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生产计划管理方案范文1
深入持续开展以岗位达标、专业达标、技能达标等达标项为主要内容的安全生产标准化建设，切实增强推动金属非金属矿山企业安全生产标准化建设的自觉性和主动性，规范企业从业人员的安全生产行为，改善安全生产条件，强化安全基础管理，有效防范和遏制生产安全事故的发生。
本文以金属矿山某矿业公司为例提出金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法中诸评分元素在实际矿山管理中有效的实施方向及管理趋势以及此项工作对强化安全管理、积极防范事故发生的依存关系。
关键词：金属非金属;地下矿山; 安全生产标准化; 评分元素;实施方向;管理趋势
中图分类号：C93文献标识码： A
《金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法》由国家安监总局自2011年8月11日下发并实施。从矿业公司历时三年的标准化实施工作以及目前取得的成效分析可以得出这样的初步结论。
一、标准化实效结论分析
1、标准化评分办法中所涉及的评分元素共有14类51项728个考评点。
2、标准化在实际运行中可将其14类元素按分值趋向分成三项加以实施。
3、一类项：共5项、总分2350分、占全部标准化分值的59%。
一类项主体工作的落实主要在矿业公司生产技术部等相关部室及各处采选车间，主要以各采选车间为主。
4、二类项：共7项、总分1100分、占全部标准化分值的28%。
二类项主体工作大部分由矿业公司安全部承担，但有些项目需要人力资源部、财务部、综合办公室等相关部室的协作才能完成。
5、三类项：共2项、总分550分、占全部标准化分值的14%。
三类项主体工作的落实重点体现在矿业公司所属的各处采选车间。
二、标准化评审指标及等级实用性分析
安全生产标准化（AQ/T9006―2010）是指：通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。
目前，非煤矿山安全生产标准化评审工作已经全面展开。它采用标准化得分和安全绩效两个指标确定等级，分为一级、二级、三级共3个等级，其中一级为最高，三级为最低。
金属非金属地下矿山安全生产标准化等级划分分析表（表一）
三、标准化评分办法诸考评元素实用性分析
3.1考评元素分析过程：原始表（表二）推导法
《金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法》共有14类考评元素，可列表说明如下。
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－原始表（表二）
3.2考评元素分析过程：原始表－分析表法
通过对原始表格的分析，矿业公司在标准化运行过程中将14类元素按分值趋向分成三项加以实施，即由原始表演化为操作性很强的分析表（表三）。
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－分析表（表三）
、
3.3考评元素分析过程：原始表－分析表－趋势表
由分析表（表三）可将14类评分元素细化成如下三类：
由分析表（表三）演化可得到趋势表（表四）见下表
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－趋势表（表四）
3.4考评元素分析过程：原始表－分析表－趋势表－分类表法
再次将趋势表拆分可得到如下三个可执行分类表：（表五、表六、表七）
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－分类表（表五/一类项）
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－分类表（表六/二类项）
金属非金属地下矿山安全生产标准化
评分元素分值明细表－分类表（表七/三类项）
3.5考评元素结论分析
通过表格拆分，矿业公司标准化实施得出如下可行性方案：
3.6考评元素结论分析－饼形图图示
四、标准化实效分析－图表推导法结论
通过对标准化原始评分元素表进行由原始表（表二）到分类表（表五、表六、表七）的四步推导，可以得出落实标准化的可行性结论。
1、一类项主体工作的落实主要在矿业公司生产技术部等相关部室及各处采选车间，主要以各采选车间为主。
2、二类项主体工作大部分由矿业公司安全部承担，但有些项目需要人力资源部、财务部、综合办公室等相关部室的协作才能完成。
3、三类项主体工作的落实重点体现在矿业公司所属的各处采选车间。
由此分析，我们清晰地看出：矿山行业延续许久的重生产轻安全的观念已经成为历史的尘埃。而以标准化为先导的安全第一、预防为主、以人为本，安全是最大的效益的理念已经成为现代矿山企业持续发展和蓬勃生长的坚韧基石！
生产计划管理方案范文2
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
生产计划管理方案范文3
［关键词］生产计划；生产组织体系；电力设计
中图分类号：F470.6 文献标识码：A
近些年来，随着特高压、智能电网、新能源等事业的快速发展，电力设计企业的经营问题得到了很好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，生产计划执行力不高导致的生产能力不足问题日益凸显，工程设计进度滞后于生产计划，甚至不能满足业主施工进度的现象时有发生。在此背景下，探索电力设计企业生产计划制订和管控方式并建立最佳生产组织形式是企业管理改革的一个重要方面。
1电力设计企业生产计划的管理
生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本。电力设计企业在生产管理上，多采用集中计划、集中监督的模式。计划管理部门根据顾客对项目进度的要求，对完成项目的生产部门进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成。生产部门按照计划部门下达的指令，对工程所需专业人员合理调配，提出各阶段具体时间要求，协助计划管理部门对生产计划进行管理。
在生产计划管理的过程中，生产计划未能体现工程实际，照搬类似工程的进度表，实际指导性不强；生产管理模式不能适应电力建设快速发展的新形势，工作效率不高；专业间沟通不畅，前序专业的设计发生变化，后序专业还不知道，影响生产进度的实施。这些矛盾时有发生，在一定程度上制约了生产计划执行力的提高。
2提高生产计划执行力的思考
2．1科学编制生产计划
电力设计企业生产计划主要有总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。总体生产计划是按照企业签订的合同，对项目生产计划所需要的人力、技术资源进行全面管控。总体生产计划必须满足业主单位对项目进度的要求、充分利用设计资源，避免设计资源的过度空闲和紧张。项目生产计划是在总体生产计划指导下，充分了解专业部门生产能力状态以及各专业作业顺序，合理安排时间要求，确保勘测设计工作的时间最短，时间成本最低。作业生产计划是根据项目生产计划，在考虑各专业人力资源配置及相互协调的基础上制订，其目的是缩短专业之间的接口时间，减少专业接口失误。
对于电力设计企业而言，由于繁忙的生产任务和有限的人力资源，造成一个设计人员手上不可避免地堆积多个工程设计任务，这就要求在制订生产计划时，计划管理部门要充分了解工程特点及技术难点，对所需人力资源、时间要求进行科学的预测和分析，防止盲目地制订计划。同时要结合各专业部门人力资源现状、标准化设计能力、信息化手段运用情况等，对已制订的生产计划进行分析，找出设计高峰时间区间，发现可能影响生产计划执行的问题，然后根据各单项生产情况，调整初始生产计划，合理调配设计资源，尽量保证各阶段设计能力均衡，避免设计高峰期专业人员不足的情况。
2．2实施矩阵制生产组织管理模式
目前，电力设计企业采用的生产组织管理模式通常为职能式的生产组织管理，即以计划的形式安排项目，各生产部门围绕计划来控制项目。计划管理部门下达生产调度通知单。生产部门组成项目小组，设立项目设计经理，并包含相关专业的设计人员各一名。项目小组具体负责项目技术和质量，计划部门组织协调各部门配合项目小组工作。这种生产组织管理模式在实际运行中暴露出一些问题，即对于涉及发电、输变电、工程总承包等多类型业务、每类业务数量和规模都较大的电力设计企业而言，使用职能式组织管理模式不能较好适应生产的需要。计划管理部门制订计划所需要的信息越来越复杂，受外部条件变化及地方规划调整较快的影响，导致设计项目方案多变，所需的作业计划相应地进行调整。结果导致生产计划的执行率不高和生产资源的系统性浪费。
针对职能式生产组织管理模式的缺点，应用项目化管理模式已经成为传统设计单位改革生产组织管理模式的趋势。项目化管理又称矩阵式管理模式，即以常设的专业生产部门为依托，按项目组建由相关专业设计人员组成的临时性的项目部，公司任命项目经理。项目经理根据项目的范围、规模和复杂程度设立项目管理组织和岗位，项目组的成员由专业生产部门委派，在组织过程中由项目经理与专业生产部门协商。在项目实施过程中，项目经理和专业生产部门负责人共同协调生产计划进度，项目完成后项目组即告解散。其主要特点是：以高效率地完成项目为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制。
与传统的生产组织管理模式相比，项目化生产管理模式具有以下优势：①有利于项目经理集中调配资源，对项目质量和进度进行管理和控制，提高生产计划的执行力；②便于对专业人员的集中管理，有利于项目组成人员的沟通和协调，有利于专业人员对专业知识的全面掌握；③项目化管理生产组织模式，能使专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，从而提高劳动生产效率，有利于生产计划的执行和项目目标的实现； ④有利于建立以顾客为中心的质量管理模式，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。
2．3强化生产计划的控制和监督
在生产计划制订后，各专业生产部门要协助计划管理部门加强计划的跟踪控制，确保生产计划的执行率。
（1）加强生产计划的刚性管理。生产部门要严格控制各个节点进度，突出生产计划执行过程中的协调性与严肃性，减少生产计划执行过程中的随意性，保证设计严格按照生产计划的刚性节点完成。加强生产组织力度，认真做好项目跟踪表，及时向计划管理部门反映执行生产计划中出现的问题，协调解决可能影响设计进度的问题。计划管理部门应通过生产调度会、工作协调会，与生产部门和项目组沟通，及时跟踪掌握项目进度情况，宏观调控总体生产计划的执行，必要时可将进度表汇总后上报企业领导层，通过行政命令提升生产计划的执行力。
（2）加强专业间的协作力度。电力工程设计都具有专业环节多、环节间接口多的特点，这使得各专业间的配合时间在实际生产时间中占用相当大的比例。因此，提高专业的协作力度，推动勘测设计一体化，是提高生产计划执行力的重要措施。对电力工程设计而言，应加大人力、设备资源的投入，确保测量、地质等前期设计专业的进度，以满足后续专业的提资要求。改进专业配合方法，完善专业间提资的程序、方法、标准等制度。建立专业协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由有效协作产生的效率提升的收益，提高加强协作的意愿，避免因专业间沟通不畅导致设计出现差错。
（3）强化生产计划调整的科学性。在实际工作中，因业主单位会突然改变里程碑计划，或企业承接新的更重要的任务，这些状况造成既定生产计划必须调整。当出现类似情况时，计划管理部门要根据现有设计资源负荷分布情况，科学地调整该项目和相关项目的生产计划，平衡各项目所需的设计资源，使得其他项目生产进度和总体生产进度受到的影响最小。另一方面，当各业务生产部门出现超负荷运转时，市场经营部门在承接新项目时应与客户沟通合适的工程进度，避免造成工作量生产部门难以承受，降低设计产品不能按期交付或者产品质量不过关带来的风险。
（4）提高工程设计水平。坚持应用全寿命周期设计理念和方法，推广应用“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化成果。开展科技创新，不断总结设计经验，加大标准化设计力度，提高设计效率。加大生产管理信息化的应用，减少专业配合失误。引导和鼓励设计人员树立“精益求精、优而更优”的精益化工作理念，严格执行“三标一体”管理体系，提高设计质量，避免因设计质量不高带来设计的返工，甚至因设计质量不高给工程施工、安全运行留下严重隐患。
（5）完善生产管理的奖罚制度。奖罚控制是生产计划管理的另一个重要职能，是生产计划得以顺利执行的重要保障措施之一。企业设立生产进度奖，对提前完成生产计划的项目部、生产部门、设计人员予以奖励，反之，予以处罚。
生产计划管理方案范文4
[关键词]航天;调度;车间;生产计划
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057
[中图分类号]F272;F426.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现，不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本，还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。
1 航天生产计划管理
由于航天生产自身的特殊性，决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说，其制造生产的零件属于高科技的零件，对于精密度的要求更加严格，而且比较其他生产行业来说，航天生产的数量相对较少，且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天，对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。
大致的流程都是客户提出订单，并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理，确定订单制作的可能性。如果企业满足要求，则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后，交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排，然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。
在生产落实阶段，首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹，之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中，我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密，不仅技术部门对于生产车间有着指导作用，且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。
2 车间作业计划调度管理问题
就我国目前航天产业发展现状来看，我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止，其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的，且各国之间由于竞争问题，导致航天生产经验相对保密，于是，很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用，有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区，导致调度不科学。
有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如，技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究，导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划，往往忽视了实际车间作业的情况，对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划，而且统一实行相同的计划，这样就会引起各个车间的内部矛盾激化，导致整体的计划调度受到影响。为此，在实际的车间生产作业计划调度中，一定要根据实际的情况进行恰当的调度，客观公正地对问题进行及时处理。
3 车间作业计划调度问题的研究
3.1 基本问题
关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究，我们一定要坚持从实际出发，将调度问题按复杂程度进行分类，或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合，并根据具体情况进行具体分析。
3.2 研究分析
在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时，可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先，单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定，在实际的运用中，通过将设备的取值问题进行调度，保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单，但也要重视可能发生的突况。例如，在进行并行调度时，如果M和N两个值进行适当的调整，在两个值相等的情况下，可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时，这种情况下进行调度的分配就比较简单，通俗来讲，就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小，那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然，在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律，所以对于调度问题的实际情况进行分析时，一定要学会选择不同的调度系统。
4 结 语
随着我国社会经济的飞速发展，我国的科技实力也迅速提升，其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升，还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别，本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨，探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划，进而不断提高航天生产企业的竞争力。
生产计划管理方案范文5
e化转型
2008年，江南造船集团（以下简称江南造船）整体搬迁至长兴岛的中船江南长兴造船基地，为了承担新的历史重任，开始了新的信息化实施方式的转型，而这一“以我为主，从下至上”，以串珍珠的方式进行信息化的实施，开创了自主装配式的信息化建设理念的先河。
在确定这一信息化实施方式之前，江南造船曾经做过几种考虑。首先是考虑像韩国大宇那样从外部直接购买一个集成的大型通用ERP系统，比如SAP或Oracle，为此，江南曾请埃森哲做过一次小型咨询。但在实际了解了韩国船企的情况之后，江南最终决定放弃这一想法。原因是，江南造船发现韩国船企在信息化建设方面已经相当成熟，他们的信息系统已经相当完整，信息化柱石早就一根根搭建起来了，用大型ERP系统进行统一集成几乎是一件水到渠成的事情。而江南的信息化建设虽然也在强调集成，但客观来讲，江南造船的信息系统还很不完整，与大宇等韩国企业相比，管理基础仍然相当薄弱，不具备应用大型ERP系统进行信息化整合的条件。与此同时，在与SAP、Oracle接触过之后，也越来越发现，SAP、Oracle是在拿通用的东西对造船信息化的独特应用进行集成，这样做的针对性肯定不强，实施风险相当大。
之后，在选择国外大型管理软件和参照集团内兄弟船企经验的道路没有走通的情况下，江南将合作的目标选定为国内管理软件服务提供商。在对国内的几家主要软件供应商进行了综合比较之后，江南最终选择了宝信软件。从2008年起，宝信软件开始为江南进行整体信息化规划，最终，确立了建设Cyberyard （“e江南”——数字化造船集成系统）整体解决方案的目标和原则，并开始逐步分布实施。
Cyberyard系统基于“先进管理、先进设计、先进制造”的设计理念，以船舶三维模型为核心，基于信息标准化，建立安全可控的信息共享平台，实现主体业务的全面整合贯通。以支持技术创新和管理创新为导向，以全新船厂建设为契机，不断建立和完善一个以服务先进设计、先进建造、先进管理为目标的综合数字化造船体系，通过有效和全方位的内外协作，建立高效率、低成本、覆盖造船完整生命周期的自主装配式的造船数字企业系统。具体来讲，Cyberyard系统达到了以下几个目标：实现船舶设计、管理、制造一体化和信息流、物流、资金流一体化；实现业务与财务的整合，业务与财务活动可双向跟踪追溯，提高财务对业务的管控审计水平；围绕人力资源战略，调整优化人力资源结构，建立企业和员工共同协调发展的人力资源环境；建立支持低成本竞争战略的成本系统，通过全面有效的成本数据采集渠道，建立适合的成本核算体系。
与此同时，为了解决信息化进程中的“信息孤岛”问题，更加有效地集成各个功能系统，江南造船开始构建一个灵活高效的统一集成基础平台。为了构建这一平台，江南造船采用了企业服务总线（ESB）技术，这是江南造船SOA整体架构的核心基础设施以及实现SOA架构的重要切入点。在SOA架构中，企业服务总线（ESB）充当服务间智能化集成与管理中介平台的角色，提供了灵活敏捷、易于管理的松耦合信息系统架构。通过ESB的实施，江南造船将统一各个应用系统的集成标准，完成跨应用系统的灵活整合，实现系统间的信息共享、资源互通和数据同步，起到简化业务流程、提高业务效率、降低信息化总体拥有成本的作用。
ESB的实施各系统与ESB通过热插拔方式连接，通过ESB共享数据，能大大减轻系统集成的复杂程度，系统能根据业务的需要进行灵活调整；可以对ESB上交换的信息和处理流程进行集中监控和管理，实现过程的高度可控性，方便进行监控和查找；实现企业内服务的统一管理，既可提高服务的可管理性、可维护性和稳定性，也提高了开发效率，增强了服务的重用性；通过服务整合和重组，可以快速定义业务流程，帮助企业最大化地从SOA获得业务价值。
核心再造
从2008年到现在，江南造船的信息化主要抓住了三个核心——管理、设计和建造。而管理信息化方面，主要实施了生产计划、造船执行和物资物流三大核心系统。
以前，虽然江南造船在设计系统方面很强，但在生产管理系统方面却相对较弱。而历史性的搬迁给江南带来了全新的组织架构模式和生产管理模式。上岛以后，最重要的变革就是完成了向现代造船模式的转变，不论是组织架构还是人员配备，都在完全按照现代造船模式的要求来设计。而这些，无疑是江南建立全新管理信息系统的基础。
造船是以订单为导向、生产为核心的大型离散制造行业，其行业特点决定了造船的一切活动都是以生产为核心。因此，生产计划管理的先进与否直接决定了造船企业的生产管理水平和生产效率，进而决定着公司的整体运营状况。从某种意义上讲，生产计划管理就是船舶企业生存与发展的命脉。一个高质量、高效率的生产计划管理系统，对生产计划的制订、执行、反馈与持续改进都将起到良好的辅助作用，从而使整个生产计划形成闭环管理。
江南的造船生产计划管理系统致力于建立一个计划制订遵循统一流程的计划共享平台。所有的计划都将基于这个共享平台，采用统一的流程进行制订和管理。造船生产计划管理系统中的综合计划、生产管理计划、生产准备计划、设计出图计划等都将统一构建在该计划共享平台上，由于信息共享，各个计划之间将不再是孤立的。此外，该平台还将协助建立各类计划之间的相互关联和相互制约关系。
具体应用方面，江南的生产计划系统全面覆盖了公司的计划体系。在综合类计划中，实现了三五年滚动计划编制，年度生产计划，年度工艺节点计划，月度计划编制、平衡及。在单船计划中，实现了单船建造线表、搭载网络、先行中日程、后行中日程、上建专项计划、以及生产技术准备计划的编制、平衡及。
生产计划管理方案范文6
关键词：核电；调试；运行生产；切换
引言
核电厂建造周期为5年，包括如下四个阶段：厂房基建、设备安装、调试投产，运行生产。这几个阶段的工作各有特点，分别由不同的管理模式和工作流程支撑完成，需满足国家核安全局监管要求[1][2]，电厂也形成了各阶段工作的质保大纲。调试工作是对系统和设备功能的测试和验证，特别是反应堆装料后，与运行生产阶段类似，也需有保障核安全和设备安全的质保体系。两个阶段如何在管理程序、机组管控、运维方式、遗留项、做到无缝平稳切换，是新建核电厂的重要课题。福清核电厂一次规划6台机组，分期建设，1、2号机组为一个生产单元。1号机组已经商运，2号机组正在商运投产前的调试关键阶段。两台机组的调试管理模式不同，1号机组在机组装料后，由生产计划处牵头，完全按照运行核电厂管理模式开展机组调试和运维工作；2号机组由调试管理处牵头，按照调试启动项目组和调试管理模式工作，生产计划处和各部门负责正常运维。两种管理模式对机组调试的安全、质量、工期、切换到运行生产等均有不同的优缺点，文章对其优缺点进行了分析研究，提出了一个计划、统一管理的管理模式建议。
1 1、2号机组调试启动管理模式
福清核电1、2号机组采用联合调试队管理模式，责任是总承包单位，业主人员负责投产商运后的运行维护，但需参与联合调试队参与调试活动，同时为后续的移交接产做准备。
1、2号机组调试活动均使用总承包单位的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是调试独立执行。定期试验、预防性维修、消缺等工作使用业主的信息系统平台，计划管理、工作流程、隔离办公室均是业主投产运行生产后的管理模式。总包商调试与业主生产管理人员形成联合办公组，共同配合，开展机组调试启动试验工作。调试隔离办公室和运行隔离办公室分别对调试计划和生产计划负责，管理分界点为系统和设备是否已完成临时运行移交。
1、2号机组调试启动试验和接产工作的不同点如下：1号机组由业主生产计划处牵头组织，调试、维修等人员配合，完全使用核电厂运行后的生产管理模式和工作组织过程，业主各部门行使电厂赋予的职责和权利，提前验证电厂生产准备的管理流程和模式。2号机组由联合调试队牵头组织，形成专项组，专项组内包括业主电厂各部门领域人员，负责机组调试启动主线工作的推进和管理，电厂定期试验和运行维护等非调试主线工作由业主生产计划处组织开展。
2 优缺点对比
1号机组调试启动工作由业主生产计划处牵头组织时，优点如下：（1）业主各职能和监管部门全面参与调试工作，提前验证和优化电厂各类人财物资源，为电厂最终接产提前做好了准备；（2）业主人员工作积极性高，易形成合力；（3）电厂业主人员全面参与，使调试活动质量控制无死角，有利于接产后的运维管理工作开展，机组总体安全水平较高；（4）业主生产人员提前得到了锻炼。缺点如下：（1）总包商调试职责和责任弱化，业主提前投入并消耗了更多人财物；（2）因业主牵头组织，调试人员积极性相对不足。
2号机组调试启动工作由承包商调试队牵头组织，优点如下：（1）专项组对调试主线工作掌控更有力；（2）充分发挥调试工程师及其调试各专业组的主动性。缺点如下：（1）调试启动专项组虽然内含消缺组，但设备消缺比较依赖于业主维修人员，业主维修人员有责任不清的问题；（2）未能充分发挥工业安全等监管部门的职能；（3）因并非全部电厂生产人员参与了调试工作，特别是主线工作，后续移交接产和验收工作可能会存在死角，不能充分暴露机组隐藏缺陷。
从调试工期上看，去除特殊设备和原因导致的工作停滞因素外，1、2号机组在不同的管理模式下，工期大致相同，安全和质量相当。
3 第三种方案建议
对临时运行移交角度看，福清核电1、2号机组均由两个计划（调试计划、生产计划）、两个隔离办公室（调试隔离办、运行隔离办）组织一个机组上的活动。因机组系统多，移交活动一般在机组投产运行前才能全部完成，而机组整体工作需要各个子系统配合运行，这就易于出现机会不协调统一的情况发生，两个隔离办也导致在移交边界上的工作控制变得比较复杂，降低了各领域人员的效率，不利于机组值长整体控制机组状态，比如进入运行技术规范规定的运行限值指标控制。
电厂可在目前1、2号实践经验的基础上，过度到一个计划、一个隔离办的管理方法，即：调试部门负责组织牵头制定机组调试启动计划（包括定期试验、机组定期运维工作），运行部门统一负责机组运行管理，负责机组隔离工作实施，从调试工作开始起，直到机组调试完成投产为止。即保障机组管控安全，又避免两个计划因协调不足导致计划冲突的情况出现。这种管理模式可在电厂3号机组上进行实践和优化。
4 结束语
福清核电1、2号机组使用不同的调试计划管理模式，均实现了机组调试投产和向运行的平稳切换。但其中的管理模式各有优缺点，文章通过对比分析，提出了一种新的管理模式，为后续机组和国内其他核电厂调试工作提供了思路和方法。
参考文献
[1]国家核安全局.HAF103核动力厂运行安全规定[S].2004.
