005年，房地产行业基本是民营企业天下，竞争充分，市场环境也相对公平，房价上涨是一个缓慢渐进的过程。2005年以后，国企纷纷进入房地产行业。地产行业是一个资本密集型行业，大型国企凭借着强大的融资能力，迅速扩展。大型国企的进入，迅速改变了地产市场的游戏规则。
地产公司的盈利模式，从开发和提供适合市场的产品，变为囤地―改善资产负债表―融资―收割（套现）土地升值红利。地产生意从产品生产的实体经营，演变为资本经营的虚拟生意。现在的地产公司，只要有钱，所有的操作工序包括设计、工程建筑、工程监理、销售和物业，都可以外包。
3月18日，国资委宣布78家国企退出房地产业。但可以预见，短期内地产业的游戏规则还不会改变，“地王”还会不断涌现，“面粉”还会贵过“面包”。
如果要改变这种局面，办法其实很多。可以选择的方案之一是法定（强制）分红比例。如果每年强制国企将50%的盈利向国民分红，每年的国民红利将达5000亿元。这部分红利资金可以分别按比例注入：实名制的国民福利基金(最该实名制的项目）、社保基金、医疗基金、贫困基金、教育辅助基金等。
强制分红制度有利于将“国有资产”转为实实在在的“国民福利”，还可以有效约束国有企业盲目扩张的冲动。最重要的是增加国民福利，刺激有效的内需，促进经济发展模式的转变：由投资驱动型转变为消费驱动型。
第二个办法是强制（立法）地方政府将一定比例的卖地收入投入廉租房和安居房建设。去年中国卖地收入为1.5万亿元，如果将该项收入的20%～30%，即3000亿元～4500亿元投入廉租房和安居房建设，一方面增加了城市房屋的有效供给，高房价将会得到有效抑制；另一方面将安居工程的投入变为政府的“硬预算”。
在香港不乏上亿元或数千万元的豪宅，房价问题之所以不会演变为社会问题，那是因为政府为近乎50%的低收入居民提供了廉租房和公屋。为城市低收入人群提供保障性住房应定位为“准公共产品”，这应该是政府长期公共政策的方向。
国有企业资产运营管理制度范文5
关键词：财务管理制度 市场经济 环境监测站
我国环境监测站的工作职责主要包括负责监测管理范围内环境的质量、污染程度、应急执法与减排等一系列工作内容。一个环境监测站相应工作职责的有效履行甚至可以直接影响一个地区环境污染程度以及环境质量的好坏。而在环境监测站的所有工作环节中，有关财务内部管理相关方面的工作内容就成为了保障一个环境监测站能够正常运行的重要工作环节。
一、环境监测站财务内部管理工作中存在的问题
在我国的现今社会发展阶段，环境监测站主要建立在国家宏观调控的统一管理意志之下，主要负责一定区域范围内环境质量监测或者对生态环境污染做节能减排、定期测量的相关工作。在一个企业或者用人单位之中，财务内部的管理制度的严谨、合理与否直接影响甚至可以决定一个企业的生存和发展。在环境监测站中的财务内部管理制度也存在着同样至关重要的作用。
但在现今阶段的环境监测站的财务内部管理过程中，普遍存在着不足。在我国大部分地区的环境监测站中有关财务内部管理的工作环节上，缺少严谨合理的财务监督机制、内部控制力度不足；缺少一定的预算估测机制，从而导致监测站内可用资产使用不当；有些我国现今阶段的监测站负责财务内部管理的相关工作人员甚至在相关财务风险管控知识上还存在着严重的欠缺现象，负责环境监测站相关财务内部管理工作的工作人员的专业素养还有待大幅度提升等等一系列现象屡见不鲜，严重阻碍了我国环境监测站的发展以及相关环境监测工作水平的大幅度提升。
二、加强环境监测站财务内部管理的有效措施
良好的企业财务内部管理制度是一个企业或者用人单位能否长足稳定发展的重要先决条件，环境监测站的运营和管理工作中，有关财务内部管理的相关内容也是相关工作人员研究工作中的重点研究内容。有关加强环境监测站财务内部管理的有效措施，主要可以包括以下几点。
（一）完善环境监测站的财务监督机制
想要有效加强环境监测站财务相关部门和工作环节的内部管理机制，就必须拥有一套完善的财务监督管理机制。这是能够实现有效加强环境监测站财务内部管理机制，最大限度的遏制不良风气的首要先决条件之一。相关环境监测站的领导者，要制定切实有效的财务监督机制，明确财务部门相关工作内容的各个岗位之间的工作职责，达到相关财务的工作环节中，各部门之间能够相互监督、相互制约，适当控制高级别领导者的管理权限，避免因权力分配不均而出现以权营私的现象。
（二）重视环境监测站的预算管理制度
一个企业或者用人单位，在财务部门相关内容的工作中，合理有效的运算管理制度能够极大限度的提高该企业对于有效资金的使用和日常资金预算管理的合理分配。在环境监测站的财务内部管理工作之中，有关资金预算方面的管理制度的制定也尤为重要。只有合理有效的预算管理制度，才能让我国的环境监测站能够最大限度的避免企业内部出现资金闲置、资产过度浪费等一系列财务管理不当的现象出现。
（三）增强财务相关部门工作人员的财务风险意识
在环境监测站财务相关部门的内部管理机制的完善工作中，对于财务相关部门工作人员的财务风险意识的培养工作也应该受到监测站相关领导者的高度重视。受到环境监测站单位性质，以及单位主要的工作内容影响，我国各个地区的环境监测站在顺应时展潮流的前提下，不可避免的会有通过投资相关环境监测科研项目等一系列手段来提升自身的环境监测、生态污染减排的工作水平。在相关科研项目的投资以及风险掌控方面的内容，就需要财务部门负责相关资金管理工作的工作人员以及环境监测站的相关领导尽最大可能的提高自己的财务风险意识，学会利用多种不同的融资手段、选择正确的科研投资项目，为环境监测站带来最终稳定的投资效益。
（四）提高财务相关部门工作人员的专业工作水平
现今社会的发展阶段，时代的发展步伐日益加快。能否更好的适应时展的潮流、及时根据社会的现实需求情况就成为了一个环境监测站能否有效加强单位财务内部管理的关键条件之一。我国现今阶段各个地区的环境监测站应该着重关注财务相关部门工作人员在专业工作水平上的培养和提升工作。积极鼓励相关财务部门的工作人员自行学习或者通过各种先进的科学技术手段学习相关的财务工作上的专业知识。从根本上提高环境监测站财务部门相关工作人员的专业工作水平，对最终增强环境监测站的财务内部管理具有显著的促进和保障作用。
三、结束语
总而言之，环境监测站的财务内部管理制度的完善与否是可以直接影响一个环境监测站能否及时有效率的开展相关环境监测工作的重要前提条件和保障。在制定和加强环境监测站财务内部管理制度时不能盲目的抄袭其他相关企业以及用人单位在财务相关部门的管理方式。在充分结合本单位的实际财务管理状况的基础上，才能真正制定出适合自己的财务管理方法。
参考文献：
[1]张雪晶.加强基层环境监测站质量管理工作的若干思考[J].化工管理，2014，03：150
国有企业资产运营管理制度范文6
摘 要 知识经济的发展,资产的重心从有形向无形转移。无形资产已经成为现代企业的核心资源之一,无形资产管理也日益成为现代企业管理的核心。本文分析了无形资产的内涵、特点,指出对企业无形资产认识不足,缺乏科学的无形资产管理方法,提出要改进和加强企业无形资产管理,提高企业的核心竞争力。
关键词 无形资产管理 存在问题 改进对策
随着知识经济的不断深入发展,社会主要的资本形态由工业时代的物质资本转变为知识时代的知识资本,资产的重心从有形向无形转移。无形资产已经成为现代企业的核心资源之一,无形资产管理也日益成为现代企业管理的核心。笔者在分析无形资产的内涵、特点及重要性的基础上,指出在企业无形资产管理中普遍存在的问题,进而提出了改进和加强企业无形资产管理的对策。
一、无形资产的内涵及特点
(一)无形资产的内涵
无形资产作为现代企业的核心资源之一,其内涵随着知识经济的不断发展变的愈加宽泛。我国财政部2006年颁布的《新会计准则第6号――无形资产》明确无形资产的概念,是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产,不再区分可辨认无形资产和不可辨认无形资产,把商誉排除在外。这就是说企业的无形资产是指企业为生产商品、提供劳务、出租给他人、或为管理目的而持有的、没有实物形态的并且是可辨认的非货币性资产。具体包括专利权、非专利技术、商标权、著作权和土地使用权等。根据不同的标准,一般可将无形资产作不同的分类,如智力型无形资产、人力型无形资产、管理型无形资产、市场型无形资产和权利型无形资产等。
(二)无形资产的特点
无形资产作为一种有别于有形资产的核心资源,具有其独特的特点:1.无形资产具有竞争性和非竞争性并存的特点。一般来说,无形资产具有非竞争性,它可以同时使用于不同的地方。相对于实物资产、财务资产,无形资产的产权不太明晰,无形资产带来的利益为其所有者享有的同时,很难阻止非所有者也享受这些投资利益,这就是通常所说的外部效应。此外,无形资产又具有竞争性。无形资产归特定主体,任何主体不得非法享有这种权利。2.无形资产具有无实体性和依存性。无形资产是一种知识,知识只能被感知和认识,具有无实体性,需要加以培育、创造和创新。无形资产又具有依存性,始终依存于一定的载体,如企业的员工个人、企业组织、产业组织甚至国家等。并且同样的无形资产在不同的企业、不同环境、不同时期,其价值是不尽相同的,具有环境依存性。3.无形资产的收益性和风险性并存。无形资产具有强大的增值功能,一项专利产品诞生后,其后期不需再投入更多的研究开发经费,边际成本近乎为零,有些无形资产本身并无损耗,反而在运作中不断增值,未来的收益报酬具有逐步增加性,是一种长期的无实物形态的资产,但无形资产又具有高风险性。无形资产的风险显著高于实物资产和财务资产,其所能提供的未来收益具有很大的不确定性,许多无形资产只对特定企业有价值,一旦离开这一特定范围,其价值可能就不复存在。
二、无形资产管理中存在的问题
(一)对无形资产认识不足,轻视对无形资产的管理
在国有企业的无形资产管理中,一方面,对无形资产认识不足。由于无形资产具有无实体性,所以其功能不能在感性上直观反映来,只能存在于观念中,因而无形资产极易被忽视。另一方面,我国国有企业长期轻视对无形资产的管理。长期以来,许多国有企业对国有资产保护不力,轻视对国有无形资产的管理。随着市场经济的引入,尽管无形资产得到了初步认识,但是长期以来的计划经济体制使一些管理者思想上只把固定资产和流动资金作为财产加以重视,轻视对无形资产的管理。
(二)缺乏科学的无形资产管理方法
随着无形资产价值的体现,对无形资产的管理成为国有企业重点关注的问题。但是许多国有企业内部缺少完善的、科学的无形资产管理方法。1.无形资产的评估管理不科学。一方面,缺乏足够的中介力量对无形资产进行认定和评估,导致评估不规范,影响了评估工作的公正性、权威性。另一方面,缺乏科学的评估标准和评估方法。目前尚缺乏公平、客观和统一的定价机制及计价标准。难以根据无形资产各自的质和量准确核定其价值。2.没有从企业整体角度来进行无形资产的管理,无法对无形资产进行整合和优化利用。
三、改进和加强企业无形资产管理的对策
(一)充分认识无形资产的价值及其在企业经营中的重要作用
要加强对无形资产的管理,首先就必须使企业经营者和所有员工充分认识到无形资产的价值及其在企业经营中的重要作用。1.可以借助于各种媒介详细介绍无形资产的有关知识,让管理者和企业员工掌握无形资产的基本内涵、价值构成和管理原则,意识到无形资产管理的重要性和特殊性,熟悉包括有关保护无形资产的国内法律法规和国际条约在内的法律常识,为加强无形资产管理工作奠定良好的思想基础。2.要建立健全一套完善的无形资产管理制度和管理机构,对企业无形资产管理提供组织机构上的保证。在企业管理部门应设立专门的管理机构,配备专职人员,并根据有关法规,制定切实可行的管理制度,制定科学的无形资产管理和决策程序,确定自己的无形资产在企业总体战略和职能战略中的地位和作用,明确规定无形资产的对象、管理方法、程序和奖惩措施,加强对无形资产的管理与经营。
(二)建立科学的无形资产管理体系
针对当前许多国有企业内部缺少完善的、科学的无形资产管理方法的现象,必须在重视对无形资产管理的基础上,建立科学的无形资产管理体系。1.要完善无形资产的权益管理。应掌握和运用关贸总协定中的《知识产权协定》和相关的条约,及时申请注册商标,防止被他人抢注,并加强对假冒产品的打击力度。2.广泛收集信息,防止对他人的知识产权类无形资产过失侵权行为的发生。对无形资产中的专利权、非专利技术等无形资产,应加强保密措施,防止流失。3.要完善无形资产的评估管理。企业应建立起积极的评估意识和开发一套适合本企业的评估管理系统。定期对企业的各项无形资产进行评估,在无形资产转让或企业进行合资合作过程中,能全面科学地确定无形资产的范围,准确地计算出无形资产的价值。4.要完善无形资产的营运管理。要发展企业自身的优势,就要充分利用中心所持有的无形资产,建立无形资产的创新机制,增加无形资产存量,促使无形资产有效运营,这是无形资产管理的根本目标。第一,实施品牌战略、营造品牌环境、加强品牌保护,推动企业实现可持续发展。企业管理者应把品牌意识灌输到每个员工的思想中,要在企业中形成强劲的创名牌风气。第二,要不断地从国内和国外引进高新技术人才,增加科研经费份额,建立企业特有的技术,创建特有的企业形象。第三,以无形资产为先导,推动企业的低成本扩张。可以利用企业在技术、人才、品牌上的优势,通过无形资产的投资合作,实现企业的低成本扩张。
(三)对客户关系进行有效管理
