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生产计划管理方法范文1
关键词：装备制造 培育模式 探索和实践
中图分类号：C35文献标识码： A
一、实施目的
战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，只有X公司的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促使X公司的发展，并确保大量物资采购越来越向战略供应商和主力供应商群体集中。
在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员记性重点培育扶持。在供应商的能力提升扶持方面，主要开展了以下几个方面，
扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力：主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的先期产品品质规划和管理计划和生产零部件批准程序过程进行监督和指导，给予供应商需要的支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收和返工件）控制等。
扶持提升供应商成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
完善供应商计划管理：督促、帮助供应商建立，完善相应的计划管理手段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。
提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师，合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量。
对历史采购何工数据定期进行系统分析，合理确定供应商数量，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商供货情况，考核供应商绩效，编制月报，供应商使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。
二、主要做法
在前期基础上，2013年X公司进一步实践探索，形成了一个计划（过程推进计划）、两层机制（企业内部+外部供应商）、三个步骤（经验输出+理论培训+现场指导）的“123”供应商培育模式，有效帮助供应商提升管理水平，促进供货及时率和质量水平的提升，并不断降低采购成本，达到双方共赢的目标。
（一）正确选择，措施保证
1、数据统计
X公司每月供应商准时交货率、产品一次交检合格率及供应商运营故障次数统计数据，用以作为评价供应商业绩、选择培育供应商和培育供应商效果情况的依据，指导供应商管理工作。
2、供方选择
培育对象选取具有较大提升空间，有主观改善意愿，且经过培育有可能发展成为四方重点合作方的供应商；
根据上一年度业绩评价结果及供方培育情况，提出供方培育建议名单，召开供应商培育工作会议，征集公司各相关单位及上一年度培育小组意见，以确定当年供方培育名单。
3、共识达成
为确保供应商理解培育工作的理念及需完成的目标，确保培育力度，达到培育效果，X公司组织召开由供应商副总经理以上级领导参加的供应商大会，传达了供应商培育工作以输出四方先进管理经验、精益理念及方法并进行培训和指导的方式进行。通过供应商大会，供应商与X公司形成了同步提升、合作共赢的信念，X公司将给予供应商人力、培训等各方面的支持。
4、措施到位
建立月度例会制度。公司内部结合精益生产例会，每月召开供应商培育推进工作会议，落实实施计划，总结推进过程中的成果、问题，梳理下一步工作内容。
实施供应商周反馈机制。供应商结合自身精益生产推进计划，每周需向X公司反馈实施情况及存在问题，公司组织推进组成员专家对供应商提报资料进行远程指导。
（二）一个计划，明确方向
针对供应商培育工作，要制定一个整体推移计划，并根据大计划，分解成汇编管理经验计划、供应商现场指导计划等子计划。
供应商推进计划。根据X公司供应商培育整体推进计划，组织供应商制定适应本公司实际情况的质量提升计划，并按计划组织实施。某供应商工作计划如下图：
（三）两层机制，确保实施
1、公司内部成立工作组
为保证推进实施力度，公司内部组织采购、质量、生产、物流等相关部门成立供应商培育推进工作组，工作组成员由各部门领导及相关人员参加，明确工作组职责，并制定了工作计划。
2、供应商成立推进组
为保证推进力度及效果，要求供应商成立工作组，组长由总经理或负责生产的副总经理担当，组员涉及生产、工艺、质量、采购、物流、设备等相关部门。并详细分解工作计划，各项工作责任落实到人。
（四）三个步骤，强化效果
1、经验输出
公司各部门精心总结5年来精益推进工作的核心管理方法、经验和优秀案例，包括生产计划管理、项目负责制管理、作业要领书等精益管理方法共17项，全部无偿向被培育供应商输出，要求供应商在公司内部进行宣贯、培训，落实适合自身企业的管理方法。
其中，X公司总结生产计划管理经验，特别是针对多项目并行、交叉生产。制定多项目推移计划就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业总体战略目标的最大化。
生产计划流程图
2、理论培训
聘请专业咨询公司，组织供应商进行精益生产培训，首先向供应商导入精益理念，然后具体讲解实际管理方法（如标准作业、生产计划管理、TPM设备管理等）。
3、现场指导
与专业咨询公司合作，组织公司内焊接、装配、加工及精益生产等相关专家对每一家被培育供应商实施现场工作指导，围绕精益生产、工艺管理、生产管理、质量管理等工作布置课题，提出问题及建议解决办法，要求供应商不断改善，及时落实并反馈关闭。
XX公司出访某一供应商进行现场指导，提出10各要求项目，此供应商针对10个项目要求分别制定了目标值并制定7条符合公司实际的规范，通过半年时间的推进，公司各方面管理水平有了较大提升。
三、培育效果
1、实施问题整改，改善效果明显。
每一家供应商形成现场诊断报告，围绕生产计划、作业要领、工艺流程、质量管理、等精益生产各方面共提出诊断问题项142项。其中可立即整改128项，长期改善14项，立即整改项已全部整改完成。
通过汇总、分析培育对象在2013年培育前、后生产异常数，平均单辆车异常数由原来的1.64项降为1.23项，同比降幅达到24.9%，培育效果明显。
2、编制工作指南，明确工作流程。
生产计划管理方法范文2
【关键词】加工贸易企业；保税货物；生产计划
一、前言
保税货物同普通进出口货物的通关程序具有显著差别，通常在产品进入国境且在海关监督下无需缴纳进口税额，但进口后需要经过存储加工再对外出口。由于保税货物的通关流程较为复杂，故而对其通关全称的管理显得尤为重要，如何在全面掌握保税货物通关基本程序的前提下，提高其管理效率已成为加工贸易企业亟需面对和解决的问题。
二、保税货物的概念与特征
保税货物是指在经过海关监督和批准后尚未办理纳税手续便得以进口，而后在进口国境内进行存储以及加工和装配后再出口出境的货物。根据我国《海关法》，保税货物具有以下三方面的特征：（1）特定目的，《海关法》将保税货物规定为具有两种特定目的的进口货物，分别为以货物存储为主的贸易活动和以加工装配为主的加工制造活动；（2）暂免纳税，保税货物的暂免纳税这一特性也是由《海关法》所决定的，《海关法》第四十三条规定，经由海关批准的待进口的保税货物，当收发货人员向海关缴纳相应保证金后，可暂时免去保税货物的关税；（3）复运出境，复运出境既是保税货物的另一关键特征，由于保税货物并未以普通的货物办理进口纳税手续，故而，其需要在存储、加工之后再复运出境，使经营者较好地履行了其保税货物进出口过程中的法律义务。
三、保税货物通关的基本程序
保税货物通关的基本程序如下：（1）合同登记与备案。保税货物的经营单位应持对外签约合同和本单位相关部门批件，就合同的登记与备案向海关部门进行申请办理，待海关对相关文件核准无误后，签发登记手册，并将文件备案；（2）进口货物。企业需要持有海关针对该保税货物所签发的《登记手册》与其他相关凭证进行申报，从而办理货物的进口手续；（3）存储与加工复运出口。货物进入地区后，应存储在海关制定的区域，同时，由其指定的生产加工企业进行制造和加工，加工工作结束后，企业应持《登记手册》向出境地海关申办保税货物的出口手续；（4）货物出口后，经营单位仍需持《登记手册》和相关资料同合同备案海关办理核销手续，从而确保进出口保税货物的顺利通关。
四、加工贸易企业保税货物管理的有效方法
1.销售管理
在交易方式和销售计划管理方面，企业销售部门应以交易方式为依据对销售订单（计划）做出分类管理，同时，将符合保税货物定义的相关货物订单纳入到保水加工贸易的货物管理中来，通过在订单与销售计划中同时标明“保税（加工）货物”，并在不符合保税货物定义的加工货物的订单或计划中标注“非保税（加工）货物”，从而使企业的加工、管理人员能够进一步明确所需加工和管理监督的保税货物。在客户管理方面，加工贸易需要尽可能建立起详细的客户资料管理档案，通过采集和整理客户的基本信息，并将相关客户信息以交易方式为依据进行归类，提高企业对客户的管理效率。
2.生产计划管理
对于加工贸易企业的生产计划部门而言，其需要根据企业销售部门所提供的产品销售计划或所接收的保税货物加工订单对生产计划进行合理安排，此外，对于标注“非保税加工货物”的订单，在安排生产计划时还需在生产计划上也进行如此标注，同时，将其纳入到非保税加工货物的管理计划当中；而对于标注“保税货物”的订单，安排生产计划时仍需在计划单处标注“保税货物”的标记，同时将其纳入到保税加工的货物生产计划当中。
3.物流账目管理
根据我国《海关法》规定，凡事在海关注册的对外加工贸易企业，具备进出存账、实际消耗原材料的账册、订单、生产令等凭证所反映的业务活动时，需以海关稽查条例和相关会计法规为依据建立保税货物账册和报表。具体账目管理方法如下：（1）加工贸易企业需要针对原材料和成品分别设立账目，主要原材料与成品应该单设科目，委托和受托加工后产生的边角废料以及相关生产设备也需单独设立科目予以登记。（2）企业生产部门需要将订单号填写到领料单处，对所收入的需加工货物，还需记录其仓单编号与来源和货物的性质等，从而确保所生产加工出的成品能够与发出订单的企业相互对应；（3）在确保保税货物与非保税货物的记录与核算是分开进行的基础上，以月度小计或年度合计的方式向相关会计科目记录到本账中，而本年合计则以本年月度小计的合计为最终计算结果，从而使加工贸易企业的物流账目更加清晰明了。
五、结论
本文以保税货物作为主要研究对象，通过对其概念与特点进行阐述，并结合其通关流程，从销售、生产计划与物流账目等方面对企业保税货物的管理方法进行了全面探究。可见，未来加强对加工贸易企业保税货物管理方法的研究和应用力度，对于以良好的货物管理效率促进企业的健康、全面发展具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]管洪星，李电生.保税货物开展金融物流业务模式研究[J].物流技术，2011，01（12）：39-41.
生产计划管理方法范文3
项目教学信息化教学职业能力
《生产运作管理实务》是天津轻工职业技术学院工商企业管理专业的一门专业核心课程，周学时4，共计64学时。该课程是针对生产计划员、生产调度职业岗位的任职要求所设置的教学做一体课程，其主要任务是使学生掌握生产运作管理与企业其它职能管理，如财务、营销等之间的关系，学会根据生产部门的运作流程、设计生产运作系统、对预测驱动式生产运作、订单驱动式生产运作进行管理，掌握生产运作系统优化，提高生产管理能力，能够解决生产运作实际问题。
一、课程培养目标
通过本课程的学习，学生应掌握企业选址方法、生产计划编制方法、生产日程管理方法、物料管理方法、了解企业现场管理与质量管理技术，具备安全生产意识、良好的语言沟通能力、团队协作精神，时间管理、自我学习与独立解决问题的能力，养成踏实肯干的工作作风，能够应用信息管理手段开展企业生产计划管理、车间资源管理，胜任企业生产计划、生产调度职业岗位
（一）本课程的学习要求学生具备以下专业能力
能够根据企业实际情况，为企业项目生产和服务的选址与布局；编制主生产计划（MPS）、能力需求计划（CRP）、编制生产作业计划；能够对企业物料进行管理；能够对设备进行日常维护保养等设备管理；利用5S管理、定置管理、目视管理与看板管理方法对生产现场管理；对企业质量管理具备一定认知。
（二）要求学生具备以下方法能力
制定工作计划能力；能根据工作任务的需要使用各种信息媒体，独立收集、查阅信息资料；能根据工作任务的目标要求，合理进行任务分析，制定工作计划有步骤地开展工作，并做好个步骤的预期与评估；能分析工作中出现的问题，并提出解决问题的方案、流程；善于总结，能够举一反三，不断探索实践，能自主学习新知识，将新技术应用到工作中。
（三）要求学生具备以下社会能力目标
具有良好的社会责任感、工作责任心、积极主动参与到工作中；具有团团队协作精神，主动与人合作、沟通和协商。具备良好的职业道德，按生产管理规范、安全操作的要求开展工作；具有较强的环境意识。
二、本课程传统教学存在的问题
本课程是工商企业管理专业的一门专业核心课程，在传统的教学过程中存在下列问题：
（一）认知模糊
学生在课堂上，没有体验或认识企业的生产过程。从认识上很难清晰的理解或掌握生产过程的方方面面。通过教师课堂讲解，很难让学生充分掌握产生相关知识，
（二）学习目的不清
天津轻工职业技术学院工商企业管理专业毕业生就业主要面向中小型企业运营管理相关岗位，从事生产计划、现场管理、质量管理、客户管理等岗位工作。有些同学认为以后不去这样的企业，上课就可以不听，不去学习。
（三）学习动力不足
学生在上课过程中的注意力会随着时间而不断减弱，当前，手机不断智能化，学生上课过程中，经常会使用手机玩游戏、听音乐、看视频、新闻等等。对专业学习的关注度不断下降。在这种形式下，上课以教师活动为中心，以教师讲、学生听的形式为主，再高明的教师，即使把内容讲得十分清晰明了，没有学生大脑的接收、加工和组合也是枉然。学生学习动力不足使得学生更愿意去看手机、睡觉或听音乐而不是去听课，去思考或积极回答老师提问。
三、课程教学改革
《生产运作管理实务》课程在原来课程教学基础上，结合学生特点，对原有课程教学进行改革。
（一）与行业企业合作共同开发课程
本课程在对滨海新区制造业企业调研的基础上，聘请乐金电子（天津）电器有限公司空调机生产总监张锁柱、天津市金蝶软件有限公司总监李翔、天士力药业有限公司生产总监蔡金勇共同设计、开发课程。在生产与物流实训中心引入企业运营数据、运营方式，构建职业情境。同时，本课程在教学初期会组织学生深入企业生产现场进行参观学习，使学生深刻理解企业生产过程，积极思考与生产相关的各个方面。我们参观的主要企业有：天士力药业有限公司、天津伊利乳业有限责任公司、金威啤酒（天津）有限公司等企业。
（二）基于工作过程开发课程内容
分析企业生产运作管理过程的典型工作任务，按照工作过程的逻辑关系，形成工作过程链，工作任务（项目）为工作过程链上的节点。课程教学内容按照完成工作任务（项目）的要求，根据工学结合的原则，进行教学做一体的内容整合。
课程内容按照生产运作系统认知、设计、预测驱动式生产运作管理、订单驱动式生产运作管理、生产运作系统优化过程，在内容上形成五个学习项目。
（三）注重信息化教学
课程建立了自主学习平台，学生可以利用该平台实现网络课程学习、虚拟实训系统训练、作业提交、互动交流、在线测试，以及素材资源库、试题库的学习。学生实训过程中，能够对自我实训过程进行监控，系统能够智能分析任务结果，并自动统计参加实训次数及具体时间明细。
课程建立了3D企业管理情景实战系统，系统以典型工作任务的完整工作过程为载体，利用角色转换、上岗操作、业务路线选择、单据填写等功能，学生以3D游戏模拟企业运营模式，给学习者在学习过程中设计必要的能够获得成就感的激励机制，这样能够促进他们内在动机的形成。整个系统实现了融职业认知、职业判断、业务处理、实务操作、评价反馈、教学管理为一体的实训、实习教学功能。
课程建设FLASH课堂，把企业生产现场用动画的形式，幽默的展现给学生，本课程共22个学习任务，共建设了2个FLASH动画，供学生学习和理解。课程还建有为微信平台，通过二维码，学生手机能够进入平台学习。
（四）采用项目教学，提升学生职业能力
按照工作过程的实际情况和学生学习知识的规律性，采取项目导向的教学方法。项目安排由易到难，项目教学遵循资讯、决策、计划、实施、检查、评估六个步骤进行。课程的教学按照企业真实的生产运作项目的准备、计划、实施、优化过程安排教学进度，要求学生以小组形式进行模拟企业创业，完成项目的选址、编制项目的生产计划、日程管理、物料管理、现场管理与质量管理方案，实现了教学项目的学习成果可见，调动学生的积极性。
（五）以学生为主体，教学方法多样化
生产计划管理方法范文4
关键词：机械制造业 成本管理 精细化
1.机械制造业成本管理存在的问题与挑战
机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具等等。
1.1 机械制造业成本管理中存在的主要问题
1.1.1生产计划控制模式落后
尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。
1.1.2信息分散、不及时、不准确、不共享
制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。
1.1.3 缺乏标准化
制造业缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管很多企业通过ISO9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异。最后是成本控制还停留在成本核算上，要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。
1.2 机械制造业成本管理面临的挑战
中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。
1.2.1 技术更新换代快
由于市场需求变化快以及外来威胁的影响，导致对技术更新的速度要求越来越快。原来传统的产品技术长期不变的情况已经不能被现在的机械行业市场所接受。
1.2.2 产品定制性强
今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配、制造、设计、生产。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户-销售-设计-生产-采购-财务-成本，需要一个完整的供应链管理，才能适应千变万化的市场和客户定制化的要求，才能提高企业的核心竞争力。
1.2.3 产品质量要求高
对于大型的机械加工工程，通常生产周期比较长，在生产过程中要时刻监控车间工序的质量，质量是企业的生命，保证产品质量是提高企业生存的最基本要求。
1.2.4 成本管理要求更精细化
成本管理涉及到产品的设计、物资采购、加工工艺、产品制造、物流过程、装配过程、包装发运、售后服务等诸多环节。目前的成本控制仅仅停留在成本核算上，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性较差，使得成本计算不准确。因此，成本管理的应该更精细化。
2.加强机械制造业成本管理的措施
机械制造业要想降低成本，提高经济效益，就必须深入分析企业成本管理中存在的问题，并且针对存在的问题提出解决对策，同时进一步研究降低成本的方法和途径。
2.1利用现代管理系统
建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，这样可以极大的优化排产、降低库存、节约人力物力，从而降低制造成本。
2.2采用先进的生产计划控制方法。
打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。
2.3 加强材料采购管理
生产计划管理方法范文5
制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业,现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源,世界的制造业正在向中国转移,中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距,所以我们还不是制造强国。本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势作一些研究,供机械制造企业制定信息化方案时参考。
2.机械制造企业目前管理中存在问题
中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模,积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成,由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源,国外的技术、资金、产品大量涌入中国,中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响,上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。
(1)生产计划控制的模式落后
尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高,流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节,零件成套水平差,不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。
(2)企业应变能力差
今天的市场瞬息万变,需求多样化。按订单装配MTO,按订单制造MTO,按订单设计MTD,大规模定制MC。品种规格繁多,生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本,需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求,适应千变万化市场和客户定制化的要求。
(3)成本计算不准确,成本控制差
人工成本核算一般只能计算产品成本,无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗,大量成本数据采集是人工归集的,数据准确性很差,使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算,也很少进行成本分析,因此成本控制差。
(4)信息分散、不及时、不准确、不共享
制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体,他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据,信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。
(5)科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织,一般业务流程不合理,业务流程的管理和控制不规范,随意性大。
(6)缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理,管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件,执行的效果可因企业和管理者而异。
(7)管理工具落后,大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络,但应用仍是分散的,没有实现信息的共享和资源的优化配置。
(8)现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如:敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。
3.用信息技术提高机械制业管理水平
上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术,实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统,选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统,通过管理咨询和业务流程重组,优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程,应用上述软件系统,实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题,提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力,是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是:
(1)建成一个覆盖全
公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作,并通过Intranet、Internet 实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系,形成有效的敏捷供需链系统。 (2) 采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式,按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系,最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货,快速响应客户需求,最大限度的降低库存和成本,提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。
(3)实现全公司基础数据(如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等)统一生成、统一维护和统一管理,供经授权的各相关部门使用,真正做到数出一家、数据共享,避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序,做到管理的制度化、规范化和科学化。
(4)针对目前各管理部门中信息分割的情况,建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系,实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪,使每项任务处于有效的监控之下。
(5)加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系,采用先进的成本核算方法,较为准确地核算出零部件成本和产品成本,为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析,找出降低成本的因素,有效降低成本。
(6)使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据,利用多种分析方法,进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。
(7)通过计算机实现企业的信息化管理,将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来,使他们有机会学习管理理论和提高管理技能,从本质上提高企业管理人员的管理水平。
4.中国机械制造业管理的特点
机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性;机械制造业本身随着生产类型,生产批量,生产组织方式不同其管理方法存在差异;中国的制造业与发达国家相比,由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述:
(1)机械制造业是典型的离散制造业,其管理软件根据企业的生产类型,生产批量,生产组织方式不同,需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分:
这些制造类型的特征:
离散制造——不同的物料经过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。
流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一般用专业流程工业软件。
单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产,产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划分,设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外,需增加网络计划(项目管理),关键资源排序。这里CRM就并不重要。
多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测,或按订单生产,按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组,如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM,SCM等。
大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测,也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造,中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP,执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM,电子商务就很重要。
大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率,降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线,但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。
所以,企业生产类型不同,在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂,软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂,他产品中没有项目管理,关主件质量跟踪,我看也不行。另外,不同的企业管理的重点也不尽相同,有的企业销售非常复杂,但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂,但一年只有几个合同,销售管理并不重要。所以,一定要辩证施治、对症下药。
生产计划管理方法范文6
关键词：服务营销 服务模式 业务流程
0 引言
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务营销同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。
营销服务类公司由于其特殊性，在进行业务服务时经常会存在各种各样的问题[1]。这些问题如不得到有效解决，则会给公司的效益和信誉产生较大的影响。本文以服务GTSP[2]为例，研究了营销服务类公司M的GTSP业务服务模式的设计流程。首先，通过调查M公司现状得出服务GTSP主要存在的问题，并采用头脑风暴法[3]分析论证这些问题的原因。其次，针对问题分析，通过可行性分析及制定并实施相关对策完成了GTSP业务服务模式设计。最后，从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了设计的业务服务模式的有效性。
1 现状调查
根据GTSP反馈，2006年3～6月为GTSP提供服务过程中，M公司的GTSP业务主要存在以下两个问题：
1.1 延迟交货。3月20日和3月22日订单，要求交货期为3月31日和4月3日，实际交货完成在4月7日和4月10日，延期达7天之久。3月20日发货，找一个成品卷用时30分钟，导致送货延迟1小时。3～6月M公司延迟交货具体情况如表1所示。
1.2 品质不符。2006年3～6月M公司配送给GTSP的材料因品质问题退货率居高不下，主要体现在包装不合要求、尺寸超差、表面划伤等问题上。具体数据如表2所示。
GTSP高度关注QCDS（质量、成本、交付、安全），M公司虽有多年服务家电用户的经验，但若以原有服务家电用户的方式、方法及经验远远满足不了汽车用户，尤其是像这类要求苛刻的用户。然而M公司的GTSP业务的QCDS（质量Q、成本C、交付D、安全S）中就有两项不能满足要求，同时又出现了交付、品质、异材管理、加工委外、突发事件等新的问题。GTSP对M公司的服务现状表示强烈不满，怀疑M公司是否具备服务GTSP的能力。
为提高质量管理水平，构建核心服务能力，提升公司整体素质，赢得服务GTSP的资格，M公司于2006年3月成立了“汽车用户服务组”，并以建立完善的GTSP汽车业务服务模式为奋斗目标。
2 原因分析
针对现状，汽车用户服务组借助头脑风暴法，采用系统图的方式对公司延迟交货和品质不符导致客户不满意的原因进行分析，总结出7条末端原因，具体如图1所示。
根据现实的生产状况，汽车用户服务组对图1分析所得的7条末端原因进行要因论证，具体情况如表3所示。论证结果发现，7条末端原因均是要因，假若其中的某一个问题没能得到解决，必将导致客户不满。因此，公司的这7点不足是改善的关键之所在。
3 GTSP业务服务模式改善
3.1 可行性分析
为确保GTSP业务服务模式得以改善，首先进行改善的可行性分析，具体如下：
①服务经验丰富。公司一直秉持着服务至优、顾客至上的理念，曾为多家家电用户（如美芝、三菱电机、珠海凌达、七喜电脑）提供优质服务，有丰富的服务经验。并且公司05、06年客户评价良好，客户月度评价均在85分以上。这为服务新客户提供有力的支持和坚定的信心。
②设备精良。公司重金进口日本制造的大纵剪、大横剪和台湾制造小纵剪、小横剪共四条剪切线，并拥有3台剪板机。公司设备齐全且运行状况良好，为减少生产故障、提高生产效率、完成客户的海量订单提供充足的设备条件。
③员工积极向上、管理者经验丰富。公司共拥有员工110名，其中大专以上学历31名，占公司总人数的28％；拥有一批干劲十足、工作热情的年轻人，公司员工平均年龄30岁。公司建立一种奋进向上的企业文化，员工支持并积极融入企业文化，把自己当做企业的主人翁，时刻为公司着想。公司不仅原有一批深入了解公司业务并拥有富有经验管理人员，又引进一批具有为汽车用户提供服务的丰富经验的管理者，作为公司的中坚力量，他们担任着引领公司变革和激励员工的重要角色，他们毫无怨言的为公司奉献自己的力量。
④形势逼迫。要么失去客户、失去市场，要么采取行动，当前紧迫的形势容不得我们有过多的时间思考和迟疑，公司可以做到，必须做到。
综上所述，公司具备接受挑战并为客户提供满意服务的能力，赢取丰田业务，达成既定目标势在必得。
3.2 对策制定
针对以上要因，汽车用户服务组分别制定了对策、对策目标，以尽快解决公司现存问题，提高丰田对公司的满意度和坚定继续合作的信心。制定的对策如下：
①针对计划管理不当的问题，对策为改善计划管理，对计划进行跟踪，以形成周、月计划，指导调度生产。具体的措施为：获取客户内示；编制软件对计划进行管理；制定计划管理办法。
②针对产能不足的问题，对策为执行业务分流，回绝部分业务，提高生产效率，提升员工技能，以实现汽车用户材料最晚在发货前一天能加工出来。具体措施为：制定委外加工管理办法；制定委外加工应急预案；回绝小时产量低的业务；设置计划/实绩现场看板；推进生产人员柔性调配；员工能力资格培训。
③针对装车延时的问题，对策为缩短找货、核对时间，明确发货流程，以实现准时发货，从空车进厂到装完车出厂控制在2小时内。具体措施为：调整库位信息使其与实际相对应；对要发货提前核对并标识；编制发货流程。
④针对无应急预案的问题，对策为编制应急预案，以应对突发事件。具体措施为：根据可能发生的情况，编制运输应急预案。
3.3 对策实施
①改善计划管理，对计划进行跟踪。与客户沟通，获取客户内示计划，编制业务辅助系统将客户内示计划转化成订单数量，指导公司生产计划排产。同时采用《计划进度管理表》对生产计划量进行跟踪，确认月初计划量完成情况，指导后期生产计划安排，另根据此表也可对业务员计划质量进行考核。生产计划采用单卷发行方式，即一个卷采用一张计划单。生产计划单上标明母卷信息、成品信息、质量检查记录、组刀记录、加工工时等信息，将生产指示与质量记录集于一张纸上，防止异材混入，便于质量追溯。根据上述生产计划管理方法，形成《生产计划管理办法》，要求按时间结点形成月计划、周计划。
②业务分流，回绝部分业务。公司产能有限，为了充分发挥公司产能，将部分规格难加工、小时产量低的业务进行回绝。另将部分材料加工委托其他公司进行加工，业务进行分流。相应编制《委外加工流程》、《委外加工应急预案》等文件，指导委外加工。根据不同客户材料品种及质量要求，确定相对固定的委外加工单位，在文件中进行明示，以确保委外加工业务响应及时且保证加工质量。
③提高加工效率，提升员工技能。提供加工效率，在现场设置计划/实绩现场看板，推进生产人员柔性调配（按机组最高人均产量原则进行调配）。提升员工技能、员工培训方面，采用《教育指导要领及熟练程度检查表》，针对不同岗位员工，从基础知识、业务技能、岗位操作要点等方面定期对员工进行检查、考核。考核分四个等级，分别是不符合、能在指导下操作\运用、能独立操作、能指导他人。
④缩短找货、核对时间，制定发货流程。为缩短找货、核对时间，首先对成品库重新进行了规划调整，确保系统内信息与现场实物信息对应一致。另对即将发货的材料，在对单后在材料上放立标识牌，以缩短吊装时找货时间。同时根据GTSP发货特殊要求，编制《GTSP成品出库管理办法》，对客户特殊要求进行明确。另，制定《汽车板运输管理规定》，明确运输装车要求、装车/发车时间结点要求等，确保运输安全及时间保证。
⑤编制应急预案。对运输过程中可能出现的意外及事故进行预测，与运输供应商进行探讨，并制定相应的应对措施，编制《运输应急预案》，以确保运输途中紧急事故的迅速处理，保证对客户交货期。
⑥制定客户加工基准书。为了明确客户需求，将客户需求有效传递到生产现场，编制了客户加工基准书。客户加工基准书保护顾客质量、技术需求及包装要求等内容。客户加工基准书以客户零件号为准，针对每一个零件号制定加工基准书。
⑦修订检测文件。编制《QC项目作业表》，明确生产过程中的质量控制点，告诉员工应该做什么、怎么做、怎么判断、记录在何处等，充分体现了“5W1H”的思想。制定质量地图，体现了业务与TS16949质量管理体系间的关系。
⑧纠正预防的改善。纠正预防实施后，常伴随着培训、文件修改等，但以往纠正预防措施单中不能体现这一步骤，因此对纠正预防措施处理单进行了修改，新的纠正预防措施处理单中，增加了培训记录及文件修改记录。另增加了紧急处理措施，以记录出现问题后，紧急处理的情况。另也采用8D报告，对问题点进行分析处理。
4 效果检查
M公司的汽车用户服务组以QCDS（质量、成本、交付、安全）为关注要点，经历转变观念，探索经验，反省错误，提升能力和改变人员素质等等磨砺，逐渐形成了简单、有效、务实的业务体系（或称管理模式）；使公司管理经历脱胎换骨的改造，并成功地完成了既定目标，最终赢得了汽车用户——GTSP的认可。
4.1 产品交付
通过改善业务服务模式，产品交付的速度得到较大的提升，改善前和改善后的延误情况如表4所示。
4.2 产品质量
通过改善业务服务模式，产品的加工成材率得到明显提高，送货不良率得到大幅降低。改善前和改善后的产品质量变化情况如表5所示。
4.3 公司效益
通过措施的有效实施，M公司整体素质得到提升，质量意识得到加强。公司的服务体系得到广大客户的认可，为M公司TS16949体系的推进及今后为汽车用户提供服务奠定了扎实的基础，同时客户满意度也得到一定提升。改善前与改善后相比，公司最大的效益是重新赢取了GTSP这个客户。根据GTSP规划，每年在M公司加工钢材为50400吨。每吨加工费平均按320元计算，则公司每年从丰田汽车获得的收益为1612万元。
5 结论
本文通过以服务GTSP为例，研究了营销服务类公司M的业务服务模式的改善流程，并从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了改善的业务服务模式的有效性，为营销服务类公司改善业务服务模式提供了一定的借鉴。当前的GTSP业务流程取得了较好的成果，但是公司需要编制《GTSP业务指导手册》，对操作措施、方法进行固化；开展培训，让员工充分理解，以使GTSP业务流程得到巩固，保证长久有效。同时，汽车用户要求精确配送服务，实施看板交货。为了保证及时交货，公司必需配备适当库存，对材料库存时间加以严格控制，以防材料失效。因此，公司下一步需要对库存量及库存时间的确定与管理进行加强控制。
参考文献：
[1]金立印.企业声誉、行业普及率与服务保证有效性——消费者响应视角的实验研究[J].管理世界，2009，(7):115-125.
[2]广汽丰通钢业有限公司.广汽丰通钢业有限公司GTSP业务服务模式手册[R].2007.
