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媒体融合战略范文1
【关键词】CCTV；SMG；凤凰卫视；新华社；新媒体
【中图分类号】 G211 【文献标识码】 A
新媒体是基于数字化技术、网络化技术、移动通信技术等，通过互联网、无线通信网、数字广播电视网和卫星等渠道，以电脑、电视、手机、PDA、MP4等设备为终端的媒体。[1]本文侧重关注三种主要的应用终端：电视新媒体、网络媒体和手机媒体。传统媒体主要依靠广告和出售版权维持运营，产业链相对简单。新媒体产业则涉及到内容供应商、硬件制造商、网络运营商等诸多环节。同时，广电网、电信网和互联网三网融合的趋势越来越明显。这将进一步推动内容的融合、终端的融合和产业的融合。传统媒体在加速布局新媒体之时，新媒体上下游运营商也在加速媒体化进程，硬件制造商也在主动整合内容。内容供应商、运营商和硬件制造商的三方博弈日趋激烈。在跨媒介、跨产业融合的全球传播新格局下，传统媒体有必要跳出内容供应商的窠臼，从产业链的角度全面审视其发展战略。
一、新媒体产业链解析
鉴于新媒体在不同终端样式的价值链迥然有异，在此分门别类予以剖析。
（一）电视新媒体产业链
电视信号传输通常有四种渠道：卫星、地面无线、有线电视网、电信（互联网、IPTV专网等）或移动运营网络。其中，前三种由国家广电总局管辖；最后一种则是由电信运营商开辟渠道，由广电机构提供内容和服务，双方共同运营。
这里主要分析数字电视、IPTV、移动电视和户外大屏幕，对卫星直播电视、高清电视等不予讨论。
1、数字电视产业链
根据国家规划，2015年有线电视彻底完成数字化改造。目前广电总局颁发了五块数字电视牌照：CCTV、SMG、中广影视传输网络有限公司、电影卫星频道节目制作中心和鼎视数字电视传媒有限公司。它们也就是内容集成商和分发商。数字电视产业链如表1所示：
数字电视的盈利模式有三种：有线付费、增值服务和广告业务。[2]当前主要靠有线付费。
2、IPTV产业链[3]
IPTV充分体现了三网融合的特征，管理涉及到广电总局、工业和信息化部两个部门，运营主要靠收视费和增值服务来支撑。国内取得IPTV牌照的机构有四家：SMG、CCTV、南方传媒和中国国际广播电台。其产业链如表2所示。
根据国家广电总局《关于互联网传输视听业务管理办法》（即39号令），IPTV牌照由广电总局向电视台主体颁发，业务由广电总局直接管理。牌照主体负责内容运营和审核；电信运营商负责网络传输、市场推广和收费；两者共同负责计费等环节。
各地有线网络（隶属于广电机构）目前都在进行整体数字化转换，IPTV在业态上与其双向改造后推广的数字电视形成了竞争，所以强烈阻止IPTV推广，这就涉及到广电、电信两个系统的矛盾。加之增值业务的盈利模式不成熟，IPTV推广难处很大。
3、移动电视产业链（见表3）
4、户外大屏幕产业链（见表4）
表4：户外大屏幕产业链
（二）网络新媒体产业链
传统网站的产业链比较简单，网站主要依靠广告、网络游戏、电子商务、无线增值业务等支撑。在Web2.0时代，博客、播客、网络社区、即时通信、电子杂志等脱颖而出，产业链纷繁复杂，盈利模式尚不清晰。这里，仅分析市场相对成熟的视频网络，如表5所示。
（三）手机媒体产业链
手机新媒体，包括手机报、WAP、IVR、手机电视、无线音乐、搜索引擎、移动广播等业务。这里着重探讨手机报和手机电视，见表6所示。
1、手机报产业链
手机报产业链由内容供应商（CP）、服务提供商（SP）和渠道运营商三方构成，渠道运营商在其中发挥主导作用，CP次之，SP的生存空间则越来越小。
2、手机电视产业链
手机电视有两种发展方向，一是广电借用移动运营商的无线网络进行视频传输；另一种是完全依靠广电的数字发射网络。国内目前有两套技术标准：广电总局的CMMB标准和工信部的TMMB标准。前者控制内容和手机牌照，后者掌控着手机芯片入网，双方相互牵制，影响了市场应用。
广电总局已颁发六块牌照：SMG、CCTV、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国互联网新闻中心、北京电视台。它们也就是内容集成商。
通过以上分析，我们可以初步看出：
I、在新媒体产业链中，渠道和终端的战略价值不容低估。新媒体本身建立在数字化技术、网络化技术和无线通信技术基础之上，运营商和硬件制造商举足轻重。“内容为王”还是“渠道为王”？需要重新定义和考量。在某种程度上，渠道具有稀缺性和不可替代性（业界称作“渠道霸权”），而内容则具有选择性和可替代性。作为内容供应商，传统媒体的优势受到限制或削弱，必须突破“内容为王”理念的“路径依赖”，避免沦为纯粹内容供应商的风险。
II、从体制上讲，渠道资源主要掌握在工业和信息化部，而内容审核与牌照授权掌握在国家广电总局，如数字电视、手机电视、IPTV和网络视频等，所以必须协调好两者的关系。
二、CCTV、SMG、凤凰卫视和新华社的新媒体布局
（一）CCTV
CCTV的新媒体主要包括三方面：一是由央视国际网络有限公司统筹的网络电视、手机电视和IPTV业务；二是由央视国际移动传媒有限公司负责的车载电视业务；三是由中央数字电视传媒有限公司负责的数字电视业务。
北京奥运会是CCTV新媒体发展的里程碑。央视体育节目中心主任江和平说，“网络电视平台覆盖两亿网民；手机电视计划5.08亿手机用户的覆盖；而公交移动电视平台，在奥运会期间将发展到30个城市、5万辆公交车，8万块显示屏以上，日均覆盖1亿人次。”[4]这种整合营销、跨平动的发展模式颇为成功。
1、央视网、手机电视和IPTV
2006年4月，经广电总局批准，CCTV获得开展以PC、手机、IP电视为接收终端的自办点播、自办频道、集成运营等九项业务的经营许可权，随后全权独家授予新成立的全资子公司――央视国际网络有限公司。整合后的央视国际是全国唯一具有全业务资质的新媒体机构，它以图文为基础、以视频为核心、以互动为特色，采取公司化的架构、企业化的运营方式，成为多终端、立体化的传播新平台。2006年收入达0.5亿元，2007年达1.7亿元，业界盛传2008年已突破4亿元。
央视网2000年10月被列入中央重点新闻网站，成为新闻媒体网站的国家队和主力军。盈利模式主要是版权出售和广告。凭借母体的影响力，央视网将许多重大历史事件的新媒体转播权稳收囊中。北京奥运会中，它获得中国大陆和澳门地区的独家新媒体视频转播权，浏览量甚至超过了新华网、人民网和凤凰网。应当说，北京奥运会可以被看作央视网从CCTV的网站蜕变为一家具有广泛影响力的新闻网站之分水岭。
2006年，CCTV利用多哈亚运会契机，联手两大移动运营商开通了手机电视业务。每天提供八套直播节目。观众可在线播放（直播、点播或轮播），也可个性化定制并下载播放。CCTV负责内容集成审核、管理平台的开发，移动运营商负责网络设备、业务平台、营销、技术、客服等。尽管早就拿到了牌照，央视IPTV发展步伐相对谨慎。2006年，CCTV与中国网通达成了IPTV业务战略合作框架协议。随后在长春搭建了IPTV集成运营平台和播控中心。当年，包头和南京也被作为首批试点城市。北京奥运前夕，央视在北京正式开通IPTV，向用户提供直播、点播、回看、定制等服务。
2、车载电视
2007年12月，央视国际移动传媒有限公司成立，它由央视国际控股。其车载电视业务与巴士在线传媒有限公司合作，以“CCTV移动传媒”作为播出名称。巴士在线原有的节目集成播出平台交由央视管理和经营。央视对集成平台控股，拥有平台的资产支配权，并负责内容的编排审核。巴士在线仅负责传输系统的开发建设和终端的安装维护。目前，已覆盖北京、上海等32个城市的数万辆公交车。
3、数字电视
2003年成立的中央数字电视传媒有限公司，负责央视付费电视频道的市场化运营。是我国首家覆盖全国范围、从事数字付费频道集成及营销业务的运营机构。目前，已集成50套左右的数字频道。受CCTV委托，中数传媒负责管理央视风云传播有限公司（负责数字电视内容的生产和集成）和中视数字电视科技有限公司。
由于中国的有线电视接入网络近3000家，产权复杂、利益纠葛，数字化改造进程缓慢，用户规模难以迅速做大，限制了产业化进程。许多地方只能靠政府补贴，如大连、深圳、太原、青岛、杭州等。作为内容提供商的中数传媒，难免受其拖累。
（二）SMG
SMG的新媒体包括：数字付费电视（SiTV）、宽频电视（SMGBB）、IPTV（BesTV）、手机电视、数字广播、移动电视等（见图1）。其组织架构与CCTV不同，由多家公司独立运营。2006年SMG提出，3-5年内使新媒体收入占总收入的比重从2%提高到10%。2007年SMG销售总收入51亿元，其中新媒体2亿多元。
1、数字电视(SiTV)
上海文广互动电视公司负责有线数字付费电视业务，通过卫星向全国传输22个频道，节目信号覆盖全国170个城市,拥有用户1000多万，规模暂居全国第一。
2、手机电视
SMG的手机电视分为两脉：一脉是采用流媒体技术的东方龙手机电视，借用移动运营商的无线网络传输。2005年，东方龙获得广电总局颁发的第一张手机电视全国集成运营牌照,2006年首家投入商业运营。2007年7月,东方龙推出首个24小时滚动资讯频道“第五媒体”,这也是世界上首个专门为手机电视打造的资讯台。目前用户已突破100万；另一脉是采用数字多媒体广播技术的上海文广手机电视，由SMG和东方明珠股份公司于2005年共同投资。它完全依靠广电的传输网络。但是需要专门的定制手机。
3、百视通IPTV（BesTV）
2005年,SMG获得广电总局颁发的第一张IPTV全国集成运营牌照。目前,通过电信和网通的宽带网络传输,集成100多个电视频道、5000多小时的VOD节目库,在哈尔滨、上海的用户数超过80万人,并在全国10多个省市试点,百视通成为内地唯一正式规模化商业运营IPTV的媒体。2008年，用户数达100万，成为中国IPTV的领头羊。
4、东方宽频网络电视(SMGBB)
2004年成立的东方宽频网络电视，全面提供SMG节目的在线直播、点播及增值服务，同时与电信运营商的宽带门户合作，拥有注册用户700多万。东方宽频还进入微软Windows Media Player在线商店，为AOL美国在线、MSN(中国)网站、英特尔数字家庭平台提供中文视听内容。公司着力提供上海特色、互动社区为核心的新闻资讯、娱乐体育、播客社区、电子商城、网络游戏等综合服务。2007年盈利300多万元。
5、移动电视和楼宇电视
尽管同属上海文化广播影视集团，SMG在事实上控股东方明珠股份公司。通过东方明珠，SMG间接运营着移动电视和楼宇电视业务。目前，东方明珠旗下的移动电视覆盖了8000多辆公交车、10000多辆出租车，覆盖上海90％的区域，日均受众1200多万人次；旗下的东方公众楼宇电视是中国首家户外数字楼宇电视，延伸到上海地区500多幢楼宇。
此外，SMG新媒体家族还有一名新成员：上海文广数字移动传播公司。它专门从事数字音频及数据广播运营服务，目前确定了以交通、财经和音乐为主的信息服务应用方案。
（三）凤凰卫视
凤凰卫视的新媒体组织架构与CCTV类似，分为两大块：一是以凤凰网为旗舰的“凤凰新媒体”；二是“凤凰都市传媒”户外大屏幕业务。
1、“凤凰新媒体”
2006年10月凤凰网改版后更名为“凤凰新媒体”，它以凤凰网为旗舰，融合互联网、无线通信网和网络视频三大平台，全方位整合内容资源、技术平台和传播渠道。凤凰网、凤凰无线、凤凰宽频是凤凰新媒体统一组织架构下的三驾马车。公司已连续三年实现赢利。2007年收入增幅高达318%，2008年一季度收入1504万港元。公司计划将来独立上市。
凤凰网盈利主要依赖品牌广告。宽频业务在凤凰新媒体收入中的比重不高，但是随着3G的到来，其市场潜力巨大。无线增值业务（含手机报、IVR、WAP等）则占到凤凰新媒体收入的半壁江山。2007年11月底，其所有手机报的国内用户数达50万人。
2、凤凰都市传媒
2007年6月，凤凰卫视在香港注册了专门负责户外大屏幕的凤凰都市传媒有限公司。2008年4月，凤凰卫视和浙江中誉集团联合注资8700万港元，其中凤凰卫视持股75%。公司计划在2008年底完成30块LED显示屏的建设和运营，到2010年底完成100块，目标是打造“最具影响力的以LED显示屏为主体的户外传媒运营商”，与郁金香、分众、香榭丽在大屏幕市场形成四足鼎立的局面。
（四）新华社
新华社的新媒体分为三部分：一是以新华网等为代表的网络媒体；二是以《新华手机报》和手机电视为代表的手机新媒体；三是移动电视、户外电视、IPTV等电视新媒体。从组织架构来讲，相关业务主要由新华社网络中心、新华社新闻信息中心和新华音像中心负责。2007年，新华社52.7亿元总收入中有2.06亿元来自新媒体，主要是倚重新华网和手机报。《新华社2008―2015年工作设想》提出，新华社将面向多媒体新闻信息业态拓展、面向终端受众拓展。2009年，将推出视频专线，为新媒体发展夯实基础。2015年，新媒体收入将达到20亿元，实现利润3亿元。
1、网络新媒体
（1）新华网
新华网创办于1997年11月，由三部分组成：一是设在北京的总网；二是承建的十多家政府网站，包括中国政府网（每年接受政府拨款）、中国文明网、中国平安网、中华新闻传媒网等；二是分布全国各地的30多个地方频道。
新华网被称为“网上新闻信息总汇”，依托新华社遍布世界的100多家分支机构，新闻采集网络覆盖全球，它同时受权独家国内重大新闻、重要人事任免和重大突发事件，现场直播党和国家重大活动。此外，它还受权转载国内外媒体的重要新闻。
新华网的管理模式为双轨制：高层领导由新华社党委统一任命，中层以下自主任命。运营模式实行采编和营销两分开。2007年赢利约1.5亿元，主要依靠品牌广告、网络供稿和发展网群用户。
（2）新华电信宽频网、中国证券网和中证网
2001年6月开通的新华电信宽频网，由新华社上海分社和上海电信合资成立，持股比例为4：6。它以宽频和无线增值业务为主营方向，注册用户达1000万。尽管2004―2007年连续实现赢利，但是规模依然偏小。（见表7[6]）
中国证券网和中证网为专业的财经网站，分别由新华社下属报刊《上海证券报》和《中国证券报》主办。但是影响力与和讯网、金融界等国内知名财经网站相比差距悬殊。
（3）新华社金融信息平台（新华08）
2007年9月，新华08正式面向市场，如今用户已接近3000家。新华08是新华社采用先进的信息与通信技术，自主研发的金融信息平台，它以软件终端形式为监管部门、金融机构和大中型企业参与国内外债券、外汇、证券、黄金、期货和产权交易，提供交易前的信息收集和分析，交易中的订单递交和风险管理，交易后的清算结算和信息反馈。它是将实时资讯、行情报价、历史数据、研究工具、分析模型和在线交易融为一体的金融信息综合服务系统。
新华08的诞生，打破了路透社、彭博社在金融信息服务业领域的垄断。它也被新华社称为继1980年代办报刊、1990年代办新华网之后的一次重大体制创新和战略转型。
2、手机新媒体
（1）手机报
2003年3月，新华短信开通；2006年11月，“新华手机报”开通；2007年6月，新华手机报“彩信版”正式上线，顶峰用户数高达3000万，规模仅次于中国移动自有业务“新闻早晚报”。
新华社的手机报，可分为全网业务和地方版两类。全网手机报由新华网下属专设的移动新媒体部提供内容，地方版由各地分社编辑。地方版中，云南、山东、江苏、广东等地势头迅猛。仅是云南分社，2007年的手机报收入就超过1500万元。
（2）手机电视业务
2005年初，新华音像中心开播了中国第一个手机电视新闻频道《新华视讯》，随后又推出了财经、文艺等轮播和点播频道，用户目前接近50万户，频道点击率在中国联通手机电视平台上，一直保持新闻类节目第一位。
3、电视新媒体
新华社在电视新媒体领域，主要是内容提供商，缺乏对产业链的主导权。
2007年，新华社先后与巴士在线、广源传媒（后并入鼎成传媒）签订供稿服务协议，播出新华社视频新闻；[7]与航美传媒也曾有过内容合作，但是2007年中断。
新华社多年前就提出“百屏工程”，但是由于户外大屏幕投资巨大，加之内部新华音像中心、新华社新闻信息中心和中国广告联合总公司三个部门都在介入，职能重叠，发展缓慢。到2008年底，新华社供稿的大屏幕有28块，分布在16个省会城市。其中拥有自主产权的大屏幕不足10块。目前正在探索走出“内容供稿”的模式，积极整合渠道与终端。
（3）IPTV
在江苏、广东、福建等地，新华社和当地电信部门合作，开展了IPTV内容供稿服务。江苏分社的IPTV探索较早，但项目最终搁置，重新回到了内容提供商的位置。
综上，我们可对比几家媒体的新媒体架构，见表8。
同时，可以对比一下各大传媒的网站状况，见表9。[8]
三、四大传媒集团新媒体战略比较
（一）通过战略结盟，分别整合内容、技术、渠道和终端等优势资源
1、整合内容资源
SMG近年来致力于实现两个战略转型：从为播出而制作转变为为市场而制作，从一个地方广播电视播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。
SMG从内容提供商向内容集成商的转型已取得积极成效。尽管下辖13个模拟电视频道、11套模拟广播频率，以及多家平面媒体，SMG还是高度重视新媒体内容的整合。2006 年11月，SMG旗下的东方卫视与新浪网达成战略合作伙伴关系。东方龙手机电视先后与TVB、Star、Disney、凤凰卫视等合作,丰富节目内容、文广互动成为NBA高清转播的中国独家合作伙伴、2006年，东方宽频独家引进德国世界杯互联网及手机视听内容数字版权、东方宽频获得MSN视频频道内容的独家专营，与人民网在人民宽频项目上深度合作，与YouTube合作独家开设SMGBB中文视频专区，丰富主站内容和视频来源。
2、整合技术资源
2007年6月，SMG与英特尔签署谅解备忘录，双方将在无线宽带和移动电视领域进行合作；一周后，与微软签署战略合作备忘录，宣布将在PC、电视、手机等领域展开全面合作。百视通在IPTV技术方面，与微软、Cisco、华为等国际知名公司都建立了深度合作关系。
凤凰新媒体高度重视整合技术资源，与迅雷、PPStream、光芒国际等都开展了广泛的技术合作。
3、整合渠道资源
运营商在新媒体产业链中举足轻重。CCTV和中国移动、中国联通、中国电信等运营商在手机电视、IPTV等领域都有着密切的合作关系。新华社2007年先后与各大电信运营商签署了全面合作协议，在手机报、手机电视、WAP等领域开展全面合作。SMG与中国电信、中国网通2005年签订了IPTV合作协议。凤凰新媒体与中国移动在资本上相互渗透，还与电信的互联星空、网通的CNCMax宽带我世界等开展了渠道合作。
4、整合终端资源
在媒介融合的背景下，向产业链下游拓展，将技术芯片、内容产品和增值服务直接植入硬件终端，可谓媒体的“杀手锏”。目前，新华社的新华08业务在与BlackBerry公司合作。2007年6月，SMG与多普达公司签订协议，通过其产品对手机电视业务进行推广。
（二）引进外部资本，依靠资本化、市场化、公司化的手段整合产业链，创造多方共赢的市场新格局。
新媒体的商业模式仍在探索中，技术研发、搭建平台、争取牌照、培育市场需要大量资本，风险很大。现行管理体制下很难推进，国家财政和国资委无法提供足够支持。必须引进现代企业制度，通过参股、兼并等方式吸纳社会资本（如风险投资、私募基金）共担风险。
2008年10月，新华社金融信息平台上海总部挂牌。新华社明确提出，将通过资本化手段，引进战略投资者，推动新华08的建设，并将在上海建设CFC大厦。下一步，中国经济信息社将逐步改制为“中国经济信息社控股集团公司”（简称“中经控股”），在国内外重点城市建立股份制公司，深入推动新华08的发展壮大。其它新媒体业务，也将逐步探索并尝试现代企业制度下的公司化运营模式。
2006年6月，凤凰卫视与中国移动签署战略联盟协议，此举给凤凰新媒体带来了便利的渠道资源，为将来3G时代的手机流媒体应用服务打下了基础。
SMG的新媒体业务，全都积极探索资本化、市场化和公司化的运作机制。东方龙手机电视和百视通IPTV等，都引进了社会资金，尝试公司化运作，探索将企业利益与研发团队捆绑，集团利益与投资人利益捆绑，推动了新媒体产业的快速发展。
（三）品牌化主导，赢得市场竞争的主导权。
新华社、CCTV和凤凰卫视的新媒体板块都很重视品牌的延展性，以便提升品牌的知名度和受众的忠诚度。新华社提出，将重点打造以新华手机报为代表的新闻品牌，以新华08手机版为代表的财经品牌，以新华手机画报为代表的文娱品牌，以新华视讯为代表的视频品牌。凤凰新媒体全部保留“凤凰”的称号，CCTV的新媒体都冠以“CCTV”。最精彩的一役，当属“CCTV移动传媒”挂牌。央视几乎没有大的投入，直接“收编”了巴士在线的播出网络。
SMG坚持打造从集团品牌，到频道、频率媒体品牌，再到节目品牌的架构体系。百视通、东方龙、东方宽频、文广互动等一批新媒体品牌，逐步成为上海新的文化名片。
注释：
[1]参照中国新媒体发展研究报告（2006-2007），省略
[2]新华社新闻研究所：《中国新媒体发展研究报告（2007―2008）》，第264-265页
[3]参照陆地、尹坤：《2006年中国新媒体发展报告》，转引自崔保国主编：《2007年：中国传媒产业发展报告》，社会科学出版社，第325页
[4]李宽宽：《央视启动奥运新媒体整合营销》，载《南方都市报》，2008年4月23日
[5]资料来源：SMG内部资料
[6]数据来源：XINTV
媒体融合战略范文2
关键词：教育出版；新媒体；融合产品形态；流程再造
数字技术的发展和新媒体的涌现正在迅猛改变整个出版业的生态。越来越多的传统出版企业开始意识到多媒体融合发展的重要意义，纸质出版必须拥抱数字技术的变革，以融合发展来应对其市场份额日渐萎缩的挑战。2014年被称为我国“媒体融合的元年”，中央层面《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》的无疑是一个重大的信号，给予传统出版业的转型发展以坚定的信心。
融合发展并非设立一个数字出版部门，融合的本质是“做到一个内容多个创意、一个创意多次开发、一次开发多个产品、一个产品多个形态、一次销售多个渠道、一次投入多次产出、一次产出多次增值。”教育与出版有着天然的联系，相较于大众出版的用户分散和专业出版的用户小众，教育出版向数字化方向转型更被市场所看好。笔者结合多年在传统教育出版领域的工作实践，谈谈对传统教育出版与新媒体融合发展的一些思考。
一、打造传统教育出版的核心竞争力
教育出版的本质是向读者提供系统化的知识以满足其学习的需求。在互联网技术和各种传播终端未成熟之前，教育出版以纸书的方式满足读者对系统化知识的需求。而随着互联网的发展以及PC、手机、pad、电子阅读器等终端硬件和电子书、APP、视频应用等软件的成熟，读者对知识的需求不再满足于纸书这种唯一的方式。同时纸书也存在知识讲解平面、不够立体、无法互动等缺陷。
在技术变革和需求变化的大背景下，以纸质图书生产和销售为主要工作的传统教育出版社需对自身的核心竞争力有正确的认识。传统出版的核心优势在于其在长期的图书选题策划、组稿、编辑加工等环节积累的大量内容资源和作者资源。很多新兴的互联网公司打着在线教育、数字出版等旗号，但他们更多是在技术层面、平台层面有优势，对于内容需求的理解未必比传统教育出版社深刻。就教育出版而言，内容为王仍是硬道理。作为企业，生产产品并实现销售是唯一目的。需求推动生产，认识到这一点，对于传统出版社而言，新的技术则成了满足消费者需求的更好的手段。
二、探索数字化产品形态和商业模式
传统教育类出版社，除非隶属于大型出版传媒集团，一般规模有限，以一社之力很难从平台建设人手去做数字出版，也没有必要。最好的方式仍是从自身有优势的细分领域着手，在特定的产品开发上去满足某一特定领域读者更多的需求。从互联网一切都免费的阶段走来的消费者已逐渐开始接受付费方式。故传统教育出版向数字化融合发展需从已有的盈利模式相对清晰的数字产品形态开始考虑。
教育类图书产品的数字出版大致有如下几种形态和商业模式：
1.纯电子书。内容与纸书基本无差异。目前国内成熟的电子书销售平台分B2B（超星、方正等）和B2C（Kindle、京东、掌阅等）两种。这些平台以其流量入口优势销售电子书，相当于传统书店承担的分销功能。教育出版因其多为应试、学习等需求服务，做题、笔记、深度阅读的需求相较大众出版类产品更多，纯电子书阅读有一定局限。如笔者所在出版社以外语学习和K12教育出版为主要领域，选取纸电同步发展的品种时，会避免有图表、版式复杂的产品，倾向于偏文字阅读、少公式图表类的产品。
2.纸数复合类。原先配CD、VCD等的出版物，取消CD、VCD实物载体形式，利用互联网技术和二维码方式，链接音视频内容。笔者所在的出版社以语言学习类产品出版为主，此种方式是我社现阶段融合出版的主要方式。如我社2015年推出的《周计划：小学英语阅读强化训练》《新小学英语国际音标入门》均采用二维码播放音频，目前共有20种图书采用二维码音频方式。此种方式的销售仍依赖于纸书的物理流通，纸书承载了音视频资源的人口，通过互联网和手机终端实现音视频资源的播放。由于方便了读者，减少了成本，此种方式较受读者欢迎。
3.独立数字产品。如在ios和android市场里的各种教育类APP。这类应用App不依附纸书，以数字形态在应用市场里独立销售。如我社在android市场推出的《日语3000词》和《韩语3000词》两个APP产品，就是以现有纸书的内容资源为依托开发的产品，可完全独立使用，实现了“一次内容多个产品形式”。此类产品对开发的技术要求较高，用户留存率较低，营销的难度较大，需要一定的成本投入，传统出版社大多属于尝试阶段，尚未实现大规模盈利。
4.纸书捆绑APP的产品。APP可单独使用，是对纸书的增值产品。如人教社开发的《新标准日本语初级》（上下册）随书捆绑ios和android系统通用的APP，总定价78元，购买纸书可以获得激活码，免费使用APP电子书，而单独在应用市场购买此APP则需付费12元。实际上78元的定价涵盖了APP电子书的成本，纸书仍是销售和盈利主体。
5.在线课程。在线教育提供的产品主要是在线课程，在线教育企业有技术、资本、流量和用户的优势，精品内容的缺乏是其短板。传统教育出版社有优质的内容资源和作者资源，这些作者本身即是名师，传统出版社可考虑开发与纸书相关的在线课程，寻找合适的互联网平台实现销售。某种程度上，可谓是做作者的经纪人，实现出版企业、互联网公司、作者三方的收益。如沪江网力推的沪江网校即可通过提供技术实现在线课程的制作和销售，然后与出版社、线下培训机构进行销售分成。出版社与沪江网校、作者共同商议课程的用户群体、课程体系设置、定价等，如同选题策划，课程即选题，在线教育机构变成了排版、印刷、销售一体的机构。
在线课程对于作者（老师）的投入时间要求较高，所以开发的人力成本很高，而销售尚未有大的突破，定价等也不易把握。传统出版社可进行有限度的尝试，在未来在线教育市场爆发之前，实现一定积累，或许在线课程的开发会成为教育出版数字化转型一个很好的方向。
上述五种数字产品形态中，电子书经过长时间发展，技术和标准层面已成熟，销售平台以及盈利模式也已清晰，传统出版社向电子书市场融合发展的战略逐步明朗。而独立APP的盈利空间尚未打开，传统出版社投入较少，主要还是以纸书为依托出版纸数复合或纸书捆绑独立APP的产品为主，盈利主要依靠纸书的销售。与互联网教育平台合作开发在线课程属于全新的业务领域，有盈利的想象空间，尚需摸索。
三、寻求技术与资本的合作
纸书的出版流程一般经过选题策划、组稿、编辑加工、排版、印刷、销售这几个环节。排版和印刷环节基本是外包的。如果认清教育出版的核心仍是内容的策划，则向数字出版融合无非是制作形式、传播形态的改变。原先适用于纸书的排版印刷环节，在数字出版如电子书、APP生产方面，则是数字化加工、复制销售一体化而已。数字化产品的销售平台逐渐明朗化，互联网销售平台的选取相当于传统出版对书店的选择。如此一来，是否需要掌握数字化加工技术则不太重要了。
目前一些在传统排版领域实力较强的公司，如南京展望排版公司也在转型做数字化产品的加工，如电子书的转档，即在对纸书排版加工的同时，帮出版社处理电子书的格式问题。这在流程上解决了传统出版社数字技术空白的问题。而类似APP等产品的开发，出版社可以与一些互联网公司合作，如人教社开发的《标日》APP电子书是与沪江网进行的合作，华理社开发的《日语3000词》与《韩语3000词》则是与海词网进行的合作。一般性的电子书开发可交由纯技术或排版公司处理，支付一定的费用即可。对于涉及APP市场或在线教育类富媒体出版的产品，出版社在初期可与一些用户资源丰富、App市场营销有经验的互联网公司合作，双方利益共享则更有优势，可免去技术开发的费用和营销的成本。如沪江网和海词网既是互联网技术公司，又是在线教育平台，有着大量的用户资源，用户人口即意味着销售转化的可能。
四、再造出版流程
前期很多出版社在向数字出版融合发展时，多是单独设立一个数字出版部门或者独立公司，希望从选题策划、技术开发到销售都由该部门或公司独立承担，结果进展缓慢，处处掣肘。殊不知出版的核心是内容，源头是消费者对内容的需求。这就回到选题策划层面了，需求没有变，变的只是需求的形式和通路。于是，传统出版人开始意识到流程再造的必要性，重新回归到从内容策划作为源头考虑全媒体融合出版的可能性。
纸书出版环节涉及选题策划（策划、组稿）、生产制作（排版、印刷）、销售（渠道、营销、仓储物流）。数字出版产品的出版环节涉及选题策划（策划、组稿）、生产制作（数字化加工、无印刷复制环节）、销售（渠道、营销、无仓储物流环节）。可见，数字产品除了可以省略印刷复制以及仓储物流环节，其他核心环节如选题策划、生产制作、销售等与纸书无异，故融合出版，做到“一次内容、多种产品形态”是必要和可能的。
媒体融合战略范文3
[关键词]电视媒体 新媒体 优势整合
电视新媒体化的主要模式
新媒体的大量出现，电视媒体不得不对自身的生存发展进行重新定位，更新观念和战略转型，克服以往的时空限制。电视新媒体化的模式主要有以下几种：
1.楼宇电视。尽管楼宇电视在技术上没有突破传统范围，但突破了空间的限制，为消费市场和广告市场提供了新的播放渠道，具有一定的市场潜力，能满足广告商精准化和高效化的广告投放需求。
2.移动电视。移动电视采用数字技术，通过地面数字设备接收无线电信号进行电视的播放，譬如公交车、地铁的车载移动电视。移动电视同样不受空间的限制，而且覆盖面广，属于电视新媒体的重要模式。
3.网络电视。顾名思义，网络电视是建立在网络平台的基础上。目前高速宽带、光纤等网络遍布我们的生活和工作领域，利用电视机或者电脑作为显示终端，以机顶盒或者计算机接入宽带网络，就能够享受数字电视、时移电视、互动电视等服务。网络电视也称之为IPTV，改变了以往电视被动的观看模式，同时打破了单项传播和定时传播的局限性。
4.手机电视。手机俗称第五媒体，具有便捷性、普及性的特征。手机电视以手机为终端，通过3G、wife等连接网络，用户可随时随地享受视频、音像等终端服务。
电视新媒体化生存的优势整合战略
1.电视新媒体化的产业链战略。
新媒体的发展对传统电视媒体的市场提出了挑战，不仅抢占了大部分的市场份额，而且对传统媒体的未来发展造成极大威胁。因此，电视新媒体化生存的优势整合，有必要实施产业链的战略。
（1）电视媒体想要发展新媒体，有必要在适应市场变化的基础上，建立一条能够实现上下游电视产业相互支撑的产业链。除了需要挖掘新媒体的渠道，进行形式的整合，还需要根据市场的变化，调整自身的发展需求，制定新媒体的产业链战略，从而增强在新媒体背景下的价值和核心竞争水平。
（2）随着人们对电视信息需求量的上升，很多信息需求呈现多元化的特征，而人们生活的改变，对电视终端提出了便利性和灵活性的需求，因此就出现应运而生的移动电视和手机电视等。这是传统媒体以新媒体的形态进行产业链的合作。这一合作，调动各种资源和优势，挖掘新媒体的价值，改变以往传统媒体单向和封闭的格局，完成各项电视业务的目标。
（3）产业链的整合，需要兼顾电视内容提供商、电信运营商、移动运营商、广告服务商、电视终端显示制造商等的利益。电视媒体需要发挥特有的优势，加强与这些商家之间的合作，争取与更多质优的产业供应商合作，提高新媒体的资源优势水平。
2.电视新媒体化的多媒体融合战略。
电视媒体和新媒体的多媒体融合，是电视媒体发展的必然趋势，是在基于新技术发展基础之上，适应电视受众主体的信息多样化需求和信息使用习惯转变要求，将以往电视、电信、互联网分散的局面整合，形成新的媒体平台。
（1）互联网和电视的融合。互联网的终端显示是机顶盒电视、台式电脑显示器、笔记本电脑、平板电脑。互联网和电视的结合，为网络视频发展带来极大的空间，譬如CCTV的网络电视台、SMG、凤凰卫视等网络宽频媒体。
（2）手机和电视的融合。随着手机的普及，手机用户利用手机终端成为电视媒体发展新媒体的新机遇，并随着通讯网络、无限网络传播速度的加快，以及收视手段技术的改善，手机电视媒体将成为我们日常生活的重要组成部分。
3.电视新媒体化的内容开发战略。
电视媒体新媒体化，需要对其内容进行创新性的开发。电视内容资源的提供商和运营商，是支撑电视内容开发战略的主体。新媒体的应用，打破了电视内容单项传播的局面，但随之产生更多的低俗和版权侵权内容，特别是在网络媒体方面，给电视媒体的内容健康发展，带来极大的挑战。
（1）电视媒体通过自身的行业优势资源积累，具有一定根基的媒体地位和节目生产能力，可与民营内容提供商进行合作，彼此之间互补优势，为电视媒体的新媒体发展提供更多的优质内容。
（2）电视媒体借助互联网的平台，在内容方面发挥自身的优势，从社会受众主体的角度出发，尤其是手机电视和网络电视用户的特定内容需求，建立平台终端用户的内容数据库，以便电视媒体对内容资源进行重新布局，在产业链中掌握发展的主动权。
（3）电视媒体根据新媒体的特点，对新媒体现成的内容资源进行加工，推行制播分离的模式，提高节目内容的价值水平，发挥资源方面的优势，并以多维度和多渠道的方式，将内容传播出去。
4.电视新媒体化的品牌战略。
电视的新媒体化，需要进一步树立品牌的形象。在市场竞争中，电视媒体只有打造品牌栏目，才能在同行业竞争中占据优势，从而带来更多的广告收入和收视率。电视媒体的品牌战略是在原有电视媒体品牌影响力的基础上，借助新媒体平台，发挥品牌的效益，实现电视媒体和新媒体业务之间品牌渗透，实现两种资源的互相促进和共同发展。新媒体业务的推出，旨在赢得受众主体的认同感，这样方可赢得市场，而品牌影响力可以在帮助拓展新媒体的市场，将品牌的影响力渗透到各项新媒体业务当中，提高电视媒体的品牌价值。
综上所述，电视媒体发展新媒体，是目前电视生存的新课题之一。新媒体更新了电视媒体的观念和战略，克服以往的时空限制。目前的电视媒体新媒体化模式有楼宇电视、移动电视、网络电视、手机电视。电视媒体必须针对产业链、多媒体融合、内容开发、品牌等，对新媒体化生存发展的优势进行整合，抓住机遇发挥自身的核心竞争能力。
参考文献：
[1]王虎：《媒介融合背景下传统电视与新媒体的整合营销策略》[J].《声屏世界》2009年第1期
[2]宋晓茜：《类型化生存：理念、模式与市场――试论新媒体环境下的广播电台发展道路》[J].《中国广播》2009年第7期
媒体融合战略范文4
1.坚持党的领导和人民的主体地位。
舆论引导和宣传工作必须服从党的领导。新媒体时代的宣传工作呈现出高度分散化、碎片化的特征，每个社交网络的账号主体，都是一个自媒体，党的各级部门在网络上的账号也成为了一定意义上的“宣传部门”，这更要求加强党对宣传部门集中、科学的领导。负有宣传任务的部门和个人必须以严肃科学的态度对待宣传工作，坚持宣传工作的党性原则。
2.以新理念新思维改进舆论和宣传工作方法。
在网络舆论宣传工作上，核心要点是创新二字。首先要创新主流宣传的教育传播方式。在舆论宣传上，要根据传播学规律，以能够为广大人民群众所接受的形式进行宣鳎灰高度重视网络新兴媒体的建设运用，在话语体系、表达方式、传播手段等方面主动求新求变，着力打造融通中外、雅俗共赏、易于为大众接受的话语，使主流宣传更富时代特色、为群众喜闻乐见。
要创新现代传媒宣传手段，主要是推进媒体融合战略，把握住传播权。推动传统媒体和新兴媒体的融合发展，是一个主要的发展方向。在这个过程中，除了技术上实现传统媒体与新兴媒体的融合外，更要加强对媒体的管理，在传统媒体与新媒体、社会资本融合发展的过程中，牢牢把握住新媒体时代的传播权。
3.正确区分人民内部矛盾和敌我矛盾。
媒体融合战略范文5
一
在互联网的世界里，信息传播本身就是全媒体的，无须人为融合，媒体融合概念易趋于大杂烩。媒体融合最早是由美国马萨诸塞理工大学伊契尔・索勒・普尔教授提出的。1983年他在《自由的科技》一书中阐释了这一概念，他强调立足于传播形态融合的各种媒体呈现多功能一体化的信息传播趋势。
在我国，媒体融合意味着把传统媒体与新媒体的传播通道有效结合起来，这种结合是我国自从实施媒体融合战略以来所努力的目标。从表面上，新旧媒体结合的案例倒也不少，如在采访重大事件中，电台、电视台、报纸、网站等联合制作原生态的内容产品，并进行共同消费。但是，巨大的投入带来的不过是不同技术下内容的复制，并没有真正实现资源共享，关键是并没有从融合之处衍生更加丰富的信息产品，也没有形成信息传输通道的多元化综合传播模式。
如果从媒体融合的进度来看，国内的媒体融合似乎还没有真正开始。根据美国西北大学瑞奇・高登教授的看法，媒体融合大概可以分为五种类型即五种层次，这是他根据2003年美国当时存在的五种媒体融合形态归纳出的，即新闻表达融合、信息采集融合、结构性融合、策略性融合、所有权融合。按照这一归纳，我国传媒领域更多玩的是媒体融合的表面游戏，其进度还停留在最低层次即新闻表达融合这一层次。
其实，媒体融合是传统媒体的一种危机意识，在现实的商业竞争中，媒体融合成为传统媒体未来生存的希望与发展方向。新媒体日益普及，越来越多的传统纸媒面临生存的危机。在这种形势下，传统媒体把希望寄托于新媒体的运用，越来越多的传统媒体进行数字化转型。除了网站之外，新华社、人民日报等各大媒体相继推出了自己的微博、微信与客户端。在一定意义上，笔者认为媒体融合是传统媒体自我革新的愿望。
二
当下，媒体融合背景下的传统媒体转型，至少需要认识到以下现实，在以下三个方面选择创新，或将有所突破。
第一，大数据的挑战与运用。在未来，大数据将成为数字媒体的最大亮点，或者说当前大数据正在成为移动互联网时代的典型运用。而对大数据的挖掘和整理，相对于新媒体而言，这是传统媒体的短板，因此将成为传统媒体转型需要渡过的最大难关。
第二，信息的即时传播。随着网络门户、博客、微博等新媒体陆续诞生，信息消费变得越来越即时化，而即时传播是传统媒体的致命弱点。
第三，创新的媒体资源整合。媒体所拥有的资源，通常是一种多元化的组合形态，主要有信息资源、环境资源、媒体资源与受众资源，只有把这些加以整合并进行创新，探索出经得起时间考验的作品，媒体融合才是有意义的。
以上三个方面，既是传统媒体的短板，也是传统媒体所需要面对的挑战与机遇，毫无疑问这恰恰是新媒体的优势。如果在这三个方面无限制和盲目增加投入，传统媒体无疑是在与时间赛跑，总归是跑不过的。在互联网世界里，人们或者应该意识到的是，如果都像澎湃那样或者只是像澎湃那样，传统媒体的新媒体转型之路或将更为艰难。因此，传统媒体需要反思的是，除了像澎湃新闻那样的道路，传统媒体还可以做什么？在雷纳・班纳姆所说的机器时代里（按他的推算，现在应该是第五机器时代了，即信息时代），凡是技术问题都不是根本问题，关键在于其创新及其运用，传统媒体现在需要寻找的是其创新之路。
媒体融合已倡导十多年，但对新媒体发展而言，十年不过弹指一挥间。新媒体不但永远在发展变化，而且这种变化常常让人感到惊心动魄。微博来了，但微博很快便告一段落，因为微信让用户的体验更加波澜壮阔。同样的道理，澎湃来了，也许很快被互联网大潮所淹没。
媒体融合战略范文6
用这句话来形容华为IT产品线2014年的表现再恰当不过了。华为IT产品线总裁郑叶来在2014新年致辞中写道，楠竹三年只培根，栉风沐雨，不见抽枝。三年后，却以每周一米的速度奇迹般生长。
华为IT产品线的成长轨迹恰如楠竹。2010年底，华为宣布全力进军企业业务市场，将企业业务塑造成“第二个华为”。2011年，华为在深圳召开第一届云计算大会，正式成立IT产品线。 从2011年到2013年的三年里，华为IT产品线凭借着一股“狼”的精神，栉风沐雨，终成大器。在2014年，创造了一个又一个的“神话”，有力地回击了那些曾经质疑过他们的人。
2014年，IT产品线全线产品在Gartner魔力四象限中斩获颇丰：华为存储跃升至Gartner挑战者象限；高端存储成为Gartner报告主流玩家；FusionSphere云操作系统进入Gartner虚拟化四象限；FusionCube云平台进入Gartner一体机魔力四象限。
2014年，IT产品线不断推出极具竞争力的产品和解决方案：业务驱动的分布式云数据中心（SD―DC2）、基于OpenStack架构的云操作系统FusionSphere 5.0、业界首创的OceanStor融合存储和新品牌FusionServer。其中，融合存储登顶SPC-1性能测试冠军，服务器176次打破SPEC测试世界纪录，成为“刷榜”明星产品。 2014年，存储全球收入增长率连续5个季度第一，服务器全球出货量连续5个季度第四。截至目前，华为在全球建立了480个数据中心，其中有160个云数据中心。
2014年，《华尔街日报》用“黄浦江畔堪比滚石巨星演唱会”的IT盛会，来形容华为云计算大会（HCC 2014）。HCC2014的知名度直逼IDF等业内知名盛会，成为IT领域的风向标。
2014年，IT产品线继续践行“被集成”战略，与合作伙伴携手共建开放生态圈。在云计算和大数据领域，华为与SAP、Accenture、Telefonica、Intel等合作伙伴展开合作，用更加开放、更具兼容性的态度迎接破晓；在开源组织OpenStack中，华为凭借最快贡献增长率成为中坚力量。
“华为已经拥有领先的IT解决方案，未来华为要成为领先的IT公司。只有成为领先的IT公司，华为才有可能成为整个行业的领导者。”华为轮值CEO徐直军在2014华为云计算大会（以下简称HCC2014）再次重申了华为IT的目标。
现在，距离这个目标实现仅有“一步之遥”了。
践行“被集成”战略，释放开放能量
追根溯源，华为投资IT源于云计算浪潮的兴起。“如果没有云计算的出现，华为不会进军IT市场。”徐直军说。
众所周知，开放和简单一直是云计算所提倡的精神。然而，当云计算席卷这个行业之初时，那些传统的IT巨头为了继续捍卫话语权和保持市场占有率，试图走一条封闭的云计算发展之路，背离了云计算的初衷。
华为不同。华为宣布进军企业业务之时，便旗帜鲜明地宣示，秉承“开放合作共赢”的理念，走“被集成”的路线。华为的领导曾经在不同的场合多次重申华为的这一理念。事实也证明如此。
诠释华为开放精神的最好作品便是Fusionsphere云操作系统。这一系统融入了多种开放元素：API、SDK等等。在HCC2014上，华为推出了注入OpenStack基因的FusionSphere5.0版本，升华了开放的内涵和层次。
“引入OpenStack之后，FusionSphere使得用户可以适应多厂商的IT环境，灵活选择不同厂商的设备和产品构建云计算平台；同时可以借助社区的力量开发更多的应用。”华为IT产品线云计算营销总监张晓松此前在接受记者采访时表示。
据了解，从2012年10月正式加入OpenStack基金会，到2014年11月作为金牌会员亮相OpenStack巴黎峰会，华为近年来对开源社区的贡献增长是所有厂商中最快的，积极推动了OpenStack在全球领域的发展。
与此同时，2014年，华为与更多的合作伙伴牵手，共同推动产业链健康发展。据了解，华为的合作伙伴已经达到五百余家。
华为与西班牙电信签署UNICA项目合作MoU，深化ICT转型战略合作；与英特尔展开存储战略合作，以加速大数据技术发展；进一步拓展与SAP的联盟合作，推出性能最优的FusionCube forSAP HANA一体机解决方案；与RedHat合作开发以OpenStack为基础的云解决方案，满足运营商对NFV的需求；与全球IT托管领导者LeaseWeb进行战略合作，聚焦服务器联合创新。
“华为一直坚持未来的IT系统应该是开放的，异构的，我们鼓励我们的客户使用最好的服务器、最好的网络、最好的架构构建IT系统，所以开放和兼容一直是我们秉承的主题。”郑叶来强调。引领融合潮流
多年以来，电信运营商和企业的IT系统建设都是采用分散模式建设，也就是所谓的“烟囱式”架构，系统与系统之间树立起一个又一个屏障，极大地破坏了IT系统的灵活性。 云计算的到来打破了这一现象。新的以云计算、互联网为核心的IT架构，基于分布式并行计算，引领着新一代IT基础设施架构的到来。与此相应，各种技术正在走向融合，从而大幅提升业务的性能和效率，大幅降低设备的维护成本。IT已经成为企业的业务系统和生产系统，IT的颠覆式创新将成为企业的核心竞争力。
Fusion战略，正是华为眼中的IT产业变革和发展之道。2013年9月，华为在云计算大会上首次推出IT领域的“Fusion”（融合）战略，致力于打造一个“计算不再有上限、网络不再有边界、存储不再有限制”的IT新世界。
华为IT专家向记者解释了Fusion战略三个层面的涵义：“第一，华为与客户的融合，即成就客户；第二，坚持‘被集成’战略，即开放合作；第三，用融合的方式实现技术的创新和变革，即技术创新。”
融合战略映射到产品上，便是华为要通过计算、存储、网络、虚拟化、数据中心等技术的创瓶和融合，采用开放架构与第三方系统融合，实现精简部署、精简运维和精简管理，快速满足不断变化的业务需求，提升企业效率，进而实现“敏捷商道”。
2014年9月，华为在HCC2014上接连表征融合战略的产品。首先就是面向未来的SD-DC2，即业务驱动的分布式云数据中心架构。它将分别从云、大数据、管理几个层面进行创新，帮助企业构建具备业务感知、商业智能和管理统一等关键能力的业务驱动的IT基础设施，同时保持开放和多厂商兼容，以应对变化和加速创新。 其次，双活数据中心容灾解决方案通过数据中心容灾应用级双活部署和可视化敏捷运维管理系统，在高效盘活灾备数据中心资源、提升系统资源利用率的同时实现数据中心业务自动切换、应用零中断、数据零丢失。
最后，华为了业界首创的OceanStor融合存储，它具备多个融合特性，包括一套设备内实现SAN与NAS的融合，实现了多厂商异构设备融合，可以平滑接管现网设备，另外是性能与容量的融合，根据业务需要，可选配SSD和HDD等不同存储介质。 华为的融合还体现在品牌的融合和统一层面。HCC2014上，华为服务器新品牌FusionServer，这是继统一存储品牌OceanStor之后，华为第二次统一品牌之举，彰显了华为打造产品线软实力的决心。发力全行业客户
凭借优秀的、完备的产品和解决方案，华为整合自身强势资源，促进各个行业应用向云计算迁移，积极推动云计算在各个行业和领域的落地，覆盖了政府、科研院所、教育、电力、银行、公安、医疗、航空、研发企业等重点行业。
2014年9月，华为携手深圳广电、索贝宣布基于全媒体云的战略合作；2014年9月，中国太平洋保险（集团）股份有限公司与华为在上海签署战略合作协议；2014年9月，华为在2014华为云计算大会上，携手十一家金融行业大数据领域的合作伙伴共同成立了“华为金融大数据联盟”；2014年6月，华为联合凤凰卫视举办凤凰卫视&华为全媒体云数据中心峰会，凤凰卫视“2+7”全球分布式云数据中心”，以北京、香港数据中心为主生产数据中心，联合上海、巴黎、洛杉矶等7个区域数据中心，实现在全球范围内的信息共享；2014年5月，华为倡导成立FusionSphere用户联盟，成员多达150家。
更多机会：全联接
在2014华为云计算大会上，华为了全球联接指数（GCI），这是业界首次对国家和行业联接水平进行全面、客观的量化评估。它用于衡量一个国家或行业的ICT基础设施投入、使用程度及关键业务领域获益，是ICT发展和应用的“晴雨表”，可以协助各行各业洞察到ICT发展对国家和行业数字化转型的价值及正向推动，并为未来投资提供宝贵参考。 全球联接指数调研发现，联接已经成为衡量国家竞争力的重要指标，根据华为对2个维度16个指标的研究分析得出，联接指数每提升1点，人均GDP增加1.4%-1.9%，而且发展中国家的提升会明显大于发达国家。华为预测，到2020年，全球ICT支出将增长到接近5万亿美元的市场空间。
华为战略Marketing部总裁徐文伟认为，ICT已经由过去以提高效率为特征的支撑系统，向驱动价值创造的生产系统转变，联接成为继土地、劳动力、资本等之后新的生产要素。而这也将是华为IT产品线的更多机会所在。
