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采购作业计划范文1
2009年1月,中国3G牌照正式发放,中国移动通信产业全面进入3G时代。3G技术推动移动电信和有线互联网产业向移动互联网延伸,打开了互联网公司进入电信市场的大门。中国电信运营商的竞争对手已不限于电信行业,更面临着世界级互联网公司的挑战,给中国电信运营商带来前所未有的机遇和挑战。部门壁垒,流程冗长成为传统国有运营商必须改善的管理缺陷。日益激烈的竞争态势要求中国电信提高市场响应速度,避免作业流程效率低下。
同时,作为3G应用的终端载体,CDMA终端成为中国电信获取竞争优势的重要武器,而目前CDMA价值链不够繁荣,供应链信息不够透明,导致中国电信终端成本居高不下,库存风险严重。
本文以CDMA移动终端采购流程为例,尝试采用作业成本法分析流程周转效率,找出流程中的时间陷阱,并提出流程改进建议。
作业成本法起源于美国,首先由美国会计学家科特勒教授提出,西方发达国家的学术界和企业界研究并推广的一种新的成本会计制度―作业成本法(简称ABC法)。在ABC基础之上的以作业成本确认和计量为手段的流程管理思想――作业成本管理(简称ABCM)可以帮助企业利用作业成本分析的成果对管理流程进行优化提升。在具体的流程和作业分析中,ABCM应用的是一种根据作业增值属性分类的方法,把作业分为增值作业(Value-added Activity),即能增加顾客价值的作业;和非增值作业(Non Value-added Activity),即不能增加顾客价值的作业。利用作业成本法计算的精确成本信息改进作业,消除无增值作业,提高效率,降低成本,并依据对作业的评价结果改进企业;剖析作业的完成及其耗费的资源情况,同时考虑技术因素与经济因素,动态中改变作业方式,并重新对资源进行配置;对价值链和作业链分析中进行动态改进,结合企业微观视野和行业宏观视野,向理想作业流程靠拢。
基于作业成本法的时间陷阱分析能够把流程存在的问题进行一定程度上的量化,使结果更准确。时间分析法就是寻找业务流程中存在的时间陷阱,找出在流程中浪费的一种方法。此方法是《精益6西格玛》一书中提出的。分析步骤如下(参见图1)
二、安徽电信CDMA终端采购流程时间陷阱分析
本文分析安徽电信各市分公司CDMA终端采购流程,该流程采购方为安徽电信各市分公司,销售方为天翼电信终端有限公司安徽分公司(以下简称天翼安徽终端公司)。流程的起点是市分公司向天翼安徽终端公司提交采购需求,流程终点是安徽电信省公司统一向天翼安徽终端公司进行资金结算。为便于分析,将流程分解为物流、资金流和信息流(见图5)。流程具体步骤说明如下:
作业1,市政企部提交本部门需求:向市分公司个人部提出需求,部门写申请盖章;
作业2,市个客部汇总市分各部门需求:汇总各部门需求,报备领导签字;
作业3,省天翼终端公司汇总全省需求,在ERP系统上报:根据分公司和经销商的订货需求,当天或次日在ERP系统里提交需求;
作业4,天翼终端公司总部发货:一般在收到订货单据的次日发货;
作业5,省天翼终端公司收到总部物资,清点物资:省库验收货物,扫码、进行ERP和终端串号管理系统的操作;
作业6,省天翼终端公司在ERP系统中录入分发信息,办理二次物流:根据分公司和经销商的订货需求,录入分发单据,交物流发货指令;
作业7,市个客部在ERP系统中确认终端销售:核对到货数量时候相符,在ERP系统中确认销售出库;
作业8,市物资部在物资系统中录入采购入库:根据物资系统核对收料单与供货单价格和数量是否相符;
作业9,市财务部在财务系统中录入采购信息:在M8系统录入终端入库分录;
作业10,省财务部组织全省三系统采购数据对帐,纠正购销数据差异:组织17个市分公司3个系统四类数据的核对;包括:组织提取三系统数据,编制系统数据差异表格,下发对帐通知,催促市分上报,整理汇总市分报表,分析对帐差异原因;
作业11,市财务部核对本市三系统采购数据:根据省公司要求核对三系统采购数据;
作业12,省天翼终端公司签定合同,发起付款申请:根据系统数据和分公司到货签收单,签订结算合同,发起付款申请;
作业13,省财务部审核付款单据,要求市分确认“应付帐款”:5-6个市分公司的付款确认;
作业14,市财务部向省分反馈确认可以支付:核对M8系统应付账款应付中安徽天翼终端公司的金额,经确认后发送确认函;
作业15,省财务部集中付款:5-6个市分公司的付款,包括制作付款凭证、主任审核、出纳付款,银行支付;
作业16,省财务部下发列帐通知:一个月的集中采购列帐通知,包括编制表格,起草公文,主任审核、公文发送。
观察移动终端采购流程图中的物流、资金流和信息流,我们可以发现,实体的物流和资金流都比较简单,但是信息流冗长,一个简单的购销活动由于涉及两家公司,3个系统,7个部门,各系统和部门间的信息流转不畅,导致移动终端销售资金周转缓慢,系统数据存在差异,因此终端采购流程的主要问题是信息流存在时间陷阱,库存积压造成经营风险。以下我们进行时间陷阱分析。
步骤一.找出每个活动环节花费的时间
设计移动终端采购流程调查表,以信息流程为线索,按照流程前后步骤,询问每个步骤执行人的一般工作量、执行时间(最长、一般、最短)、执行工具及流程优化建议。向流程涉及岗位发放调查表,统计各执行步骤花费的时间。
步骤二.运用ABC法区分每个流程中的增值活动和非增值活动
流程作业指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。其目的就是为了使产品增值或产生顾客价值。根据ABC作业增值属性分类方法。把作业分为增值作业与非增值作业。
增值作业:能增加顾客价值的作业,增值作业必须同时满足以下条件:①该作业的功能是明确的;②该作业能为最终产品或劳务提供价值;③ 该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并或被替代。如果有一个条件不符合,该作业就不是增值作业。在省电信公司向天翼终端公司采购移动终端这一流程中,只有天翼终端公司总部向电信公司发货这一作业为最终的消费者提供了价值,属于增值业务。
非增值作业:不能增加顾客价值的作业,又可以区分为:非增值必要作业,指不创造价值,但是在目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要,因而不能取消的活动,如产品生产各环节的检验活动;非增值不必要作业:指不能创造用户所需要的价值并且应该取消的活动。通过价值分析,企业可以有效地区分增值作业和非增值作业,从而为消除浪费,进行更有效的成本管理提供依据。
步骤四.计算流程周期效率〗
计算出增值活动时间Ta=40小时和流程总提前期T=195.17小时,计算得出流程周期效率=Ta/T=20%。〗
步骤五.分析时间陷阱产生原因〗
与世界一流的事务性流程周期效率50%相比,安徽电信移动终端采购流程周期效率与先进水平还存在差距。需要进一步分析时间陷阱产生的原因。
(一)采购流程中的时间陷阱原因
分析移动终端采购流程,发现时间陷阱主要由两类作业引起:
第一类,是非增值非必要作业。移动终端采购作业是市分自主采购项目,但是目前的流程中由于市分数据录入质量不高,省公司增加的检查、稽核、确认的作业,由于涉及省公司对17家市分公司的监察,这部分作业时间比较长,但是属于既不能为消费者增值,又不是公司必要的工作。
该类作业包括B10-组织全省三系统采购数据对帐,纠正购销数据差异30.67小时、B13-要求市分确认应付帐款18.67小时;t6-省天翼终端二次物流所消耗的12小时;合计流程可能节约时间61.34小时。
第二类,是非增值必要作业,但是在执行工具上可以优化。主要是省公司及市分公司未采用系统操作,仍然用手工方式汇总的下级需求,目前这类工作通过下级签字盖章,再发纸质传真的方式完成,这类作业建议改由市分在OA系统中提交需求,省去手工审批汇总传真的方式,流程优化的空间22小时。
该类作业包括:t2-市分汇总各部门需求信息6小时;t5-省天翼终端汇总各市分公司需求信息16小时,
如果能将这两类工作简化,则流程总提前期T=111.83小时,优化后的流程周转效率=40/111.83=36%;接近世界先进水平。
因此,采购信息流程中时间陷阱产生的主要原因是部分手工操作和市分数据存在质量不高,导致省公司增加检查、稽核、确认等工作环节。
(二)终端库存的时间陷阱原因
库存是一种浪费,移动终端库存已成为价值链中生产厂商、商、运营商共同的难题。过量的库存掩盖CDMA价值链中深层次的需求预测和信息传递问题。
就安徽电信公司来说,截止2009年8月底,各市分公司的手机终端库存可以支撑33天的手机销售出库需求(终端库存支撑天数=月末库存金额*30天/月均销售出库金额),在采购流程的分析调查中,我们了解,按现行的流程速度,从市分公司一线营业部门发起需求到市分仓库收货,总计需要96小时,大约12天(=96/8),也就是说移动终端采购的提前期应该是12天,再安排7天的安全库存量,原则上各市分公司移动终端库存支撑天数保持在19天(8天在途时间+7天安全库存)的使用量,可以在现行流程效率下,满足终端营销的需求。
那么实际上各市分公司的库存支撑天数平均为33天,比安全天数多了14天,究其原因,还是市分公司过量报送了14天的采购需求,而这些库存终端很大一部分已经超过三个月库龄,产生了跌价损失,甚至可能还需要支付滞销机的促销费用。
三、CDMA终端采购流程优化建议
针对采购流程及库存管理中存在的时间缺陷,提出以下流程优化建议:
(一)实施供应链管理SCM,市分公司负责掌握一线市场的各类终端销售数据,省公司负责指导市分公司根据科学的预测方法报送终端需求,天翼终端公司总部建立供应链信息透明传递的机制,中国电信公司市分、省分、总部;电信公司与终端生产商、终端商之间构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链,对彼此的终端库存与销售信息透明,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度,避免因信息不畅、需求扩大产生的库存浪费,从而提高企业产品的市场竞争力。
(二)建立终端需求预测模型。关注CDMA终端销售的基础数据收集和分析。出现过量库存的根本原因主要是需求预测不准,对消费者市场不够了解,进行需求预测没有科学模型。
(三)简化采购流程。英国历史学家斯科特•帕金森,说:“做一份工作所需要的资源,与工作本身并没有太大关系;一件事情膨胀出来的重要性和复杂性,与完成这件事情花的时间成正比。”采购本身是一件清晰简单的业务,如果市分公司从天翼终端公司采购终端像到商场采购东西一样流程简单,就可以省略很多核对、检查的非增值非必要作业。
本文基于作业成本管理,对安徽电信移动终端采购进行了流程的时间陷阱分析,主要分析了终端采购信息流冗长和库存冗余的问题,提出实行供应链管理,关注CDMA终端销售信息,建立终端需求预测模型,对非增值作业进行优化的建议。
采购作业计划范文2
关键词：成本控制；作业成本法；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月15日
一、引言
随着2008年金融危机以来，全球面临自上世纪三十年代“大萧条”以来最严重的金融危机，中国房地产业也受到显著影响。销售面积的大幅下降造成了商品房空置面积的大幅增加。同时，房地产业投资增速明显放缓，土地购置面积、新开工面积、施工面积、竣工面积都出现了同比下降的态势。为加大经济刺激力度，央行以积极的财政政策和适度宽松的货币政策为手段，进一步扩大国内需求，保持经济平稳发展。随着经济的不断好转，炒房和投机性购房现象不断加剧，使部分城市房价过快上涨，目前国务院实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策，严格限制各种名目的炒房和投机性购房。在当今竞争激烈的市场环境下，如何能够在众多竞争对手中脱颖而出，求得发展是摆在每个房地产企业面前的重要问题。因此，加强开发项目的成本管理，保证项目目的、目标的实现，是实现企业突出包围、稳步发展的关键过程。一定的成本管理思想总是源于一定的经济社会环境，是当时的经济社会状况在成本管理方面的反映和体现。本文旨在借助国内外现代成本管理研究成果，实现房地产开发项目全过程成本管理目标。
一般认为，成本管理理论是从l9世纪二十年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算，却在l5世纪中叶就已经出现。它首先产生于人们计算销售损益的需要，为了在产品完工后就能及时了解产品成本的情况，人们积极探索，形成了以实际成本为主要内容的成本核算方法。
Erenguc等在投标阶段运用风险评估技术法对采用总价承包项目的进度——费用进行综合分析，从而得出最佳的投标报价。
陆辉等在《施工项目作业成本法的运用》一文中指出了在施工过程中需要注意的成本问题，讲解了作业成本法在项目成本控制中的运用程序和利用其进行成本核算的方法。
解崇晖、蒋秋亮发表的《谈施工组织设计对工程施工成本的影响》阐述了施工组织与施工成本的关系，制定科学先进的施工方案是降低成本的关键，不仅施工作业计划对工程成本会有深刻影响，现场的安全生产管理也会对工程成本产生重大影响。
国内关于房地产开发项目的成本管理研究大多强调要从前期的决策开始的各个阶段成本控制的措施着手，散见于各期刊，理论联系不够，缺乏系统性。
二、项目建设各阶段成本控制
房地产的开发建设程序一般分为项目建议书（可行性研究）阶段、初步设计阶段、技术设计（扩大初步设计）阶段、施工图设计阶段、合同实施（施工调试）阶段、竣工验收阶段等几个阶段。相应的，对各阶段的投资控制分别为投资估算、设计总概算、修正总概算、施工图预算、制定合同价、制定结算价、竣工决算。
从项目的建议书到项目的竣工验收，对房地产的成本控制也一直在进行着。以下我们重点从项目招投标、采购、施工等阶段展开论述。
（一）投标报价阶段。从建设阶段的程序来看，投标报价是一个工程项目对于施工单位开展工作的起点，正确的投标报价不仅是影响施工企业取得项目的结果，更是会影响后期工作的正常开展。不同的投标策略能在与竞争对手博弈的过程中造成不同的投标结果，正确合理的价格评估为赢得这场竞争提供基础，也为后期施工建设提供资金保障和利润空间。
现阶段，投标报价的方法可分为不同条件报价法、不平衡报价法、区别报价法、多方案报价法、增加建议方案报价法等。投标策略主要有以下几种：1、在技术标中显示高水平的企业经营管理水平，用高水平的施工组织设计牢牢抓住业主对本企业的信心，使本企业在技高一筹中取胜；2、靠改进设计和缩短工期取胜；3、采用降低利润措施，吸引业主对本标函的注意力，提高中标几率；4、先低价报价，中标后加强索赔管理，利用索赔以赚到经营利润；5、用发展的眼光来处理采用何种投标方案。
（二）采购阶段。工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的，目前国内工程项目采购主要有四种管理模式。1、业主自行采购模式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理；2、工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指采购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工，业主只负责采购监督、检查；3、业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式（简称CFRE）。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；4、业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC（工程项目管理承包商）工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作，而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查，承包商负责采购实施。
（三）施工阶段
1、施工目标成本制度程序。项目成本计划是项目经理进行项目成本管理的基本依据和重要内容，也是优化和实现项目目标成本管理的基本依据和重要组成工作内容，也是优化和实现项目目标成本、总目标及其分项目标，提高经济效益的基本保证。
施工成本计划是项目计划期内进行成本预测基础上，以货币形式确定项目计划期内施工生产所需支出和降低成本的具体行动计划，并且按照成本管理层次、有关成本计划以及项目进展的组阶段对成本计划加以分解，并制定各级成本实施方案；指导施工生产部门在计划期内改进施工技术方法、提高劳动生产率、降低原材料消耗；提高机械设备使用率；降低费用开支、达到预期经济效果的成本实施计划或技术经济性文件。
2、作业成本法。作业成本法是施工阶段成本核算的主要方法。作业成本法可以提供相对准确的成本信息，以求尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进项目管理水平的不断提高。
现阶段，国内房地产企业都有自己的成本控制体系，但项目各环节成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。
三、成本管理现状
随着现代技术经济的高速发展，我国企业成本管理水平也有了长足发展，但现行的房地产企业的成本管理上还主要存在以下几个方面的问题：
1、缺乏规范的成本管理制度和体系。很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系。
2、设计变更、现场签证难以有效控制。频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
3、难以精确制定资金计划。作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。
4、成本控制不力。第一，对成本控制存在错误的认识；第二，缺乏先进的成本控制方法；第三，没有完善的成本控制制度体系。
四、对策
（一）改进和完善现行建设工程中招投标工作。国家政府部门必须加大监管力度，发挥招投标管理机构的宏观作用。对政府投资或政府参与投资项目要严格审查。加大对招标机构的培育和发展，这不仅要求加强对招标机构的规范化要求，还要加强过程监督。建立企业评审专家库，加强企业招投标阶段的专业化指导。
（二）对工程采购项目的成本实行全方位监管
（三）对采购工程项目成本的全过程进行管理和督查。我们对采购工程项目成本的全过程管理和督查主要是分三步走：
1、工程施工准备阶段成本控制的主要内容是：中标后公司应组织有关人员对工程项目的价格组成、实施的主客观条件、有利和不利因素等进行综合分析和评估（评价），并根据规定额度确定比较先进、合理的成本控制目标体系；认真地研究制定较为合理可行的施工方案；并根据采购人（使用部门和单位）的要求和前期工作进展情况做适当合理的投入，既要保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费。
2、采购工程施工期是成本控制的主要实施阶段。采购人应注意采购工程成本信息的收集和整理，准确收集施工成本费用的资料，及时分析实际成本与原预算成本的差异及节约率，并及时做出调整，对采购项目的人员进行全过程的监督（监察）与检查。
3、工程竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。
五、结论
本文主要是围绕房地产项目成本控制和优化的问题进行展开，从房地产成本涉及的主要方面到房地产成本管理的主要方法，通过对建设各阶段的成本管理分析，得到以下几点结论：
1、项目成本控制是一个全过程的工作，从项目建议书开始到竣工结束的方方面面都是成本控制的目标。
2、决策树在投标报价中的运用，使原本复杂的决策机制变得清晰条理化。设定几种投标报价和施工方式，通过不同施工方式下的成本费用的对比和不同报价情况下中标的概率比较，制定不同的报价方案。决策树的作用使得判断不同报价方案变得具体明朗，所以该方法对招投标程序有很大的指导意义。
3、作业成本法是项目管理者将目标成本的各个指标按作业链逐层分解，构筑完整的成本管理过程。包括预测目标成本、制定成本计划、分解目标成本、作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。建设作业成本中心，再按照各类资源所产生的成本进行分配，通过成本分析与改进，将目标成本指标的层层分解落实到作业层次，从而控制作业成本。
主要参考文献：
[1]陆辉，陈振江，赵春燕.施工项目作业成本法的运用[J].山西建筑，2010.19.11.
[2]赫建国.作业成本法在成本核算中的应用[J].水利水电工程造，2011.21.4.
采购作业计划范文3
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：
一、 核电工程项目设计管理体系
现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
1、一级进度计划
一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。
2、二级进度计划
也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。
二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。
二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。
3、三级进度计划
三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三 级进度计划必须满足二级进度计划的要求。
4、四级进度计划
四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。
5、五级进度计划
五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。
二、核电工程项目设计进度控制要点
1.里程碑进度
里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
2.设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。
3.设计、采购三级进度
采购作业计划范文4
【关键词】 ERP系统 企业管理 信息技术
ERP系统，即企业资源计划系统，是一种以信息技术为基础，系统化、集成化的管理信息系统，经历了三个阶段：最初的物料需求计划阶段、中间的制造资源计划阶段、现在的企业资源计划阶段。ERP系统管理主要体现在：整个供应链资源；精益生产、敏捷制造、同步工程；事先计划、事中控制。ERP系统起源于制造业，并且主要应用于制造业。一般包括四个模块：生产控制管理模块、财务管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1会计核算
会计核算主要包括以下模块。
总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。
应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。
应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。
现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。
固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。
工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。
成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。
2.2财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。
财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。
财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。
财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%，导致国内的物流成本一般占总成本的30%～40%，而有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本。
3.1采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。
3.3销售管理
销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。
4.3考勤管理
员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
4.5薪资管理
根据考勤管理和绩效管理提供的数据，作为员工薪资的依据。通过员工成本分析和预测，可以提供企业成本分析的依据。
参考文献：
[1] 杨晓丽.浅谈erp在现代企业管理中的应用[J].前沿，2007，（5）：51-52.
[2] 汤龙飞.浅析ERP在现代企业中的应用[J].沿海企业与科技，2010，（10）：62-63.
采购作业计划范文5
【关键词】： 制造业；ERP系统；物料管理；准备工作；注意事项
前言
ERP系统覆盖整个企业管理的信息系统，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。系统强调的是面向业务流程财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对作业活动的成本控制，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。近年来，ERP系统在国内广泛使用，把企业的物资流、资金流、信息流统一起来进行管理，最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化和在管理上的先进性。同时由于行业业务流程的复杂性和企业从业人员的知识结构给ERP实施前准备工作带来一些困难。那么企业在实施ERP系统前应做好基础性的准备工作，以推动实施的顺利进行，本文就制造业在实施ERP过程物料管理上的前期准备工作进行深入探讨。
一、物料的编码和储存计量
（一）、ERP编码的原则和作用：
1. ERP编码的原则。为科学管理物料，使仓库资料统一管理，全面、动态掌握产品资料，便于供应部、市场部和财务部、生产车间等部门共享。物料档案是ERP系统中最重要的基础资料之一，是产生BOM的基础和前提。制造业企业的物料档案，类别分得细，每类物资都有不同的属性和用途。应对库房物资、生产物资、采购物资统一编码，物料编码应遵循统一性、唯一性、严谨性、终身制、扩展性原则。每一种物料有一份文档，称为物料主文件，说明物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能之间的联系，体现信息集成，物料主文件中包罗的数据项很多，一般都要用多个屏幕分类分页显示，每一页对应一项业务，便于查询和明确维护信息的责任人。
2. ERP编码的作用：
为了便于计算机识别，必须把用图表达的产品生产工艺流程转换成数据报表格式，也就是物料清单，ERP编码是数据清单产生的前期和基础。财务部门是核算成本的依据；如果把工艺设备也包括在物料清单中，就可以同步生成生产资金积累计划，并合理分摊消耗工艺装备的“间接”成本。上述各项业务涉及销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门。物料清单体现了信息集成和共享。对一个生产企业来讲，实现信息化管理离不了物料清单，而物料清单的产生是物料标准化、科学化的编码。所以ERP编码是企业信息化、集成化得基础。
（二）、储存和计量：
有些制造业原料通常包括原材料、机物料、辅助材料、备品备件、工器具、包装物等。它们是构成企业成本的重要部分，对企业经营和效益有的影响，高效的物料管理离不开信息技术系统提供的可靠支持，实现信息化ERP管理是现代制造企业管理采购的重点。
二、ERP上线财务的基础工作
1、ERP系统中，计划一旦进入审核状态就意味着这个计划已经确立，即将被执行了，相当于现实管理中计划科将计划下发。
2、主计划确立后，运行MRP，系统自动按照主计划的日期和数量，减除各类库存（如成品、半成品库存或）和生产在制，以及各类在途订单后，自动计算出半成品需要加工的物料以及采购物料明细。
3、这些经由系统自动计算出的明细，即为生产的二次作业计划订单或采购订单，生产部门的二次作业计划员和采购计划员可以在不同的界面接收这些订单审核并下达。
4、当采购计划到货后，可在系统内办理到货单据或者入库单据，仓储部门依据不同的程序予以接收入库。
5、当生产加工需要领用这些物料时，可由生产车间根据二次作业计划员下达的二次作业订单（持订单号）到仓库领料，也可以由车间自动接收二次作业计划员下达的二次作业计划订单，配齐物料后自动配送到相关的加工车间。
6、车间加工完成入库时也是如此，应凭订单号和物料一起到仓库办理实物的交接，而后由仓库保管员根据生产订单自动生单办理入库单，一旦入库单被确认，则车间领料时的毛坯数量则被自动减除。
7、另外，非正常的生产领用可以通过一些其它方式办理系统内的物料进出库，其前提是系统外的控制程序要明确，仓库保管员根据这些控制程序验证审批权限是否完成后，可以办理系统内手续。无纸化办公的情况下也可以系统系统内办理，可以通过操作员权限和系统操作流程来判定控制程序是否完成。比如说某些“请购单”可以由申请采购的人来制单，由负责审批的人来审核。而审核之后的“请购单”会在系统内自动生成一张“采购订单”，采购人员只要检索该张订单并执行就可以了。
三、全面预算如何在ERP系统中控制和监督物料
全面预算包含有关管理层的财务目标和其对未来资源需要量期望的具体细节。在实际工作中大部分企业预算管理所借助的工具以EXCEL居多，EXCEL有一个致命的弱点，无法和企业的ERP系统相融合，以实现预算事中控制和事后分析。为此企业应尽可能利用ERP系统建立企业的预算体系。企业在设置ERP预算系统时应关注的以下工作：
1、建立企业预算目标体系，明确预算目标；对预算目标分解到月度、并进行预算目标执行情况分析。比如：企业各部门在年初订立了年度预算，计划部根据总预算对目标分解，产生月度计划、并分解到各职能部门产生月度生产计划，采购计划、销售计划等。根据生产任务量合理匹配月度物料耗用计划——物料清单（BOM单）以及人力资源安排，物料BOM单的数据来源于生产工艺和物料之间的配料关系。
2、设置一个ERP预算体系，根据企业预算在年度初期在系统中录入相关数据。
3、预算调整。
4、预算控制。企业在业务发生过程中，可以借助ERP业务、财务系统，根据编制的预算数据进行事中控制。主要控制对象：网上报销、总账、原材料的领用等。
5、预算执行分析。企业在预算执行过程中，可以从ERP其他系统获取实际业务核算数据，以预算为基准数据，展开预算执行分析。
预算管理系统的建立将完善制造业的资金预算体系，使得各种资金的支付、费用的报销在预算的额度内进行运营，做到重点资金重点使用，更大限度的使财务的资金做到合理应用，发挥财务资本运营的作用。
结束语
在ERP系统实施的过程中，基础数据的准备工作作为一项基础性工作需要能够做到认真扎实，这部分数据直接影响到后续的业务处理是否正常有序，有一部分基础数据还会影响系统流程处理的模式，有效的实现ERP建设，对实现企业生产、业务、运营业务功能的紧密结合具有重要的作用。
采购作业计划范文6
关键词：企业成本 控制 内容 方法
一、企业成本控制的主要内容
企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。
二、企业成本控制的方法
经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。
（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制
作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。
加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。
在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。
建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。
（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制
在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。
在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。
（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系
1、完善本单位会计核算办法。各单位应当在新的《企业会计准则》、《企业财务通则》指导下，完善本单位会计核算办法，以此为契机，更加有效地控制包括经营费用、成本费用在内的企业成本，提高会计核算与控制水平。
