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公司制度管理流程范文1
流程目的
对公司总经理办公会议进行规范化管理，确保公司日常经营决策的科学性
适用范围
本流程适用于公司会议管理工作
职责划分
1、公司总经理负责确定总经理办公会议题和议程，并召集和主持会议；
2、公司各副总经理及各部门可通过综合部提交需总经理办公会研究讨论的有关议题，参加总经理办公会，并根据会议决议部署工作任务；
3、综合部负责总经理办公会议题的收集，会议的组织筹备，会议通知，做好会议记录，以及相关资料的整理存档；
4、与会人员根据会议通知的规定按时参加会议，讨论研究相关议题。
流程说明
1、总经理办公会议为定期会议；
2、总经理因故不能履行召集职责的，可委托一名副总经理召集；
3、除了公司高级管理人员及各职能部门负责人，其他与会人员可根据会议需要，召开总经理办公会扩大会议。
任务名称
关键节点
工作内容
工作标准
期限
相关资料
收集总经理办公会议题
1
从各部门、各副总处收集可提交总经理办公会研究讨论的议题
议题事项符合公司有关规定
3日
—
确定总经理办公会议程
4
对综合部汇总提交的议题进行审核批准后，确定会议议程
根据议题的轻重缓急和工作实际情况确定纳入会议议程的时间和顺序
半日
总经理办公会议题申请
主持召开总经理办公会
9
主持召开会议，引导与会人员对会议议题进行研究、讨论和论证
按照既定的会议议题进行
—
会议议题相关资料
整理会议决议文稿
11
对总经理办公会决议事项进行整理，形成决议文件，书面报批或下发
内容完整、准确，须报总经理审定签署
3日
会议决议
公司
总经理办公会会议制度（试行）
第一条 为规范公司总经理办公会会议管理，提高会议质量，形成科学决策机制和运行机制，特制定本制度。
第二条 综合管理部为公司总经理办公会的统筹协调及执行监督部门。
第三条 公司总经理办公会由公司总经理主持召开，公司综合管理部负责会议筹备和会议决议的落实与验证工作，参会人员为公司领导班子成员、副总师及各职能部门负责人，会议召开时间为每月下旬。
第四条 会议内容包括：
1、传达上级有关文件精神，布置上级安排的工作任务；
2、研究布置当月生产、经营、管理的重要工作；
3、安排部门月度重点工作；
4、审议批准公司生产经营管理等重要议题；
5、决定项目重要应急事项；
6、通报上月生产、经营、管理工作情况，督办、督促办公会安排落实情况；
7、协调公司各职能部门之间工作；
8、确定相关专题会议的内容及时间；
9、制定或修订公司基本管理制度、具体规章；
10、拟定员工工资、奖惩、福利制度；
11、总经理认为需要研究决定的其他重要事项。
第五条 会议要求：
1.综合部会前负责做好会议议题的收集、整理、会议文件和资料的准备、会议通知的发放、会场布置等相关工作,确保会议顺利进行。
2、综合部应提前2~3天发出总经理办公会议通知。涉及重要方案、经营方针、计划、规划等重大问题，应提前4~5天将通知和有关资料送达与会人员。
3.各部门按照会议内容做好汇报材料，将需要会议解决的问题汇总，并填写《总经理办公会议案签报》（附件1），于会前2~3天交综合部汇编整理。
第六条 会议决议的形成：
1.总经理办公会实行集体讨论、总经理决策制。
2.在总经理办公会上研究的事项，必须有全体与会人员过半数同意方可形成决议。
3.与会人员意见不能统一时，一般性问题可缓议，涉及紧迫问题的，可由总经理决策确定。
第七条 会议决议的执行
1.总经理办公会议决议以公司会议纪要形式下发执行。
2.对于会议形成的决议，相关责任单位和部门要认真执行和落实，在规定的期限内完成。综合管理部要强化会议决议的督办工作，及时反馈决议事项进展情况。
第八条 会议纪要
1、会议纪要由综合部在会议记录的基础上制作。
2. 会议纪要主要内容包括会别、会次、时间、地点、主持人、参加人、会议主要内容和议定事项。
3. 会议纪要由主持会议的总经理或副总经理审定签署后印发。
4. 会议纪要由综合部负责保存，保存期限不少于10年。
第九条 会议纪律：
参会人员应按要求准时参加会议,因故不能参加的应事先向分管领导请假并报办公室备案。参会人员要自觉维护会场秩序,会议要求保密的事项,按保密规定执行。
公司制度管理流程范文2
一、制度建设必须注意系统性、完整性，并突出重点
公司制度建设有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度起草小组在制订制度过程中，要根据公司管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。比如，物品管理规定，涉及办公用品、各类低值易耗品、各类办公家俱、设备等固定资产的管理，其重点应该突出固定资产的管理，在制订时要与采购、预算管理、会计政策等制度关联，车辆管理规定、计算机网络硬件管理规定等在制订时要与物品管理规定的相关内容统一。
可能存在的误区：内容面面俱到，但重点不突出；制订时就制度而制度，孤立存在，不考虑关联制度，或矛盾或重复。
二、制度应具可操作性，粗细适度，简单有效
制订的制度需要通过推行来规范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就仅仅成为摆设和累赘。制度的表述或表现形式与操作性有很大的关系，为了提高制度的适应性、灵活性和可操作性，制订的制度要有粗有细，粗的地方符合原则性管理要求，细的地方则符合操作性管理要求。基本管理制度的条款尽量是原则性的；具体管理规定、办法、细则、流程等要细化到可具体操作。同一项制度的不同条款也可有粗有细，原则性条款尽量概况，操作性条款在不影响功能及操作情况下尽量精简。 另外，一项具体制度是采用规定形式还是流程形式，或者两者兼有，或规定中附带流程，我认为应该看哪个形式既便于执行，又简单有效。如果规定更简单且可操作的，就不再制订另外的流程。如果规定不直观，可附带流程。如果流程本身很复杂，条件判断框等过多，可通过规定来明确。如果两者内容相差不多，只取其一。
可能存在的误区：制度或条款过原则或过细；同一管理事项的规定与流程内容相差无几。
三、制度建设要切合实际，适当超前
制订制度要从企业实际出发，要切合企业实际，切不可照搬或网上下载后略改完事。这就需要事先进行周密调研，要考虑现有的做法和先进的管理理念，要宽严适度、逐步提高，并考虑信息化管理的要求和企业未来发展的需要，但不宜过超前。如果制订制度有难点或不够成熟，可先试行，在实践中总结经验并不断完善。如果相关管理事项过超前，没有相关制度或做法可借鉴，可在工作中边总结，边以备忘录形式记录有关做法，待条件成熟时再行制定。
可能存在的误区：制度与现实脱节，或过于超前，即使制定了，也得不到有效执行。
四、要注重制度的推行、检查、评估
公司制度管理流程范文3
1、收集各部门对制度的意见
2、08公司制度的出台，公司办公室合同的修订
3、与销售部开会，针对管理的难度对营业员合同进行修订
4、销售部工作效率的推进（各店销售动态的分析，新货上柜流程跟进，各店反映问题的落实，销售主管的工作进度跟进等协助销售部门）
5、协助各部门主管监督员工日工作完成情况
6、搜索、招聘、面试（急！）
7、配合××公司的拍照流程进行监督跟进
8、质检与开发部的沟通会议（春秋货品到货）
9、确定物流部主管的工作职责，与夏会计，罗总协商人选
10、跟进监督流程《质检—仓库—送货》（单据与实物相符）
11、参加各部门会议（关于各部门下周工作计划安排）
12、协调各部门工作
销售部主管
1、各店铺日常配货调整
2、营业员制度制订
3、各店铺春夏新品配货
4、长沙店店长会议（学习营业员制度）
5、长沙店巡店检查各项工作以及了解其它品牌的销售及促销活动情况
6、营业员面试
7、与长沙店各商场联系
8、新品订价
9、跟进春夏货品到货情况以及时间
10、核对长沙店盘点表错误货品
11、通程、东塘对账单事宜
12、各店铺费用报销审核
13、长沙店部分秋冬款式退仓事宜安排
14、营业员春夏工装方案
15、公司制度学习
16、营业员合同制订
员工：
1、重庆店拆柜计划实施，2月29日进行。
2、重点抓正弘、合肥、郴州三店销售动态及新品上市情况，保证新品销售的及时与竞争力。
3、招聘裕达店员工进行整体更换。
4、收集各店銷售，統計銷售。
5、前臺日常工作。接待來訪。
6、傳達及登記各店報表上的重要事項。
7、跟進店鋪到貨情況。
8、銷售數據錄入管家婆。
9、調撥錄入管家婆草稿。
7、核對各店盤點表。
8、各店銷售數據建立電子表格。
公司制度管理流程范文4
一、融资业务流程及其存在的风险
向客户融资，从客户申请、融资款项放出到收回本息一般经历五个阶段，每一阶段，每一个环节都存在着风险。
（一）融资业务流程分析
1、客户融资的申请。客户向营业部提出融资要求时，营业部的经办人员根据日常与客户的接触了解，对客户的信用基础、风险偏好、收入水平、用于抵（质）押的资产、投资证券的意向详细了解，并初步判断融资的可行性。在客户按要求填写书面申请书后，营业部经办人员应按照公司的统一要求对客户资质、信用状况初步评定，对质押证券进行分类评级，并审查客户填写的融资申请表，向客户初步介绍公司融资业务的程序及有关融资协议的条款，如抵押率、强制平仓线等。
2、营业部的初步审查。营业部对经办人员交来的资料真实性、合法性要进行认真核实，并对照公司制定的统一标准对客户的信用基础、风险偏好、收入水平以及用于抵（质）押的资产、投资证券风险性进行详细评估，对融资要求的额度、抵押比率进行分析并加署初步意见后送审。
3、各管理总部或公司总部的审查。对营业部提出的客户融资要求，各管理总部、总公司风险管理部按分级管理的原则进行合规性、合理性及可行性审核。合规性审核主要审查融资的各项手续是否符合公司的有关规定，对客户的评价、投资证券、抵（质）押证券的风险评价是否合理，并作出是否融资的决策。对于融资额度较大、抵（质）押资产率较高的客户融资尚需提交公司风险控制委员会进行研究。
4、办理融资放款手续。融资申请经同意后，营业部应与客户办理各项手续，签订融资合同、抵（质）押合同，开立专用账户，并申请放款。总公司在收到放款申请后，对签订的各项正式合同予以认真审核，并实行划款。
5、日常监控及收回融资本息。融资款进入客户账户后，营业部应监控客户是否按融资投资，并实行逐日盯盘制度，监管融资客户账户的市值变化情况，设置警戒线和强制平仓线；定期收取客户资金成本，到期收回本息。
（二）风险分析
1、风险之一：来自于对客户真实情况的了解程度，对客户资信状况、风险偏好等判断的准确度以及对客户上述情况的真实反映程度。不能准确地透彻了解客户的有关情况、不如实反映客户的真实情况是融资业务产生风险的根源。
2、风险之二：来自于营业部经办人员、营业部管理者对公司制定的各项风险控制指标的理解程度、把握程度以及对各项业务操作规范的执行程度。不能准确理解公司制定的各项评价标准，会产生对客户融资可行性判断的失误。不能理解并有效执行公司制定的操作规范，会降低对业务风险控制的成效。
3、风险之三：来自于制定的各项评价标准、标准化的合理性及各项操作规范的可行性。
4、风险之四：来自于公司对融资业务的风险管理体制、管理制度的设计以及技术上的支持。公司制定完善的融资决策机制及监督机制，可以降低决策风险，建立分支机构授权管理机制，完善总部与各分支机构的防火墙，可以从管理制度上控制风险，利用技术手段进行管理，可以将各种不确定性降至最低。
5、风险之五：来自于公司业务人员的专业能力、职业道德。建立业务人员培训制度可以提高能力，建立合理的激励机制可以抑制违法违规行为的发生。
6、风险之六：来自于证券市场风险。
二、融资业务风险控制系统设计
风险产生于融资业务活动之中，对风险的控制也应寓于业务活动的每一个环节。融资风险控制系统的设计要把握住风险的关键所在，重点防范。
（一）风险控制系统设计应遵循的原则
1、全面性原则。融资业务风险覆盖业务的所有部门和岗位，涉及到业务的各个环节。公司对风险控制系统的设计应同时从体制、制度、技术、业务和人力资源上实施对风险的控制。从体制上进行风险控制的重点在于完善机制结构、降低决策风险，并就此制定完整的决策机制和监督体制。从制度上进行风险控制的重点在于建立分支机构授权管理制度，完善公司总部与分支机构之间的防火墙。从技术上进行风险控制的重点在于利用技术手段来进行风险管理，将人为不确定因素降至最低。从业务上进行风险控制的重点是根据各个业务项目特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。从人力资源上来进行风险控制的重点则是在于把握管理人员的专业能力和道德风险，建立合理的激励机制以抑制违规违法行为的发生。
2、统一规范性原则。统一规范性要求证券公司开展融资业务，应制作标准的融资业务申请书，融资合同，抵（质）押、担保合同，应建立起统一的风险控制指标、统一的客户资信评估标准、统一的量化融资证券公司强制平仓线和警界线，明确统一的质押证券品种种类和质押率、统一的客户资质评估标准及融资对象标准，规范融资业务操作流程。
3、集中管理与分级审批制度相结合原则。证券公司开展融资业务应由公司实行统一管理，由公司统一制定融资业务规范，统一的风险评价体系和控制指标。资金实行专户保存、专款专用，由总部直接管理。融出资金时由总部直接下拨至客户融资账户，客户使用融资资金进行证券交易后也通过融资专户进行交接。在对融资决策及风险控制中，实行对各分支机构授权管理，明确各级风控部门、风控人员的职责权限。对融资终极决策可按单个客户融资额度及总额控制进行授权审批。如对单个客户融资额度按10万元、50万元、100万元、200万元分级，分别由营业部、各地区管理总部、公司风控部、公司风险控制委员会进行决策审批，分级控制。
4、相互制约及责任到人原则。在融资业务中，在内部组织结构的设计上形成一种相互制约的机制，内部部门和岗位的设置必须权责分明，相互牵制，并通过切实可行的相互措施来消除内控中的盲点。对于单项融资业务，建立营业部总经理终身负责制，与营业部总经理的业绩考核挂上钩。
5、有效性原则。证券市场瞬息万变，用于抵押的证券以及客户融资资金购入证券资产值变化莫测，证券公司应实行逐日盯盘制度，实行证券结算逐日对账措施，确保平仓及时有效实施。
6、审慎性原则。证券公司制定的客户资质信用评价标准、用于抵押证券风险评估、抵押率的确定应遵循审慎原则，以保证公司财产的安全与完整，业务的稳健进行。
（二）融资业务风险控制实施工作的组织。融资业务风险管理要有完善的组织架构支撑，应实行从总公司到营业部分级设置风险控制机构。业务部门设风险控制人员，风险控制人员对上一级风险管理者负责，不对业务部门总经理负责；地区总部设立风控部门，对辖区内的整个融资业务风险控制过程和结果负责，公司总部在风控部门下设融资业务风险控制小组，对公司整体融资业务的风险进行垂直管理。该小组的工作及职责为：（1）日常融资业务审查，包括对营业部提供融资资料的完整性、合规性审查，按授权审批需经公司总部审查的融资项目的组织工作，包括安排公司有关部门人员参加融资项目的会审工作，办理放款手续。（2）大额融资项目的实时监控工作。（3）基础工作，如定期证券抵押率的分类管理，禁止抵（质）押证券的种类等。（4）制定、修订各项风险控制指标。
三、融资业务风险控制关键点及采取的措施
融资业务发生的每一个过程都存在着风险，抓住风险控制关键点便能有效地控制风险。风险控制的关键如下：
（一）对融资客户真实情况的了解、评价和真实反映是融资业务风险控制的基础环节。对客户情况了解越多，越有利于对客户信用状况的评价、对客户风险偏好的掌握，也更有利于对融出资金安全度的判断。对客户不了解，以及了解后不能真实地反映是风险滋生的隐患。对客户真实情况能否了解以及能否如实反映是风险控制的关键所在。
（二）业务人员和风险控制人员专业水平、管理能力和道德品质是引发融资风险的关键因素。
（三）公司制定各项风险控制指标、制定的规范程序的科学性、合理性对融资业务风险控制至关重要。
（四）融资风险控制机制是引发融资风险的潜在关键因素。
（五）证券市场瞬息万变。对市场变化的灵活反映机制，可有效避免系统风险。
公司制度管理流程范文5
关键词：现场作业 标准化管理 实施过程
一、标准化管理概述
（一）标准化管理的定义
目前，对于标准化管理最学术性的解释就是对管理对象的作业流程制定统一的标准，以标准化思想为指导，对整个流程进行控制、管理。现在，标准化管理模式受到越来越多企业和管理组织的重视，他们开始尝试在日常公司管理流程和施工现场等方面实行标准化，例如一些建筑公司会在项目开始之前，对工作程序和流程制定、编写标准化的要求并形成实施范本，对工程加以管理控制。
（二）实施标准化管理的意义
企业实行标准化的管理手段具有很多现实的意义，主要有以下四个方面的作用。
能提高企业的整体管理水平和团队的绩效。企业实施标准化管理就是以科学管理为前提，对机构中的各项工作内容和要求、管理方式、绩效考核制度和企业行政制度等做出标准化的规定。
方便调整组织机构。对组织进行标准化管理时，会发现企业内部分工不合理、职责权限不明确等问题，可以为组织机构的进一步完善化提供依据。
促进企业向学习型组织演进。标准化管理提倡民主化，公司的管理手册都是由所有员工参与意见进行改进，并持续不同的收集问题进行完善。对于员工提出的创新性的合理建议，公司不仅要予以采纳，还要给予激励，这样就会有利于员工对管理手册的掌握和应用，提高了员工的工作积极性，也促使他们不断为公司的更好发展发现问题，提供更好的建议。
能促进知识管理有效性。标准化管理中的标准，必须结合公司本身的实践总结和管理学中已有研究来制定。由于实践经验往往是个人的、不可量化的隐形知识，标准化管理就将这些知识转化成了可操作性的文字，更容易被其他人掌握，也能加快新员工适应公司的速度，节约了时间成本和人力资源。
二、对公司现场实施标准化管理
公司的管理水平和环境代表的是公司的形象，对公司现场实行标准化管理不仅能够为员工创造更好地工作氛围，而且能形成一种积极正向的公司文化，让公司更稳更快的发展。对公司现场实行标准化管理主要包括以下几个方面。
（一）提高公司高层领导者对现场标准化管理的重视。一个公司的改革，总是自上而下的。因此只有公司的高层领导首先认识到标准化管理的重要性，严格制定标准的工作规范，并加以科学合理的手段对整个公司的运作进行规范，公司现场的标准化管理工作才能更快更有效地进行。
（二）制定严格的工作标准，加强工作人员的责任心。制定严格的标准化的工作流程，员工才能更加清楚自己的职责，才能更好的对其操作行为进行约束。公司现场的标准化管理会形成一种严肃的工作氛围，每个人各司其职，业务流程才能更好的进行，员工的工作积极性和责任心也会大大提高。
（三）公司组织机构和管理职责的标准化管理。确定各个部门的职责范围，并制定合理的标准，例如，机关办公楼的公共区域主要由总经理办公室进行现场管理和监督检查，生产现场的标准化管理和督查工作由生产运行处执行，公司的宣传栏、宣传标语和周围宣传板上的内容更新由企业文化部门全权处理。
（四）从细节开始，对整个公司实施全面的标准化管理。正所谓细节决定成败，制定标准的时候要综合考虑到方方面面的问题，这样标准化的理念才能更好的在企业中持续下去。这里的细节包括：公司卫生的保持、个人物品的整洁程度、资料的摆放、项目任务的分配、公司考勤制度的制定等各个方面。
三、对施工现场的标准化管理
企业标准化管理的内容不仅包括对公司现场的管理，而且包括对施工现场的管理。施工现场和企业现场管理相比，人员、组织机构比较简单，但是业务流程同样复杂。施工现场的标准化流程包括：
（一）现场作业施工前的勘察工作。现场环境的检测和勘察是结合现场实际情况，提前了解到工地中的危险点，并做好相应的安全控制措施。项目负责人对现场进行勘察后，根据具体环境编写的施工指导书会更加专业。
（二）编写标准的工程指导书。要使施工流程标准化，其指导书也必须标准化，要有标准的格式要求、准确的专业知识、合理的表达方式和精准的实例分析。（三）控制施工过程的质量。在施工现场中，工作人员需要根据工程指导书对作业过程严格把关，确保施工者的操作安全、设备安全和质量管理。
四、现场标准化模式的考核制度
要使现场标准化管理模式能对企业发挥真正的效应，还必须要建立相应的考核制度进行规范化。现场标准化管理中，对现场的各项内容都制定了标准化的规范，就必须要建立严格的考核体系来进行监督。根据公司制定的各项标准，对现场进行定期和不定期的检查，以落实公司规范的执行。建立科学合理的标准化管理考核体系，相关负责人对检查结果进行评估，未达到的标准的地方要对相应的部门和人员予以处罚，对于严格按照规定执行且工作结果符合标准的部门或人员要予以奖励。考核评估的方法要公开透明保持公正，对员工起到不断规范、监督的作用，只有这样，现场标准化管理才能持续完善。
五、总结
现场标准化管理就是要针对公司现场以及施工现场的内容建立一套完整合理的标准化体系，让公司的员工工作时有相应的规范标准和科学的考核尺度。制定了这样的标准化管理模式后，员工工作时严格按照这个标准反复进行实践，从而形成按制度标准做事、按制度办事的习惯，逐渐将现场标准化的管理模式演变成现场全过程工作的标准化，最终就会形成从公司制度、员工服务和施工流程的全面标准化，不断提高企业的综合品质。
参考文献
[1]阳桂林. 基于知识管理的高等级公路施工现场标准化管理研究[D].中南大学，2012.
[2]彭雷. 现场标准化作业管理系统设计与实现[D].电子科技大学，2011.
公司制度管理流程范文6
【关键词】 审计整改 审计意见 风险 长效工作机制
1 引言
审计整改长效工作机制，是能长期保证组织有关审计整改的系列制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。2012年，国家电网公司阳泉供电公司以防范经营风险为导向，研究创建了一套科学、完整、规范的审计整改管理体系，解决了公司审计整改中出现的诸多问题，提升了审计意见下达的客观性和准确性，推动了审计成果的转化运用，规避了经营风险，推动了公司内部审计的科学发展。
2 创建审计整改长效工作机制的背景
2.1 “审计意见落实难”影响公司的持续健康稳定发展
审计意见，是指审计部门按照规定的审计程序实施审计检查而取得的被审计单位某一方面业务或整体经营管理有关合法合规性、安全性、流动性及效益性的信息，主要包括整体评价、存在问题、审计意见及建议三大部分。因多种成因影响，导致公司部分单位及部门对审计意见难以客观、系统、完整地进行落实，审计检查陷入了“屡犯屡查、屡查屡犯”的怪圈。如何有效解决这一问题，成为摆在公司管理层面前的一个课题。
2.2 审计整改长效机制尚未建立，影响审计整改的规范进行
影响“审计意见落实难”的因素较多，但公司审计整改管理工作存在缺陷，是导致“审计意见落实难”、“审计成果转化难”、“审计问题屡查屡犯”等问题的重要成因。具体而言，目前公司审计整改管理工作缺失主要体现在以下方面：
（1）缺乏审计问题整改的标准。以往审计部门在给被审计单位下达的审计意见中，往往只给出了要求整改的事项。但这些事项如何整改，因公司缺乏问题整改的标准，审计部门下达审计意见时，或“随心所欲”下达，或用“只言片语”来敷衍，形成“模糊审计意见”。这导致整改单位也可“随心所欲”地整改；至于整改是否完毕，审计部门也因缺乏标准而难以判定，从而导致许多问题貌似整改完毕，其实是“治标不治本”，难以从根本上解决问题。
（2）缺乏科学的审计意见落实质量衡量标准。以往被审计单位审计整改完毕后，审计部门对其审计意见落实质量的高低，缺乏一个科学、规范的衡量标准。久而久之，整改单位逐渐形成了“改好改坏一个样”的惯性思维，原先积极整改的单位逐渐失去了整改积极性，整改不积极的单位更不会有提高整改效果的积极性。
（3）缺乏对审计发现问题严重程度的判定标准。由于公司缺乏对审计发现问题严重程度的判定标准，在以往的审计报告中，虽然罗列出了审计发现的各类问题，但这些问题的数量是多还是少，这些问题是轻微问题还是突出问题，审计报告中从未提及。至于利用发现问题的严重程度来判定单位负责人任期规范经营经济责任是否履行，更是无从谈起。这容易造成领导干部“带病提拔”，给公司的依法治企、规范经营带来隐患和蒙上阴影。
（4）缺乏督促审计意见落实的实质性机制。以往对被审计单位未尽力整改、导致审计意见未充分落实的行为，或被审计单位积极整改、清理历史遗留问题等行为，公司缺乏有效的督促机制，尤其是缺乏成文的惩罚和奖励制度，这也导致被审计单位负责人对审计整改工作的重视度不高，使审计问题就很难做到充分整改。
3 创建的理念及策略
创建审计整改长效工作机制，属于风险导向内部审计的范畴。加上企业的内部审计已成为我国“三位一体”监督体系的一部分，因此创建审计整改长效工作机制，是以加强内部监督、强化依法治企、防范各类经营风险为理念所开展的活动。公司以审计发现的问题为中心和出发点，提出若干在实际工作中客观存在的、迫切需要解决难题，构成了研究主要内容，最终形成了一套完整的审计整改管理体系。
4 审计整改长效工作机制的具体内容
公司创建的审计整改长效机制，由以下六大模块组成：（见图1）：
上述六大模块既相互联系，又各成一体；既包括了一系列规范、稳定、配套的审计整改制度体系，又包括了促进审计整改制度正常运行的“推动力”；共同运行，共同发生作用，从而形成了一套科学、规范、系统的审计整改的长效工作机制。下面对上述模块分别简述。
4.1 标准化审计意见
在公司制定的《审计整改操作指南》中，给出了整改问题，问题的具体表现，给公司带来的潜在风险，该问题违反的国家法律法规及公司系统的管理制度，可采取的风险防范策略，整改采取的具体方法等内容。不仅适用于公司审计部门对所属单位下达审计意见时参考，也适用于所属单位在审计整改时参照或借鉴执行；另外，指南也有助于公司经营管理人员增强对所涉及风险的识别及理解。
4.2 整改落实工作规范
为了加强审计整改基础工作，公司制定了《审计整改工作管理办法》，基本涉及了审计整改工作的方方面面。以整改工作流程为例，制定了环环紧扣的整改流程，从审计部门向整改单位下达整改通知书开始，到考评组出具审计意见落实考评报告，及报告的审阅、上报。另外给出了审计整改通知书、整改方案、整改中期简报、审计意见反馈报告、审计意见落实考评报告等具体而详实的模板，对规范整改基础工作起到了极大作用。
4.3 整改效果评估
在公司制定的《审计意见落实考评管理办法》中，“审计意见落实质量评价办法”是核心内容。办法中给出了“整改考核计算表”（见表1）。在上表中：（1）实得分值，是指每一项整改问题经考评人员评价后，应得的具体分数，用B表示。该分值分为六个档次：1分、0.7分、0.5、0.3分、0.1分、0分，办法中详细规定了每个档次得分的情况。（2）整改难易系数，是用来表示整改事项进行整改时难易程度的系数，用C表示。该系数分为四个档：1、1.1、1.2、1.3。办法中详细给出了适用于上述系数的具体整改问题。
考评人员通过填写该表得出：整改意见落实质量评价得分= ∑D/∑A×100。然后根据不同的得分区间来确定整改单位的审计意见落实质量等级：优秀、良好、及格、不及格。
整改单位的审计整改工作，属于单位负责人履行其任期经济责任的重要内容，因此公司将其纳入了单位负责人经济责任考核范畴，整改考评结果也列入了其任期经济责任审计报告之中。
4.4 单位负责人规范经营考核
为了客观考评所属单位审计发现问题的严重程度，以评价单位负责人任期经济责任（规范经营方面）的履行情况，公司制定了《单位负责人任期规范经营考评办法》。考评方法如下：
（1）制定“审计发现问题类别及分值确定表”，将审计问题划分为轻微问题、一般问题和突出问题三个类别，并将轻微问题、一般问题和突出问题分别赋值为1分、2分、3分。
（2）考评人员依据“审计发现问题类别及分值确定表”，对所有汇总的审计问题进行分类，并将统计、分类结果纳入任期经济责任审计报告之中，进行如下描述：XXX同志在担任XX公司经理（负责人）期间，公司经各类检查，被发现问题X项，其中：轻微问题X项，一般问题X项，突出问题X项。
（3）考评人员依据“审计发现问题类别及分值确定表”，对所有审计问题的分值进行加总，得出审计问题的汇总分值，依据确定的标准来确定该单位负责人在规范经营方面的履职情况：很好地履行、较好地履行、基本履行、未履行，并将考评结果纳入单位负责人任期经济责任审计报告之中。
4.5 审计案例
为加强和规范审计案例的管理，发挥审计案例在公司经营管理中的积极作用，公司制定了《审计案例管理办法》，包括案例的组织与分工、案例的开发、案例库的建设与管理、案例的应用与推广等内容。按照该办法规定，每次审计整改项目结束后，各个审计组应及时收集素材，编写案例，经审核后纳入公司案例库。审计案例可应用于公司及各单位的经营管理培训、审计人员业务学习、监察审计部与其他部门经验交流等方面。
4.6 审计成果教育培训
为进一步规范和加强公司审计成果教育培训工作，公司制定了《审计成果教育培训管理办法》。按照该办法，每次审计整改项目结束后，监察审计部应结合审计项目的具体内容，开展审计整改成果教育培训工作。通过召开审计案例培训会、审计发现问题剖析会、编写审计问题相关资料并分发等方式，就审计整改中出现的问题进行剖析及讲解，以达到规范生产经营、完善内部控制、降低经营风险等目的。
5 结语
