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薪酬绩效改革方案范文1
关键词：岗位绩效薪酬；职位薪酬；基尼系数
改革之前，教师的发展方式稍显落后，以至于出现教师工作态度懒散等情况，这对高校未来发展非常不利。高校必须对教师薪酬制度进行改革，因此，2006年7月，人事部、财政部联合了相关改革方案。
一、高校薪酬制度存在的问题
在过去的计划经济体制下，干多干少一个样，没有将教师的教学质量与薪酬制度相挂钩，出现教师工作态度懒散等情况，教育发展出现很多障碍，如岗位设置不合理，考核指标难以量化，绩效考核不真实，收入分配不平衡等。因此是时候进行高校教师薪酬激励制度的改革了，教育主管部门可以实行多元化、全方位的薪资激励机制，通过高校的表彰制度，增强教师的集体荣誉感、使命感，为教师提供很好的发展空间，促进高校教学事业的发展。
二、提出假设
我国实行高校岗位绩效工资制度后，各所高校对教师均设置了多个职位等级层次。高校对教授的薪酬待遇可以激励副教授努力工作，副教授的薪酬待遇可以激励讲师努力工作。不同等级的岗位工资的薪酬待遇相差越大，这种激励的期望效用就越大，因此，本文提出如下假设。假设：高校岗位绩效工资制度实施后，与职称或职务挂钩的职位薪酬的激励作用变大。1.样本选取本文以江苏某高校的工资数据为样本，该校根据规定，逐步进行岗位薪酬绩效制度的改革。2013年6月1日开始正式实施岗位绩效工资制度。本文选取2013年实施前后的教职工工资收入情况进行比较。2.变量说明与方法介绍（1）职位薪酬和绩效薪酬。本文选取岗位工资、岗位津贴和基础绩效之和作为职位薪酬，选取奖励绩效作为绩效薪酬。（2）职称或职务等级。全校教职工分为四个等级，正高级（包括教授、校级领导）、副高级（包括副教授、处级领导）、中级（包括讲师、科级领导）和初级（助教、科员和工人）。（3）方法介绍。本文比较岗位绩效工资实施前后的不同职称等级的职位薪酬的增长率差异，分析等级薪酬增长率的变化。为了研究绩效薪酬的分配情况，还采用衡量收入分配的两个指标，即基尼系数和标准离差率来衡量，这两个变量的取值越大，表明绩效薪酬的分配不平等程度越高。3.研究数据表1可以看出，教工总数为2481人，专业技术岗位为1609人，占比64.85%，不到总人数的2/3，表明以教师为主的专技岗位人数比例偏低，该高校需进一步加强师资队伍建设，压缩非教学人员比例。正高级职称人数为346人，占比13.95%，其中92%是专业技术岗位人员。表明高水平和高科研能力人员主要在专技岗位。四种职称人数的分配呈正态分布即副高和中级人数比较多，而正级和初级人数都比较少。表2表明实施岗位绩效工资制度后，教职工职位薪酬均值为3916.66元，绩效薪酬均值为1538.11元，初步认为，高校薪酬的公平激励程度不高，教工努力工作的激励力主要源于晋升职称以达到上一级的职位薪酬，初步支持假设1。此外，不论实施前还是实施后，四个职称等级的职位薪酬差距都是显著的。进一步分析增长率，发现岗位绩效工资实施前正高比副高的职位薪酬增长了797.2元，增长率为40.31%，而岗位绩效制度实施后，二者的增长率更高，为45.71%，这表明岗位绩效工资制度的实施提高了正高和副高的职位薪酬差距。不同等级的职位薪酬差距进一步增大，激励效果明显，假设1得到验证。为了提高结果稳健性，表3报告了衡量不平等程度的基尼系数和标准离差率指标。发现岗位绩效工资制度实施后，三种岗位的基尼系数和标准离差率都有变大的趋势，这表明绩效薪酬分配进一步拉开了收入差距，岗位绩效工资制度的实施有利于打破大锅饭的局面，实现绩效薪酬的激励导向作用。
三、总结
岗位绩效工资制度的实施，一方面，激励教职工为升入更高的职称或职务级别而努力工作；另一方面通过绩效工薪制度的按劳分配原则，激励教职工能者多劳，多劳多得。正是通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合，岗位绩效工资制度的实施实现了比之前更优的激励效果。因此建议高校根据教师、管理人员和工勤人员的工作性质，细化分类管理，实施分类考核，建立科学合理有效的考评体系，以更好发挥绩效薪酬的激励作用。
参考文献
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薪酬绩效改革方案范文2
近年来，随着社会的不断进步，公司的经营模式也发生着翻天覆地的变化，机构不断地进行调整，人员随之被人为地划分为两类：一类是企业改制前的固定工（在职人员）；一类是企业改制后为满足适应不断发展变化的市场，根据实际需要招聘的人员（聘用人员）。由于历史的沿革和政策的延续性就直接导致这两类人员在薪酬分配上有所差异：在职人员是企业的老员工，见证了企业的发展，在企业改制后，往往从事管理岗位的工作，收入水平总体偏高；而公司的聘用人员，多数是企业改制后，按一线生产岗位所需技能面向社会招聘的人员，收入水平总体偏低，这就直接导致了一个现象，收入水平与“身份”呈现强相关，与“业绩”呈现弱相关，这明显存在着不合理因素，优秀者得不到奖励，慵懒者得不到惩罚，严重影响到公司的长远健康发展，工资体系已到了非改不可的地步。
一、工资改革前的准备工作
(一)工资改革的宣传工作。在工资改革方案设计之初，一定要做好改革的宣传工作。在许多时候，员工对工资改革的认识存在偏差，大多数员工并不关心改革的总体方案，而是关心自己的在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。通过宣传，让员工能够理解工资方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是通过建立一套科学的分配机制，调动员工积极性，促进企业长远健康发展。
(二)结合工资改革要解决的主要问题及公司的实际情况，确立改革应遵循的基本原则。这是关系到改革成败的最重要的一步基础工作。1.淡化公司人员“身份”，本着“同工同酬”的原则，建立以岗位价值与工作绩效相结合的薪酬支付体系，以岗定薪，岗变薪变；2.充分发挥工资的杠杆作用，加大绩效工资所占薪资总额的比重，强化工资分配的激励与约束机制；3.基于公司生产经营特点，为充分调动基层一线员工的工作积极性，加大基层单位、一线艰苦、科技、关键岗位的激励力度。
(三)结合确立的基本原则，广泛征求职工意见和建议，做好调研工作，为下一步的方案设计和实施提供参考依据。但需注意的是对于在职人员及聘用人员应分开了解他们的意见和接受能力，以免因历史的沿革问题造成一些不稳定因素而直接影响到公司的发展。
(四)做好岗位等级评估。以岗定薪是确立的基本原则，岗位等级评估就是将公司范围内的岗位进行大致的划分，对照岗位职责、技术含量、绩效产出等方面进行认真细致的比对、分析并进行等级的划分，确保评估结果与各类别岗位工作实际大致一致，才能确保新方案的公平性。
二、工资改革的可行性进行分析
可行性分析也就是在工资改革的基本框架确立后，进行反复地测算、比较，一方面对工资总额宏观控制情况进行预测；另一方面对员工收入变化情况进行分析，避免改革给企业带来巨大的波动而影响企业的发展。
（一）模拟套改。根据工资改革的基本框架，结合员工岗位等级评估结果，确定员工工资所对应的等级，模拟套改员工的工资。
（二）套改结果分析。套改结果分析就是对套改结果进行统计分析，以作为企业工资改革决策的依据。
1.工资总额变动情况分析。模拟套改后，对工资总额进行测算，对工资总额变化情况进行分析，从宏观上调控改革方案。工资总额有大幅波动，将直接影响企业的运营成本及人员状况，给企业的发展带来不利因素，确保工资总额的变动是在企业可承受范围内，是套改结果分析的关键所在。
2.员工工资变动情况分析。在套改过程中，须对员工的工资水平变化值进行密切关注，人员按不同划分标准进行分类，进行比较，重点是群体差异分析，但对个别个体差异度较大的情况也须进行细致分析，尽可能进行修正，这样做的好处是能让员工接受工资改革方案，平稳过渡。
三、坚持在民主程序的基础上推进工资改革
改革的基本框架在经过反复测算及分析后就可以确立工资改革方案，由于工资分配涉及每个员工的切身利益，所以，一定要坚持走民主程序来推进改革，这是确保能否有效推进并平稳过渡的关键所在。
1.充分发挥工会和职工代表的参与作用，广泛吸纳职工建议，使方案能够体现广大职工的意愿。
2.工资改革方案的最终确立是必须经职代会的审议后才能实施。
薪酬绩效改革方案范文3
与过去国企高管与职工的薪酬差距高达12倍左右相比，央企和地方国企新的薪酬标准极大缩小了二者间的差距，这表明国企薪酬制度改革初步达到预期目标。过去，打着市场化旗号而设置的薪酬制度，没有如预期一样催生出公司治理结构的完善，也没有切实提高国企效率。相反，国企高管自定薪酬，其所得报酬与公司经营业绩严重脱节的模式，加剧了国企高管行政化、利益化的倾向，加重了收入分配不公，分散了国企深化改革的能量。但国企改革的命题，并非只有缩小内部收入差距这一项。可以说，限薪只是国企改革相对容易完成的第一步，公司治理结构能否完善，国企效率能否提高这些更核心的命题，则需要更复杂的操作和更明确的改革设计。
比如，国企主要负责人主要由组织部门任命，这是以刚性的行政手段限薪的依据所在。但是，激发国企活力，还需要引进合格的职业经理人。职业经理人的薪酬标准，通常应以其业绩为参照，这与目前以内部职工平均薪酬为参照标准设立的国企高管薪酬体系不尽吻合。弥合这两者之间的差异，让职业经理人愿意进入国企，同时明确界定组织系统任命的主要负责人与职业经理人在公司治理机制中的各自位置，各自发挥作用，是下一步完善国企治理结构必须回答的问题。
又如，在当下去库存的形势下，不少国企都面临转型转制、安置职工转岗的艰巨任务。这是提高国企效率必须要闯过的关口。国企限薪虽然有助于国企转型，但是也可能导致国企高管出现无为、卸责的惰性，加剧去库存难度。既要让国企高管有为，又要防止国企转型转不下去，这是一个不小的挑战。
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成立“学术委员会”，构建教育、教学、科研、管理创新共同体
管理的本质是寻求合作，而不是让人服从。优秀的管理者总是让人感到自由自在而非感到受控制。在学校管理中，权力只有置于教育教学最需要的层级，才能让教师感到自由自在。
教育教学是专业性很强的工作，从事教育教学管理的人必须达到一定的学术水准。因此，行政管理与学术管理必须分开，防止外行领导内行。
我们首先成立了课程委员会，课程委员会由学校四个学部的教育教学管理干部、科研干部、特级教师、教研组长、年级组长等组成，校长任课程委员会主任，对课程委员会工作负责。
在此基础上，我们将“课程委员会”升格为“学术委员会”，着力打造教育、教学、科研、管理创新共同体。“学术委员会”既是校长工作的一个重要抓手，也是专家治校发挥了重要途径。
“学术委员会”在学科建设、学术评价、学术发展和学风建设等方面发挥了重要作用。
“学术委员会”强化了幼儿园、小学部、初中部、高中部的沟通交流，有利于大家思维碰撞与智慧提升，更利于我们从15年整体、全面的角度看待教育，打通基础教育链条，更好地促进学生生命的连续成长。
学术体系创新撬开了管理变革之门。我们对办学理念与思想、行动研究、制度建设、文化氛围进行了一体化思考，加强了纵向管理，成立了德育、教学、后勤工作领导小组，体现了一体化办学的优势。
聘任制改革：“有为”才能“有位”
一年一度的教师工作岗位的调整安排，如何体现人本性、公平性、选择性、科学性？这是令许多校长头疼的事情。我们对此进行改革，本着“有为”才能“有位”的原则，努力实现真正意义上的“聘任制”。
每一学年度工作结束时，进行下一学年度的聘任工作。我们的聘任工作分六步走：
第一步：校长聘任组长及以上干部，公布各位干部的分工。
第二步：在教职员工大会上，学校公布各年级、各部门的聘任计划。
第三步：教师填写岗位申请表（教师有三个岗位申请，分别为第一志愿、第二志愿、第三志愿）。
第四步：学部领导、年级组长协商聘任教师。
第五步：未聘任上教师岗位的教师与职员填写志愿岗位申请表（职员有三个岗位申请，分别为第一志愿、第二志愿、第三志愿）。
第六步：学校部门聘任职员。
原则上，只要年度考核合格的员工，都会有聘任的岗位。确实没有受聘的员工，需要在人力资源部进行三个月的学习，三个月后再接受聘任。
这样，评聘分开、双向选择，每年一次岗位聘任，学部、部门自主聘任。聘任改革，推动了人力资源有效搭配，推动了学部、年级、部门的和谐发展，促进了学校工作的快速发展。
建立与现代学校相适应的绩效工资分配体系
为了激发教师的工作热情，必须对由职称、工龄、教龄、工作量多少决定待遇的传统方式进行大改革，取而代之由承担工作的责任大小、数量多少、质量高低决定个人薪酬的分配体系。
我们的具体操作如下：
第一步，成立学校绩效工资改革研制小组，研制绩效工资改革的基本方案。领导小组由9人组成，成员兼顾各学部、部门、教代会代表。
经过近一年时间，通过反复研究绩效工资改革政策，调研考察、认真分析研究我校的具体情况，在征求群众意见，数次报校委会讨论修改的基础上，领导小组初步研制出绩效工资改革基本方案。
基本方案分为四个系列：管理系列、教师系列、班主任系列、职员系列。其中教师系列分为六档：学带1、学带2、骨干1、骨干2，基础1、基础2等；班主任系列分为三档：班主任学带、班主任骨干、班主任基础岗等。
第二步，成立教学与德育工作领导小组，分别研制教师六档、班主任三档所对应的基本条件，各档对应比例等。经过反复研究、不断征求群众意见，报请校委会多次修改，最后研制出对应各档的基本条件及比例。
第三步，召开教代会，凝聚智慧、听取意见、修改完善。教代会采取了灵活多样的会议形式，大会解读、小组研讨、个别沟通、问题回复、集体协商，努力凝聚教代会代表的智慧，真心听取教代会代表意见，校务委员到各小组去认真倾听意见、沟通解释，收集整理意见。
第四步，教代会批准。绩效工资改革方案，学校进行系统设计、整体思考、反复推敲，全面、不断听取意见，深度研究与改进，最后绩效工资改革方案获得教代会代表100%的支持。
第五步，召开全体教职员工大会，宣传发动，全面推进绩效工资改革。
第六步，个人申请、部门申报。每个受聘于教师岗位的教师、班主任，个人严格按照自己所具备的条件进行对应档次的申请，一式两份。申报教师档位的两份申请，一份交年级组、另一份交教研组，申报班主任档位的两份申请，一份交年级组、另一份交教育处。年级组长及年级的主管领导、教研组长及教研组的主管领导、教育处领导，从整体角度按照各档次的条件认真把关，确立每一位教师、每一位班主任档次，申报到学校绩效改革领导小组。
薪酬绩效改革方案范文5
关键词:医院 效工资分配 制度 改进措施
一、绩效工资分配实证在我国医院实施的背景
在2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案中首次提出了“绩效工资”这一概念。此次方案的相关内容为，岗位绩效工资制度在事业单位中开始实施，它主要由岗位工资、绩效工资、薪级工资和津贴补贴组成。我们把岗位工资和薪级工资统称为基本工资,基本工资必须遵循国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”是以数量为主的，也就是工作业绩，“效”是以质量为主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等内容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指单位在经过人们的劳动以后，为此可能投入的成本和要获取的利益之间的关系，包括社会和经济方面的；工作效果是指工作后其成果的好坏与优劣。从整体来看，绩效工资的绩效不能单单注重业绩的质量而不注重质量的，是要把业绩数量和质量同时提升上去的。绩效是收入分配中分配差距的工资，即拉开“活”的部分。
随后的两年中，国务院经过两次常务会最终将“四个原则”作为事业单位绩效工资的基本原则，并决定事业单位以在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和在其他事业单位实施绩效工资的“分三步走”的原则方案。
在医疗卫生体制改革的不断完善与深入下，许多新的医改方案也相继出台。在国务院的要求下,我国医院即将面临一系列新的挑战，如建立新型的绩效工资考核分配制度和加强绩效管理等。如何利用工资的杠杆，来吸引、留住和激励那些有才能和优秀的人才，使他们能够把所有潜力和能力充分和持续地发挥出来，充分的调动起他们工作的积极性，使他们在做好本职工作的同时为广大患者提供最优质的医疗服务，使广大患者充分的感受到医改给他们带来的优惠政策，这也是我国医院实施绩效工资的最终目的。由于医院的绩效工资医疗和服务收入是有紧密联系的，这就使得医院必须建立完善和合理的工资分配和管理制度，就是将工资按照职位、工作岗位、技术水平、出勤及工龄等进行分类考核，以此为依据进行工资及福利的分配。严格按照指定的工资分配制度对医院人员进行管理和考评，建立起完善的工资分配制度，可以进一步提高员工的潜力发挥，确保医院科学管理和可持续发展的目标的实现。因此，医院在绩效工资制度实施的过程中，应该如何进行改革，如何让绩效工资制度充分发挥出其激励作用，是当前医院管理者面临和解决的问题，也是一个医院竞争力强弱的重要体现的。
二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度
在奖金核算过程中，大多数医院按照科室收支结余的比例来为工作人员发奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要和唯一依据,在其他的因素方面考虑的相当少；还有一些医院采用收入的多少来定奖金的额度，按照人人都有份的原则来分配奖金，或者是只要上班多少都有奖金的制度分配奖金，这样分配奖金在一定程度上来讲虽然可以调动工作人员的积极性，但对于医院的长期稳定发展是有害的，会引起一系列的问题，如在引导员工的价值取向方面，对以病人为中心的宗旨方面等。
在绩效工资分配中，各医院应以工作人员的能力的导向和绩效导向体现薪酬的多少为原则,以效率和公平共同发展为原则，此外把能力、知识和贡献成为绩效工资分配中的付酬因素，从而用当前环境、组织相适应的战略目标完全代替了过去的平均主义的简单支付薪酬，从而达到吸取、激励和维系有才能的人才的目的；在坚持以人为本的理念下，全力推进管理、专业技术、工勤技能三支队伍共同协调发展。在优秀人才和优质资源向并存的情况下，让医院所有的医护工作人员，共同来享受事业发展的丰硕成果，使广大医护工作人员在各尽其能、各得其所的情况下又能和谐相处的大好局面。
三、绩效工资分配中我国医院仍存在的问题
(一)有些医院领导对绩效管理不够重视
一些医院的领导根本没有意识到绩效管理对医院发展壮大具有相当重要的意义，实施绩效管理和考核能够充分的对全体医护工作人员做出公正、科学、合理的评价；在人力资源的决策和薪酬分配方面是有利的；能够充分调动起全体工作人员的工作热情；对医院战略目标的实现也是有利的，这就引起医院的管理者和全体医护工作人员的充分重视。然而医院管理者对绩效管理没有充分的重视是当前存在的现实情况，他们盲目的认为奖金只是以绩效工资这种形式表现了出来，没有周密的布署各个医院科室部门的绩效管理，在绩效工资考核中没有及时的制定出行之有效的项目，也就不能做到事前计划，事中跟踪，事后分析、考核和改进。因此，在绩效工资管理工作方面很多医院只是存在与形式，在激励工作人员持续改进工作而最终实现医院战略目标的方面没有起到应有效用。
(二)某些绩效工资指标量化存在着困难
与企业不同，医院的产品质量早技术标准和实物样品方面都有严格的要求，在准确率方面易于把握。在医疗质量、贡献大小、病人满意度、服务质量和部门效益等方面没有统一的标准，很难做到指标的量化。然而，医院往往是在指标制定较详细，但落实难，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。
(三)在绩效工资指标的考核中不够细划
绩效管理面广、岗位构成复杂、指标量化困难等是目前医院具有的特点。况且很多医院在绩效工资的考核方面不能细划项目，他们在效工资分配上基本上还是吃大锅饭，在绩效工资分配方案上虽然提倡多劳多得，但实际上各科室在效益获得方面不同得到的奖金也不一样。但是同一科室的医护工作人员，多数还是平均的分配奖金，对于有突出成绩和坚守在关键岗位的医护工作人员在奖金的分配上有所重视，但是奖励不到位，没有起到充分的激励作用。
四、不断改进医院绩效工资制度
(一)从根本上提高医院管理层对绩效工资管理的重视
我国各级政府都十分重视绩效工资的管理，国家总理总理在讲话中多次提出强调绩效工资制度的重要性。这种制度有着十分重要的政治意义。温总理在实际工作中也亲身践行绩效管理制度。在工资和福利的分配中要从工作量、能力和贡献大小等多方面进行综合考虑和评定，从而提高员工的工作积极行，主动给发挥自己的主观能动个性，实现更好的为社会服务的目标。企业逐步健全专业技术职称评定，完善绩效考核制度，为绩效工资的推行奠定基础。将绩效工资应用于医院工资的分配中对实现医药卫生的体制改革，具有十分重要的推动作用。
由上述内容可知，绩效工资制度的应用不及有利于提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展有着重要的作用。医院领导层要提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实的落实到工作中来，同时根据医院的实际情况制定各部门及各岗位的绩效考核方案。将考核制度与工作人员的晋升、加薪、奖惩、人力资源配置、教育培训等相结合，成分发挥绩效考核的激励和促进作用。
(二)绩效工资考核指标的细划
发挥员工的潜能是实现医院战略目标的基础和保障，绩效工资分配制度的实施，可以更科学，更合理的提高员工的积极性，通过考核指标的制定，让员工即感到共工作的压力和竞争，又及时获得一定的成绩，激励员工的工作热情。工作中的贡献多少、岗位的技术含量、工作风险程度、工作强弱以及管理责任等都应作为绩效工资分配的衡量标准。同时将各科室、各岗位绩效管理目标纳入到绩效工资的分配制度中来。
对制定的绩效标准进行由上到下的逐层分解，逐层落实，同时发挥各部门之间的相互监督，并根据标注进行定期考核，将绩效管理和医院、科室及岗位的绩效管理进行有机的结合，提高各科室工作人员的服务意识和质量，进而提高整个医院的医疗技术水平，从而树立医院的形象，提高患者的满意度。最终实现医院持续发展的战略目标。
(三)量化绩效工资考核指标
随着时间的推移，"绩效"一词的含义不断丰富。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，没有统一的标准，确实很难量化，近年来有些医院通过人均贡献率来进行量化是有益的尝试。他们首先把基本医疗服务量化，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小。考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。
综上所述，医院绩效工资制度的运用，关系到医院工作人员的实际收入和切身利益，具有很强的政策性，可以显著提高员工的工作水平和工作效率。医院领导要对该政策有足够的重视，对工作的实施进行周密的安排，对各方面的关系进行妥善的处理，将绩效工资分配制度落实到实际工作中。
参考文献：
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[2]王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题. 徐州教育学院学报, 2008（6）
薪酬绩效改革方案范文6
【摘要】公立医院即将实施绩效工资制度, 面对医院改革的深化,医院的薪酬制度该进行怎样的改革,怎样发挥出薪酬制度的激励作用,是增强医院竞争力的重要问题。本文就绩效工资的定义、医院绩效工资改革的必要性、实施原则、指标、管理等方面进行阐述。
【关键词】医院 绩效工资 模式 管理
Explore of hospital performance salary management system
[abstract]Public hospital is implementing performance salary system, facing the deepening of the reform of the hospital, the hospital's salary system reform of the how, how to bring out the incentive effect salary system, it is to enhance the hospital competition important issues.This paper performance-based pay the definition, hospital performance salary the necessity of the reform of the, implementation principle, index, management, and other aspects.
[key words] hospital performance salary model management
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入,新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度,加强绩效管理,是医院面临的新课题。在实施绩效工资制度中,绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，每个医院管理者必须考虑和解决的这一重要问题。
1 医院绩效工资的定义
国务院2006 年出台关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资为基本工资,执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分,按照工作人员的业绩和贡献大小,拉开收入分配差距[1]。
2 绩效工资改革的必要性
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性,激励工作人员努力做好本职工作,为广大患者提供优质的医疗卫生服务,使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩,这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求,实行分类考核,建立完善的绩效管理体系,真正体现按“绩效分配”的原则,有效实施绩效工资制度,有利于充分挖掘工作人员的工作潜力,有利于管理目标的实现和医院可持续发展。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，会议决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。这是继今年年初在公立医院改革试点中取消了药品加成后，公立医院改革的又一重要环节。
3、实施绩效管理的原则
实施绩效工资管理需要把握好以下原则：(1)公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；(2)科学考核、及时反馈；(3)人才是绩效管理的第一资源；(4)以人为本和科学激励；(5)制定科学、规范、可行的绩效管理方案；(6)双向沟通和目标一致；(7)绩效管理要与岗位配置管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值[2]；(8)行政管理人员承担义务并全员参与；(9)尽量降低行政管理成本；(10)动态、持续的员工培训与质量改进。 (11)领导重视绩效反馈，正确区分责任； (12)尽量达到业务流程和劳力资源流程的最佳结合。
4、绩效工资实施基本模式
根据公平激励理论,医院的岗位绩效工资制度中的岗位工资按照统一模式设计。基本模式如下:岗位绩效工资=岗位工资+特殊支付+绩效工资+特殊绩效考评工资其中,特殊绩效工资按照不同层次人员绩效考评的特点确定。岗位工资的确定就是按照同工同酬设计,根据技能评聘要求来设岗位工资的确定就是按照同工同酬设计,根据技能评聘要求来设计,做到不同系列的医护人员在不同的岗位层次上具有可比性。在工资的晋升上主要考虑以下因素。(1)以个人岗位的升迁作为晋岗标准。(2)以适应岗位技能的提高为晋(降)档标准,(3)参考个人绩效的评价为标准,如连续三年被评为优秀业绩绩效医护人员晋(降)档标准。(4)由于个人成长指标的提高,如学历的提高等晋档标准[3]。这样设计就拓宽了管理、技术、生产操作人员的职业发展道路,有利于形成积极的人才发展渠道,形成比较合理的岗位晋升轨迹。
5、制定科学合理的绩效指标
医院战略目标的实现,要通过各部门及全体工作人员的共同努力,绩效指标的制定既要科学合理便于操作,又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解,层层落实,相互监督,定期考核,将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来,增强工作人员服务质量意识,提高医疗技术水平和患者满意度,使医院整体实力得到加强,最终实现医院战略目标[4]。 绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点,公正、客观、实事求是,尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究,确保绩效指标科学合理操作性强。
6、加大绩效工资的监督管理
要保证绩效考核的顺利实施，必须要加强全过程的监督管理。公立医院在过去的绩效管理过程中，普遍存在重结果而轻过程的现象。在考核过程中，必须加大外界的监督力量，医疗监督机构要充分发挥主导作用，建立有效沟通机制，在实际考核中不断改进考核方法，从而不断提高员工绩效。注重患者的参与和监督，控制医疗服务质量，保证绩效体系的有效运转。
目前我国的大部分医疗机构都是国家投资和管理的，然而政府对医院的投入处于不断下降的趋势，对医方的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例不合理，药费往往高于技术性收费。在新医改的推动下，绩效工资改革的推行，必然对医院的补偿机制和医生收入产生重大影响，但是在改革过程中还有很多不确定因素，也必然存在一些问题，需要在实践中不断完善。
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