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销售考核制度方案范文1
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
销售考核制度方案范文2
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
销售考核制度方案范文3
【关键词】综合性集团企业；绩效考核管理；矛盾与难点；解决方案
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动；企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。
随着现代企业管理理论的不断发展以及应用程度的不断深入，绩效管理对企业带来的管理效益日益明显，越来越多的企业认识到建立一套科学合理的绩效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特别是在行业竞争日趋激烈的现今，如果能有效地通过绩效考核激励员工的积极性、实现员工和企业同目标共奋斗，对于企业的综合竞争力将有着极大的促进作用；但想要建立一套科学合理、适应企业实际需求的绩效考核管理制度绝非易事，特别是在综合性集团企业更是困难。
一、综合性集团企业在绩效考核管理中存在主要矛盾和难点
1.综合性集团企业体系庞大、涉及行业多、行业跨度大、行业特性迥异，一套标准的绩效考核管理制度很难周全地考虑到每个行业的特殊性，例如笔者所在的集团企业有着开展大宗商品批发、商超零售、住宿与餐饮、物业租赁、房地产开发与销售等众多行业的子企业，每一个子企业所经营的业务都各不一样，有些子企业之间很难找到或者说基本没有共同点，更不用说能适用各企业同样的考核方法了。
2.体系庞大、行业众多导致难以兼顾公平。正如以上所说每一个行业的特点都不一样，其经营难度也难以一概而论。例如大宗商品批发企业的经营者需要精准地判断商品未来行情走势，适时地买进卖出以获取最高的利润，类似钢材、化工产品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大额亏损的风险，同时也承担着容易出现大额坏账的压力，但商业、写字楼、房屋等物业租赁行业则不一样，在现今房价稳步上涨的带动作用下，物业的租金水平也跟着不断地上涨，在这样的市场环境下，物业租赁行业的经营者们相对不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任务，并且飞涨的租金也能带来可观的利润，相比起来物业出租的经营难度要比大宗商品贸易要来得小。又例如某一位经营者被任命经营一家所处行业竞争非常激烈且多年处于亏损状态的企业，另一位经营者则被任命管理一家经营状态稳中有升、有长期稳定客户资源的企业，两者的经营难度也不在同一水平上；虽然经营难度不一，但是同处在一个集团系统中，两人级别一致、职务相近，如果一味给予经营难度大的一方更优厚的待遇，经营难度小的一方难免会认为自己跟对方处于同一级别，且自己做的事也未必就比对方容易，应该享受一样的待遇，容易造成负面情绪；但如果双方给予一样的待遇，又会让经营难度大的一方认为自己不受重视，多付出没有获得更多的回报，产生消极情绪。因此在集团企业内如何把握考核公平的尺度也是难点之一。
3.绩效考核与企业协同性之间存在矛盾。在一个综合性集团企业内，会存在着许多企业级次，五、六级企业均属常见，机构较大的甚至存在两位数的企业级次，通常集团企业在梳理组织架构时，会将行业、职能类似的企业归为一个小型集团，例如将卖场、超市、便利店、生鲜、配送归为一个集群，经济型酒店、星级酒店、酒楼餐饮归为一个集群等等，在这些级次较低的企业中，总会存在一些业务较为重要、上层较为重视的企业，对这些企业集团层面通常会越过其上级企业直接对其下达考核指标，这种情况下这些企业的经营者背负了考核任务，他们希望可以自主经营实现目标，希望减少外界对其经营决策的影响，那么其上级企业此时对其控制力就相对减弱了，需要企业间协同时如触及利益关系通常就难以得到响应。除了上下级企业以外，不同行业企业之间也会有一些协同业务，例如商超生鲜配送供应酒店布草及餐饮原材料、物业出租拿出持有的店面、写字楼供其他企业经营使用等等事项，对于集团整体来说，这些协同事项是能够促进集团总体发展的，但由于经营者个人其背负着考核任务，协同事项可能导致其利益减少，出于私利角度考虑不愿意参与和执行。
4.考核指标设定的问题。首先，考核指标的设定需考虑各企业的管理重心，不能简单以几项主要财务损益指标为基础。例如大宗商品贸易企业除了创造规模和利润以外还需要控制风险和坏账率、加快商品和应收账款周转速度；商场超市除了零售额和利润外还应负责品牌格局、招商以及控制门店商品损失率；物业租赁除了招租、提高租金水平外还应紧抓租金款项的回笼等等；如果对所有企业单纯地以收入和利润做为考核指标的话则无法覆盖各企业的管理重心，造成企业经营者盲目追求规模和利润忽略风险及企业其他管理事项，因此如何针对不同企业科学地设置考核指标对考核团队提出了较高的要求。其次，企业考核指标的基础一般以企业当年度申报的预算，经营层为了能获取相对容易完成的指标，通常会通过夸大市场竞争程度和经营难度、隐瞒部分可能实现的业务量、捏造费用开支项目撑大成本费用总额等手段来将预算报低，由于受预算本身存在不确定性、考核团队本身对企业经营的业务可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易导致对经营者下达的指标较为宽松，造成企业经营者不思进取，只要完成宽松的指标就可以获得优厚的报酬，那么对于整个集团来说则付出了较高的人工成本又没有换来整体效益的提升，如何下达科学的指标值又成为另一个难点。
5.能否建立严厉的考核机制是考核制度能否有效推行并对企业产生推动作用的一个重要因素。公平公正的考核制度中应该有奖有罚，其中奖是起到激励作用，这种激励作用对于进取心强的经营者非常有效，但对于不思进取的经营者来说，不求得到额外奖励，能够原地踏步保持现有收入就是最大的目标，对于处于完全市场竞争中的企业来说，竞争对手在不断进步而自己在原地踏步就相当于自己在不断退步，此时惩罚机制则能够代替奖励机制起到激励和约束的作用。但光有惩罚机制并不足够，惩罚机制多严格、执行力度多大才是起决定作用的因素，出于我国实际，在机制运作的过程中通常离不开人际关系因素，人际关系因素通常可能导致惩罚机制无法得到有效落实，领导职务能上不能下，导致企业在一些关键岗位上不断留用一些不胜任、不能创造价值或不能产生推动力的人员，严重阻碍企业发展。
二、综合性集团企业绩效考核主要矛盾的解决方案
以上的几点问题已足以反映综合性集团企业建立一套适应企业实际的绩效考核制度之难，当然，实际操作中存在的问题与矛盾远不止这些。笔者所在单位的考核团队针对这些主要矛盾尝试了以下解决方案。
1.团队方面，选拔优秀人才，建立一支财务、业务、审计、人力资源等相关部门共同参与的考核团队。
2.由集团层面直接赋予考核团队参与到下属各企业日常经营各个环节中去的权限（参与并非干预，企业仍拥有自主经营权），逐步了解各企业的业务开展情况、管理情况、经营难度、人员团队分工、分配制度等各方面内容，理清不同企业的个性与特点，考核团队中的每个人根据自己了解到的情况进行量化评分，并将所有人的评分情况汇总平均成一份企业业态、规模、经营难度等项目的得分表，以以上工作为基础制定出一套能适应大部分企业实际情况的考核制度，再将个性化程度较强的那些企业的考核制度作为补充制度纳入到总体制度中去，最终形成一套共性与个性并存的考核制度，并重点对奖惩类条款进行优化，使奖惩办法能够严格量化和周期化，减少主观因素对奖惩最终执行的影响。紧接着完善内部结算制度、存货管理制度、应收款项管理制度、风险管理制度、招投标管理制度等与考核制度相关的其他配套制度，减少各项制度之间存在的矛盾与冲突，使整套制度体系能够更加一体化，各项独立的制度之间更加相辅相成。然后对整体制度进行试点测试，抽取不同业态的几家企业先行试验一段时间查看效果，出现问题后不断进行修正，测试完成后再进行全面推广。
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【关键词】 企业 全面预算管理 有效途径
全面预算管理是企业加强内部管理和实现内部控制的有效工具，是企业提高管理水平，实现发展战略目标和优化资源配置的重要手段。全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。其实质是以编制预算为起点，合理分配人力、物力和财力等资源，围绕预算的实施、控制、评价和考核而展开的一种管理活动。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念于一体的现代企业管理模式，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。企业对日常的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，具有全面性、战略性、机制性和系统性等特点。全面预算管理必须坚持以人为本，上下配合，全员参与，全程控制，通过对企业未来的行动进行事先安排和计划，将企业的经营目标层层分解下达至企业内部各部门，细化到每一位员工，需要加强各部门之间的沟通与协作，激发企业员工的工作热情，调动企业各个层面员工的积极性。全面预算管理必须以企业的战略目标为起点，把企业的战略目标和日常经济活动联接起来，有效地组织和协调企业的生产经营活动，把战略目标贯穿于预算活动的全过程，使得企业预算活动服从和服务于企业战略目标。全面预算管理渗透到编制、控制、执行、分析和考核的每个环节，上下环节紧密相连，共同构成一个完整体系。全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，是企业管理的重要方法和手段，可运用各种控制方法使企业日常经营行为始终围绕总体发展目标进行，使企业的战略目标得以有效的执行。全面预算管理为正确评价各部门工作效绩提供客观依据，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，促进企业加强成本控制，有效地配置资源，提高管理效率，降低经营风险，实现企业战略目标。
一、实施战略预算管理
没有战略指导的预算，难以取得预期效果，企业战略也只有通过预算的细化，才能得以顺利实施。战略预算管理跳出了传统预算管理的约束，使日常预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。战略决定预算，预算支持和修正战略，企业战略与全面预算管理之间是一种互动关系。企业战略决定全面预算管理目标，确定全面预算管理边界，全面预算管理是落实企业发展战略的有效手段。预算管理是一种战略管理活动，传统的预算管理通常停留在全面预算的制定、执行、考核和评价层面上，战略预算管理是将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来的全过程、互动性的管理。树立企业发展战略目标与全面预算管理相结合的理念，全面预算管理目标应当与企业发展战略目标相吻合，服务于企业特定的战略目标，以企业战略目标为先导，加强对企业未来发展的安排和计划，把全面预算管理工作引入战略运行的轨道。通过预算管理使企业的战略思想得以贯彻，加强预算编制、执行、控制和考核等环节，合理配置企业资源，落实各部门预算工作职责，实现企业经营目标。在编制预算之前，必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析，认真进行市场调研，密切关注整个市场和竞争对手的动向，强化自身特有的竞争优势，制定出企业全面预算管理战略，据此确定预算目标和战略实施方案，然后根据整体战略目标分步制定部门预算，实现战略与预算的无缝对接，促进企业完成预算总目标。
二、重视预算编制工作
预算编制是企业实施全面预算管理的关键环节，其将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标。全面预算编制对象是全方位的，必须将企业的经营、投资、财务等各项经济活动以及供、产、销各个活动环节都纳入全面预算编制。预算编制应当考虑到企业特点和市场供求关系等因素，使全面预算的编制与企业生产经营活动和市场经济发展相结合，树立“面向市场搞预算”的新理念，充分地进行市场调研与预测。企业全面预算需要建立“统一计划、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡、分解下达”的预算编制程序，加强各层预算部门之间的充分沟通和协调，形成企业各个职能部门的横向结合以及企业各级生产部门的纵向结合。企业集团领导和部门负责人组成预算管理委员会，经过反复讨论与研究，把企业的发展战略和经营活动结合起来，提出企业一定时期的总预算目标，并下达预算草案，由各职能部门编制具体的预算方案上报预算管理委员会，由预算管理委员会汇总各部门供应、生产、销售和财务等预算，审查修改各部门预算方案，将预算方案反馈给各个部门征求意见，并形成最终预算，经审批通过后，通过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整，最终形成一套实际可行的全面预算管理方案，并确定企业的总预算目标与各个部门预算目标，然后将批准后的预算下达给各部门执行。全面预算是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系，预算编制要做到全面、完整，有关预算指标的勾稽关系要明确，要相互衔接；预算编制又要具有一定的灵活性与弹性，充分估计到情况变化的不确定性和目标实现的可能性，当预算执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析与论证，根据实际情况适当调整预算，保证整个预算的综合平衡。
三、加强预算执行控制
预算执行是落实各项管理措施，并按照预算要求有计划地完成工作任务的过程，预算控制是预算执行过程中的事中控制的行为。企业实施预算控制时，可以根据要控制项目的不同特点和不同情况设置预算项目的控制方法，既要体现灵活性，又要兼顾总体布局，以达到最优控制效果。预算执行过程通过将每一预算指标落实到实际经营活动中，对各项指标进行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，各司其职，严格执行预算指标，加强预算控制，按预算执行程序进行，建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管审批的权限，严格预算执行效力。预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事，围绕预算目标开展经济活动，通过预算控制对预算所反映的预算目标进行监督、修正和改进，确保预算总目标和预算分目标一致。严格执行预算过程中的申请、审批和控制等制度，预算内的支出按照授权审批程序执行，预算外的支出按照预算管理制度根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行，使预算指标始终处于可控范围之内。针对预算目标与实际执行情况产生的差异，需要客观、详细地分析产生偏差的原因，并提出相应的解决措施和建议。由企业预算管理委员会对预算的执行情况进行监督，根据预算执行进度进行分析，及时发现预算管理工作中的不足，并将预算执行情况和分析结果传递给企业内部审计部门，依据内审部门出具的审计意见，进行适当调整，实现企业预算控制的目标。
四、完善预算考核制度
预算考核制度在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下次循环的开始，是全面预算管理重要的环节。预算考核是对全体员工的预算执行情况和执行效果进行考评和审查，并按考核结果进行奖惩的管理活动。完善预算考核制度的目的是检验全面预算管理的实施情况，考查预算执行进度及其质量，提高预算的约束力和控制力，充分发挥预算管理的激励作用，有效地激发员工参与预算管理的积极性。完善预算考核制度，需要考虑当期业绩和战略目标，将定性评价和定量评价相结合，将年度考核与绩效考评结合起来，将考核结果和激励机制相结合，既考核预算的完成情况，又充分考虑过程控制情况。企业必须制定公开透明、客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，提高预算管理在整个企业管理中的严肃性，明确预算管理的责任，使预算管理真正落实到位，确保预算管理的效果，保证预算目标的顺利实现。完善预算考核制度，必须重视对预算执行情况的考评，通过合理的考评程序，及时发现预算执行过程中的偏差，积极与相关部门反馈沟通，并就预算偏差产生的原因进行深入的分析研究，找出问题，分析原因，提出相应的解决方案。调动各责任主体工作的积极性，将各责任主体与企业利益紧紧地捆绑在一起，把预算的执行结果和部门的绩效考核挂钩，促进管理者与各级员工重视预算管理工作，增强预算工作的积极性与主动性，达到奖勤罚懒的目的，确保预算管理活动长期有效地开展，提高企业工作效率与效益，实现战略管理目标，增强企业核心竞争力。
综上所述，随着市场竞争的日益激烈以及企业利益空间的不断减缩，全面预算管理对企业发展的重要价值凸显。全面预算管理是兼具计划、控制、激励等多种功能于一体的系统化、战略化的现代企业管理模式，是一项科学的管理制度，是一种有效的管理工具，是企业实施战略目标和管理控制的重要手段，企业的一切经济活动都必须围绕着实现企业预算目标而开展。全面预算管理是全员性、全程性和全方位的预算管理，预算管理活动涵盖企业生产各领域的全部经济活动，渗透到企业计划编制、执行控制、考核分析、绩效评价的每个环节，涉及到企业各个部门与员工，需要全员参与，共同完成。全面预算管理就是将企业的经营目标层层分解下达至企业内部各经济单位，并建立一套以预算、协调、控制、考核为内容的指标管理控制系统，通过制定预算计划、协调、控制和业绩考核的内部管理控制方法，把各职能部门、责任单位的工作目标同企业总体目标结合起来，加强对其分工负责的经营活动进行全过程管理和控制，定期对各责任部门的预算执行情况进行考核，对预算执行结果进行考评与激励。全面预算管理是企业加强经营管理、提高经济效益、实现战略目标、增强市场竞争力的有效途径。
【参考文献】
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销售考核制度方案范文5
1 概念与关联
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。
2 现状及问题
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3 方案和实行
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。
销售考核制度方案范文6
陈经理是某消费品公司的陕西省省区经理，接触过他的人都认为老陈人品不错，管理经销商也很有一套。可是最近一段时间，老陈突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。
作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃了回饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：
原来，公司进行考核，他了解到自己只得了一个“乙”，也就是刚刚及格，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域在公司统一规划的“陈列竞赛”中被评为不合格，而且没有及时向总部提交报表，遭到罚款5000元的处罚。老陈一向很爱面子，而且区域的业绩一直都有很不错的表现，这次考核结果简直就是晴空霹雳，对他打击太大了。
在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：
1．虽然陕西省区的业绩达成不错，销售量一直稳步增长，但是产品结构比较单一，总是卖那一两个单品，今年又没有大的突破。
2．老陈虽然在经销商管理和团队的组织激励上是一把好手，但是对区域市场的规划、整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。老陈又反问我：公司为什么不看看竞品有多大的资源投入?比我们多一两倍呀!
3．各地业务人员向经销商强行压贷的现象比较普遍。
4．除了业绩达成外，老陈不怎么关心公司统一规划的陈列、卖场生动化标准、消费者活动等，他说：“陈列做得再好，货卖不出去有什么用?”
5．最令老陈想不通的是：公司每天都有铺天盖地的报表，销售部门要的、市场部门要的、财务部门要的。他愤愤地说：“一天到晚连表都填不完，还做什么业务呀!”
位置决定视角
看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢?
其实，作为一名区域经理，在考的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。见表1。
从表1可以清楚地看出，正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢?公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营?更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情?
一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机关实际上是很容易“搞定”的!
了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解老陈为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由老陈这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。
变通，变则通
在遇到这些矛盾的时候难道就没有办法改变吗?答案非常简单，只要区域经理和公司总部都在观念和做法上调整一下就可以了!
对于老陈来讲，最大的问题就是没有跟公司的要求“与时俱进”，对总部制定的一系列考核体系和企业文化的理解不到位。
1．企业所处的市场环境变化很快，在不同的发展阶段，对区域经理的要求也不尽相同，而这些要求又必然反映在绩效考核各种指标的调整上。对此，区域经理必须对这种变化有高度的“政治敏感性”。
比如，随着公司规模的不断壮大、销售网络的不断扩张和深化，管理层更希望区域经理有更强的管理能力、财务水平、沟通能力、规划能力和组织领导能力，而不仅仅是销售业绩和经销商管理这一两项内容了。如果还是抱着以前那种“业绩导向”的观念一心想着冲量、压货，而将品项分销、策略规划、成本控制等重要指标置于脑后，就难免四处碰壁。
2．公司内部营销环境、企业组织的变化也会对绩效考核产生微妙而且重要的影响，作为区域经理“不可不察”。俗话说：“要埋头拉车还要抬头看路。”公司体制的变化、领导层人员的变化、上级主管的异动甚至竞争者的大规模市场动作都会影响公司对你的考核分数和指标的权重。
销售团队中虽然流行着一句话：一俊遮百丑。意思是即使区域经营上有种种问题和不足，只要业绩达成了什么都好说。但是，千万别赶到风头上，尤其是在某个阶段中那些特别重要的问题上千万别犯错误，否则，“顶风作案”的后果就很严重了!
如果明明知道公司的人力资源部门最近正在推广企业形象和办公室现场管理，你却偏偏要带头上班―迟到、不穿制服而且还把自己的办你会有什么看法?简直太不给领导面子了!同样，面对竞争者咄咄逼人的进攻态势，你如果只顾着做自己的促销、压货，而对竞品在终端的陈列活动、抢占货架和POE造势无动于衷。这个时候，即使你的销售达成再好也“救”不了你，领导会怀疑你的“执行力”和对他的“忠诚度”的。
考核你的人和你的领导有时候也很无奈呀!谁让你偏偏要当这个“典型”呢?
3．为每个公司都有自己的晋升制度，随着经理人员工作年限的增加、工作经验的积累，公司对区域经理的要求也会不断提高，希望他能够承担更大的责任。但是，如果你的事业心、能力、与上级领导的互动和沟通水平没有提升，即使你没有犯错，业绩还在稳步上升，你的考核调离的可能。原因很简单：如果你永远都只是当区域经理，你的部下怎么会有出头之日?公司如何以“升职、加薪”来激励优秀员工?0
所以说，在一些人才流动和发展比较快的企业，“没做事情”跟“做错事情”一样让上级领导无法接受。对于你的上司来讲，最简单、最常用的方式就是利用年终(或年中)考核的机会来对你表示不满。在年终考核时，如果你得到了一个非常低的评价，并不仅仅是因为你做错了什么事，往往是领导在暗示对你的表现已经“失望”了?你已经到了需要跟领导面对面好好谈谈的时候了。
4．公司的绩效考核也不是铁板一块，区域经理除了要认真对待公司规定的每一个考核指标之外，同人力资源部门、上级领导经常性的沟通也非常重要。
比如，可以不定期地跟负责绩效考核的主管人员以及直属领导通电话甚至找机会面谈，就绩效考核的一些指标、团队激励的一些问题同他们进行一番探讨、交换意见。虽然一定要以“领导英明”而告终，但是你的难处、你的观念多多少少都会影响他们对你的看法，甚至影响相关制度的调整。终究，最了解销售人员、最精通一线作战实际的人是你，而不是他们。在绩效考核上有时要发扬“主观能动性”，千万不要妄自菲薄。
另一方面，对于公司总部来讲，绝对应该好好审视一下我们的绩效―考核制度，甚至有必要对整个人事管理体系做一个彻底检查。有时候，仔细研究过公司的绩效考核体系后会发现，很多规范、制度、标准实际上并不能真正起到组织激励的作用，有些甚至是“误人子弟”!企业绩效考核制度最常犯的错误有3个：
1．绩效考核体系过于注重“负激励”。笔者曾经看过一家国内著名消费品企业的绩效考核制度，满篇都是罚款、扣分和降职处分，居然将各种违规作业的罚款金额“明码标价”，而对那些工作积极主动、经常提出建设性意见和方案、做出创造性表现的员工的奖励则只字未提。这样的制度只能鼓励人们少做事、少犯错误，不可能激发出团队的主动性和创造性。
2．绩效考核指标和比重的设计同公司经营管理的策略要求不一致。绩效考核绝对不是脱离企业文化和企业经营的要求而独立存在的，它必须能够反映出公司的经营策略和价值标准才能够行之有效，否则必然给人力资源管理带来一系列的矛盾，催生更多满腹抱怨的“老陈”。
在这个问题上最普遍的现象是：公司虽然在经营战略上大谈“精细化管理”，大谈“规划力”和“执行力”的提升，但在实际的绩效考核指标设计上却非常“粗放”，总销售达成的占比高达60％～70％、每月每季的短期达成奖金占年度总奖金的70％―80％，而那些跟经营管理有关的指标，比如报表管理、策略规划、费用控制、产品结构及渠道占比等指标所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，谁还会关心什么策略规划这些“没用”的事呢?
3．绩效考核没有反映区域经营的实际需要。公司总部往往只从全公司经营的角度上看问题，没有关注到影响区域长期经营的关键问题。比如说，区域经理对区域销售团队的建设没有明确的规划和设计、没有健全的财务管理体系、没有对部属进行系统的培训和组织的激励、对区域的社会关系和媒体关系没有建立和巩固的方法。
公司应该在平时的考核指标上就把这些与区域长期经营有关的工作标准设定清楚，不要等出现重大问题时才“查处”，动辄罚款、辞退，那不是“误人子弟”又是什么?
面对工作中大量出现的绩效考核“不公”的现象，作为一名区域经理，必须要充分理解和体察公司考核制度的变化，并且以积极的态度努力达成目标、影响上级部门的观念和态度。作为公司上级管理部门也要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变；这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少，整个企业的明天才会越来越好。
