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生产计划制度管理范文1
目前，国家在我区开展的非公有制小企业安全生产监管试点工作已经全面进入实施阶段。根据区政府《佛山市南海开展非公有制小企业安全生产监督管理试点实施方案》和佛山市安全生产监督管理局《关于我市开展非公有制小企业安全生产监督管理试点的工作计划》的要求，为落实试点工作责任，使试点工作有计划有效率的推进，确保试点成果既能体现南海地方特色、又具有全国整体指导意义，经区政府同意，制定本试点工作计划。
一、工作计划（一）镇（街道）级安全管理人员依法行政1、具体工作内容：建议在非园区的镇政府（街道办事处）设立安全生产监督管理办公室，配备专职安全生产管理人员，加大职能下放的力度。2、工作负责人：1、具体工作内容：加强高危行业（重点是危险化学品、小冶炼和废金属拆解）的规划和布局，控制其总量。制定相应的管理办法，对高危行业实施安全评价。2、工作负责人：1、具体工作内容：按上级要求在部分行业企业和试点企业安全状况进行评估。制定分类管理办法，实施分类指导和分级管理。2、工作负责人：.....及交通、旅游等部门的负责人。1、具体工作内容：推进区和镇（街道）安全生产信息管理系统的建设，继续完善我区的危险化学品从业单位信息管理系统，实现由传统监管手段向现代化监管手段转变。2、工作负责人：1、具体工作内容：根据有关安全生产规范标准和佛山市的意见，深入试点企业，指导帮助企业完善安全生产条件和各项管理工作，落实企业安全培训工作，提高其现场安全水平和安全管理水平。2、工作负责人：1、具体工作内容：探索工业园区安全生产管理的新模式，建立有关园区的安全生产管理制度;培育和发展注册安全主任事务所，建立面向小企业的社会化安全生产服务机制。2、工作负责人：1、具体工作内容：做好有关试点工作的资料收集，特别是企业在试点工作前后的具体情况材料收集，总结我区的试点经验，将有关资料报送佛山市安监局。2、工作负责人：1、具体工作内容：加强与新闻媒体的沟通，通过新闻媒体宣传报道试点工作进展情况，强化社会舆论，在全社会形成关注非公有制小企业安全监管试点工作的氛围。2、工作负责人：3、工作进度：配合各项工作进展，随时宣传报道。
二、工作要求（一）高度重视，全力以赴非公有制试点工作事关全省、全国，我们一定要试点工作作为当前工作的重中之重，把上级下达的工作任务按时、按质完成。各级、各部门要高度重视，全力以赴。（二）整体安排，同步推进试点的前期准备工作到目前已经完成。8月要重点完成指导企业建章立制工作，注册安全主任事务所建设、安全信息网络建设、各项监管办法建设等方面工作；9月各项试点工作要全面突破，试点企业取得初步成效；10月20日前我区的试点工作要全面完成，迎接省和国家的验收。（三）分工合作，责任到人各镇（街道）、各有关部门、各试点企业要加强联系，做到组织落实、任务到人，按时间表检查督促工作进度，确保工作到位。各级各部门要积极协调解决试点工作中出现的问题，以使整个试点工作有计划、有组织、有步骤地进行，保证圆满完成试点任务。开展非公有制小企业安全生产监督管理试点计划责任编辑：飞雪 阅读：人次
生产计划制度管理范文2
[关键词]库存管理；采购；JIT
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-O104-02
最近几年，我国电子制造业一直以高于国民经济2～3倍的速率快速增长。2006年，我国电子制造业增加值首次突破1万亿元，达到1.1万亿元，成为我国国民经济增长的主要动力。涌现出海尔、联想、TCL、华为、中兴通讯等一大批IT知名企业。
1 电子制造企业库存管理中问题分析
尽管很多电子制造企业实行了最先进的采购方式和库存管理控制方法来减少库存，但是仓库里总保留着多余的库存或者产生缺料。造成这一问题的主要原因有以下几点：
(1)生产计划的频繁变更是造成多余库存的主要原因。因为生产计划决定了JIT、CRP和VMI的供货计划，生产计划的变更不能及时通知相关采购员，因此采购员发给供应商的送货计划是按照原来的生产计划制订的，所以会产生多余库存或者缺货。准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的――生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。
(2)机构设置不合理导致信息沟通不畅。尽管公司拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。
(3)物料需求的预测不准确。根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。
2 电子制造企业库存管理的对策分析
(1)制定高效的采购制度。制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员和供应商打交道时的行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，进一步修订和完善物质计划管理、物质采购管理、合同管理、物质供应管理等方面的制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查和考核。整合物料部内部业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物质计划、采购、招投标等物质管理的基础工作，规范企业的采购活动，从而达到节省费用支出的目的。
(2)选择符合公司要求的供应商。优选供应厂商也是提高采购质量、控制物质采购成本的关键所在。对重点物质的供应商必须经过质检、物质、财务等部门的联合考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行考察。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。
公司可以通过跨职能的团队，进行集体决策。选择的标准必须涉及供应商提供的参考价格，提品的质量，供应商自身的生产经营情况，财务情况，历史合作情况等一系列项目，这样做的目的是要使挑选出的供应商具有满足供货能力稳定，供应产品的质量高，同时在低价格的情况下还有赢利的属性。
(3)根据客户建立项目小组。因为电子制造企业一般都是按客户订单进行生产，因此可以针对每个客户建立项目小组，让生产计划部门和采购部门融合在一个项目里面，加强生产和计划的联系。生产计划的变更可以及时传递给采购人员，从而调整定购和送货计划，而生产部门也可以根据原材料和零部件重新制订生产计划。
(4)采用联合库存管理模式。联合管理库存是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效地提高供应链同步化程度，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和公司之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和公司的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也很严格，因此制造企业应选择与自己空间距离不是太远或交通比较便利的供应商作为自己的合作伙伴。
生产计划制度管理范文3
关键词 电力 物资 控制 策略
在我国电力企业运营的过程中，电力的生产安全运行是前提和保证，为了确保电力的运营安全，需要关注电力企业的物资供应和计划控制，它们在电力企业的生产过程中占据较大的比重。在日益增加的电网装机容量的挑战之下，电力企业的管理者要优化和完善电力物资计划和控制体系，提升电力物资的产量，以其为动力，促进电力企业中经济效益的提升。
一、电力企业的物资控制和管理面临的挑战
（一）多元化需求增加了电力物资计划和控制管理的难度
在电力企业的运营过程中存在不同的电力需求主体。比如基建电力需求的项目与工业生产发电需求的特征不同；电力企业不同专业部门的个性化需求也不同；生产运行工况与设备状态存在不同。这些都显示出电力物资计划和控制管理的差异性，由于电力需求的批次、数量和时点的差异性，增加了电力物资计划和控制管理的难度。
（二）电力产品的复杂性特征增加了电力物资生产计划控制的难度
电力物资生产计划和控制在一定程度上依赖于电力产品的标准化，由于电力产品具有自身的产品特征，在一些个性化的电力系统之中，非标准电力产品和服务存在质量、技术和安全方面的差异，这就增加了电力物资安全控制和计划的难度。
二、电力物资生产计划控制管理的现状及问题
我国的人均用电量相较于发达国家而言处于偏低的水平，不到一半，随着经济发展的不断加快，我国预期在2020年，人均用电量将达到5000千瓦时左右，年均增长3.6%～4.8%，发电装机容量将达到20亿千瓦，年均增长5.5%，接近中等发达国家的用电水平。展望我国的电力企业的电网迅猛发展趋势，电力物资体系面临较大的挑战，需要对电力企业的物资生产计划加以全面优化的控制，做好供电线路的损耗控制工作，还要负责电量的收购工作，并向终端用电用户提供电力销售服务。可见，随着电力网络的持续迅速l展，我国电力企业的物资供应和计划控制水平有待大幅提升，以适应智能化、密集化、集成化、专业化的电力发展需求。长期以来，我国的电力企业物资生产计划控制与管理工作还存在的一些问题，主要有以下几点：
（一）电力物资生产计划与控制管理工作的重视度不足
在我国电力企业的运营体系之中，对电力物资的计划与控制工作较为忽略，大多将视线聚焦于电力供应安全方面，而对电力物资的经济管理较少关注，这是导致我国的电力物资生产计划控制与经济管理迟滞的主观因素。为此，我们需要从主观意识上，深刻认识到电力物资生产计划与控制管理对于智能化电网建设的重要性，意识到电力物资生产计划控制管理迟滞对于电力企业长远发展的束缚作用，要转变原有的电力物资零库存的计划和管理制度，实现与现代智能化电网建设发展相契合的管理模式。
（二）充分认识到现有电力物资计划控制管理模式的迟滞性
在我国电力企业的物资计划控制管理的模式中，主要是采用专人对电力物资进行管理，由专人负责对电力物资的采购、分配、发送等具体性工作，这种物资管理和控制模式在一定程度上适应了电力企业的常规需求，而对于电力物资的大宗物资流动并不适宜。随着我国电力事业发展的快速推进，需要越来越多的电力大宗物资供应，这就显现出现有的电力物资计划控制管理模式的迟滞性。
（三）行政干预过多，不利于电力物资管理制度的落实
在电力物资管理过程中，存在行政干预较多的现象，在许多电力物资管理区域，都是由行政干预的命令方式实施，而没有严格依照电力物资计划控制管理的规范和标准，这就使电力物资的控制管理过程随意性较大，对电力物资的资金控制、采购管理等带来了不利的影响。
（四）电力物资计划控制管理人员的专业素质和责任意识有待加强
在电力物资计划控制管理领域之内，由于意识上的疏忽，致使电力企业的物资控制管理人员的专业素质较低，缺乏应有的专业统一培训，对于电力方面的专业知识存在欠缺，无法满足现代智能化电力事业发展的需求。同时，在信息网络技术快速推进的过程中，信息技术也进入到了电力企业之中，由于电力物资计划控制管理人员的素质参差不齐，无法实现对电力物资信息化控制管理的目标。
三、电力物资生产计划控制管理的有效提升策略
（一）完善和优化电力物资生产计划采购控制的内外部环境
从电力物资生产计划采购控制的内环境角度来看，电力企业正在向技术集成化、资金密集型的方向转变，出现了大宗物资采购的内部需求，这就为电力物资生产计划的成本控制提出了新的要求，也为电力物资生产计划带来了更大的提升空间。电力企业在不断发展的进程中，不仅要关注自身电力事业的安全性，还要关注电力物资的经济性。要以成本的降低为工作重点，创新电力物资生产计划采购控制理念，转变原有的观念，依赖良好的企业形象和较高的资金信誉度，对自身的电力物资生产采购加以优化的控制和管理，使内部环境成为电力企业自身的买方市场，营造出适应时展需求的内部环境。
从电力物资生产计划采购控制的外部环境而言，要充分认识到生产力快速发展的现实状态，依靠电力企业自身的优质产品和优质服务占据买方市场，强有力地展示自身的竞争优势，使一些不正当的竞争行为和手段无处遁形。同时，外部市场环境中快速便捷的网络信息环境，也为电力物资生产采购计划控制提供了宽阔的空间，呈现出自主、快速、便捷的电力物资采购外部环境。
（二）创新电力物资生产采购控制管理模式，保证电力物资生产计划的科学性
电力企业要实现由单纯的资金密集型向技术密集型和知识密集型的转变，需要进行自身物资生产采购控制管理模式的创新和流程优化，要努力创设与电力企业内外部环境相契合的物资生产采购管理，以提升自身的核心竞争力。要采取专业化管理、集约化经营的物资生产采购控制策略，减少物资采购风险，降低物资采购综合成本，创建“专业分级管理、规范制约高效”的物资采购管理运行新机制，在供应链技术、供应商资源和供应管理流程的平台支撑下，实现电力企业资产的全寿命周期管理和总成本最优化。
电力物资生产采购控制的集约化采购控制管理模式，可以实现被动采购向主动采购管理的转变、由交易采购向战略采购的转变。具体控制管理方式有：
一是战略采购。电力企业根据自身的战略需求和内部客户需求分析、外部市场分析等，制定企业物资产品的采购策略及具体行动计划，从而搜寻到适宜的供应资源，达到质量、成本、技术、时间等指标要求。
二是长约采购。电力企业在合作双赢的原则之下，应与供应商保持一种长期的合约供货服务关系，主要是对电力生产维修方面的物料采购。
三是集中采购。这是在充分发挥集团化规模采购的优势前提下，采用项目采购和供应商采购两种方式，实现物资采购的专业化和集约化。
四是SCM寻源。这是基于SCM系统网络之下，对电力生产物资的询报价/招投标实施SCM系统管理，通过集成的、闭环的信息化管理，提高物资采购业务效率。
（三）完善和优化电力生产物资计划控制与管理
从电力生产物资的计划控制角度来看，需要建构和完善优化的电力生产物资计划管理制度，在规范化、标准化的生产物资及时报送制度前提下，实现对电力生产物资计划信息来源、计（下转第页）（上接第页）划实施、计划结果分析的全周期管理和控制。要做好力生产物资计划编制管理工作，严格生产物资计划编制的格式及内容，并对生产物资的规格参数、交货时间、技术参数等加以详细而全面的核查，从而实现电力生产物资计划管理的规范化、标准化和科学化。还要优化和提高电力生产物资计划报送管理工作，要在统筹兼顾电力设备需求、材料生产周期、项目建设周期的前提下，对电力生产物资的计划招标项目进行合理、优化的布置，确保电力生产物资计划的及时流转水平和科学流转水平。
（四）完善和优化对电力生产物资的需求分析和控制
要转变原有依赖于凭借经验进行电力生产物资的需求分析的观念，要建构和优化电力生产物资的需求计划、物资综合计划、财务预算计划的协同机制，对电力生产物资需求的属性加以合理的分类。并建构多层次、多体系的生产物资分类管理制度，以明晰不同种类需求的预测控制，全面预测和分析电力生产物资需求的不同时间属性、空间属性、通用性等。并建构优化的电力生产物资需求预测模型，实现集中、自采分级的需求管理与控制，重点分析大宗生产物资的规模特性。同时，还要考核生产物资需求计划提报准确率，各部门要对自己所提的电力生产物资需求计划的准确性负责，物资管理中心要对各部门提报的生产物资需求计划进行审批，并监督电力生产物资需求计划的准确率，考核电力生产物资需求计划的提报准确率。另外，还要优化电力生产物资的全流程信息化管理机制，实现对电力生产物资需求计划的全流程流转的SCM系统化管理，这样有利于对生产物资的统计和分析。
四、结语
为了实现对电力事业迅速发展的物资支持，需要重视对电力生产物资的计划控制与管理工作，不能单纯地从经济效益管理的视角出发，而要用战略性的眼光、综合性的考虑，采用完善而优化的生产物资计划制定、需求分析、集约化供应管理手段，推进电力事业的长远发展。
（作者单位为国网山东省电力公司德州市陵城区供电公司）
参考文献
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生产计划制度管理范文4
某外贸集团公司下属10多家子公司,集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核,发现在1000万元以上大金额进口商品合同中,仅豆粕一种商品就占16%,涉及金额5亿元。按照国际惯例,购买豆粕须提前半年签订期货合同,各子公司不约而同地进口豆粕,对整个集团来说,占压在某个商品上的资金过多,势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议:豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然,1999年国际市场豆粕价格一路狂跌,内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。
一、 现代内部审计在风险管理中的地位
风险管理监督和风险承受部门必须有效分离,这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中,内部审计正逐步担负起风险管理的职能,在许多世界知名跨国集团,内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。
1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手,在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞,识别并防范风险,查错纠弊,对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计,要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价,包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况,进而对资产保值增值情况作出评价。
2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题,分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外,内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据,深入到经营管理的各个过程和行为,查找并防范风险。
3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险,而且各管理部门还有共同承担的综合风险,内部审计师作为第三方,可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。
二、内部审计有助于识别组织风险
风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有:财务和经营信息不足;政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败;资产流失;资源浪费和无效使用;不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前,内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型,还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列,然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为:
风险=导致损失的可能性×涉及的金额。
例如,某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作:(1)应收款的收取,涉及金额3700万元;(2)境外市场开拓,涉及前期投入资金460万元;(3)配额商品大蒜的出口招标管理,涉及金额1500万元;(4)豆粕进口业务合同签订,涉及金额800万元;(5)某食品加工厂投资立项控制,涉及金额1.4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质,结合内部审计师的经验判断确定:第(1)项出现坏账的风险为32%;第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%;第(3)项未中标的可能性为43%;第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%;第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析,有可能造成投资损失的概率为11%。
按照前述的公式,五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%=1184万元);第(3)项(1500万元×43%=645万元);第(2)项(460万元×63%=289.8万元);第(5)项(14000万元×1.1%=154万元);第(4)项(800万元×15%=120万元)。由此可见,第(1)项业务可能造成损失的金额最大,应当优先列入审计日程。当然,这种风险识别是最初级的,随着审计工作的深入进行,对风险程度的识别还会有所改变。
三、 内部审计有助于进一步确定并防范风险
1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。
如:某集团所属食品加工厂可生产12种食品,其销售部反映,尽管销售部按月向生产部门提供销售预测,以便于他们安排生产,但产品不是延迟发货,就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中,却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。
内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况:经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量,同时还收到以后3个月的产品需求预测,据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统,系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时,他们认为,有时原材料或包装物供不应求,有时生产计划超过生产能力,有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试:(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程,发现产量低或超产时,随时调整计划,然后用实际产量和调整后的计划数相比较,得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外,完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比,经常有这种情况:总体计划完成情况不错,但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划,并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划,发现4个品种需增加计划产量,2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中,有8项产品比计划要求晚了一个星期以上,计划管理人员反映,其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查,发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的,因而内部审计师抽取本年度20笔定货单,将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较,以检查计算机确定交货周期的准确性,结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长,同时有4种材料则相反,这说明计算机对交货时间的确认有误,这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理,当产成品报告输入计算机系统后,计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到,实际包装物用量并未输入计算机进行调整,而由于浪费等原因,实际用量与标准用量之间差异往往很大,有时还会发生额外的用途。例如,包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱,而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存,发现有两种账实不符,因此,计算机反映的包装物充足,但实际上已短缺,进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定,质量检查时间为两周,但这段时间未列入生产计划,内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录,发现2种产品是按时生产,但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种,将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较,发现差异从-50%到+30%,造成1个品种生产计划规定的时间不足,而未能按时完成计划;同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。
经过审计,内部审计师提出如下建议,以避免生产计划和实际脱节造成的损失:1.生产计划按需求预测确定,不得随意调整;计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据,以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物,包装物实际用量应及时输入计算机系统,以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素,并据以调整计算机系统有关生产能力的数据,保证计划按时完成。
两个月后,后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后,有效地避免了生产脱节造成的损失风险。
生产计划制度管理范文5
（上海协同科技股份有限公司，上海 200063）
（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）
摘要： 生产型科研单位逐渐从过去的科研为主生产为辅走向了规模化生产，但是由于这类单位的生产运营模式有别于传统企业，普通的商用生产管理软件不太适合。本文通过对这类单位的生产计划管理流程和特点的研究，提出了一种适合这类单位生产计划管理特点的解决方案。
Abstract： The production-oriented research unit has ente
作者简介：马歆辉（1974-），男，上海人，本科，工程师，研究方向为计算机软件。
1 问题提出
生产计划管理系统是生产计划部门的核心工具，也是一个单位生产管理的信息载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合生产能力、质量要求，指导生产，最终实现企业的生产经营目标，同时也对整个销售、生产的各个环节提供信息支撑。
生产型科研单位随着产品种类增加，生产规模扩大，其产量接近甚至超过了很多普通的生产型企业，但和生产型企业相比，又有很多不同的地方，比如：客户订单的形式多样性、灵活性；对特殊客户的需求可以边研发边生产、先研发生产后签合同；科研单位自身的研发和生产流程以及财务制度等方面也有别于一般企业；另外，很多科研单位还承担了一些具有保密性的科研生产。因此，这些特殊的情况，使得普通的商用生产管理软件不太适合，有必要根据生产型科研单位的自身特点量身定做一套生产计划管理的解决方案。
2 生产计划管理流程和特点
2.1 管理流程
生产计划部门的主要工作是从市场部获取订单，拟制、下达生产计划，然后经过采购、制造、检验、档案等各部门的相关流程，直至产品入库、发货的一个闭环过程。生产计划部门和相关的领导能够监控生产流程中的各个环节。如图1。
2.2 主要业务需求
①订单管理。
与一般企业不同，生产型科研单位除了通常意义上的合同外，还存在着其它一些形式的准合同。比如，一些研发项目，应客户的要求，在整机尚未定型，但是主要功能部件已满足客户需求时，就开始先行生产，以缩短供货周期，此时产品的最终价格尚未确定，供需双方会先行草签协议作为订单；对于一些固定客户有稳定需求量的产品，会经过主管领导批准，在尚未获得客户合同的情况下，以内部预投的形式，在生产淡季先行组织生产。
这些准合同将会在生产开始后转化为合同，但是可能一个准合同会拆分为多个合同，也可能多个准合同合并为一个合同，且签署时间也会不同。但是不管是直接签署合同，还是后补合同，在生产计划管理系统中不仅要根据最初的订单安排生产，也要对这些订单的变更过程能够跟踪。
②工作令号关联。
财务令号是单位内财务结算的需要。它将同一客户的几个合同归为一个项目，并给予一个工作令号，主要是便于诸如在客户现场服务发生的包括差旅、招待及其它费用，财务上能有同一个令号打入，便于结算。因此，需要建立财务工作令号和合同间的关联关系，并通知财务部门。
③生产批分配。
在生产计划管理部门拟制生产计划的时候，考虑到生产的效率和效益，会将不同合同中的同类产品进行归并，在满付时间的前提下，达到一定的量级后，再行组织生产。因此，需要在合同的基础上进行分解，将同种型号的产品合并，按照合理批量数，组成一个生产批。
④信息交互和过程监控。
目前很多生产型科研单位的生产计划管理，使用的还是办公自动化、合同管理、财务管理多个独立的系统进行报表级别的交换，这样的信息交互实时性比较差，一些还在流程中的信息由于处于各自系统的中，生产计划部门无法全面准确的掌握生产的开展情况，往往需要通过电话联系或者当面沟通，耗时耗力，不利于管理。
在生产阶段流程涉及到计划、档案、物资采购、制造、检验、仓库等部门的审核确认，生产计划管理部门需要实时了解每个计划在流程各个环节中当前的执行状态，并且管理产品的入库、出库，跟踪订单的完成情况。
3 解决方案
3.1 系统逻辑结构
系统从逻辑框架上分为人机交互、业务处理、对外接口三个部分。其中人机交互提供了操作者的界面；业务处理是负责后台的业务逻辑处理，与前台和数据库进行信息交互；对外接口负责与外部系统进行数据交互，起到外部系统与本系统的隔离。如图2。
3.2 系统主要功能
3.2.1台帐管理
台账管理模块，建立起生产计划管理系统的各项基础档案，是整个系统运行的基础。
①项目台账。建立系统与财务管理系统的接口。当财务部门有工作令号的增删改时，由财务管理系统发起信息同步指令，生产计划管理系统在接收到指令后，对系统内的项目台账信息进行同步。
②产品种类台账。由生产计划部门编制各种产品目录，建立产品种类台账，在生产计划管理中每个产品的种类都来自于产品种类台账，每个种类都有唯一的编码；同时，产品种类台账中的信息，诸如产品种类的唯一编码，合同管理系统，以及相关业务部门的办公系统，也可以通过接口获取，使得这些编码能够在整个单位的各个系统中统一使用，保持唯一性，便于信息流转。
3.2.2 需求接收
需求接收模块，是生产计划管理系统的输入，通过系统和外部系统的接口，获取订单的信息，维护订单的合同转化，并建立与财务的联系。解决业务需求中对订单管理、工作令号关联的要求。
①订单接收。订单接收，是使订单内容电子化。对于合同订单，通过与合同管理系统的接口，定期导入合同信息，对于准合同订单，由分管部门的办公自动化系统，导入相应的订单信息，从而确定订单的产品种类、数量、交货时间等信息，作为生产计划管理的输入。
这些接收来的订单，无论今后是否会转化为合同，如何转化，都给予统一的编号，作为订单跟踪的源头。
②合同转化。当发生准合同转化为合同时，配置准合同与合同的转化，建立起准合同与合同之间的对应关系，实现订单变化的跟踪。
当最初的准合同被拆分、合并为一份新的合同后，可以通过关联关系，追溯到最初的订单源头。
③财务关联。建立订单和财务工作令号间的联系，财务系统可通过接口，获取订单与工作令号之间的关联关系，提供给财务部门，作为财务管理的信息来源。
④基本信息清单。
3.2.3 计划制定
计划制定模块，根据已经获得的制定计划的各项要素，编制出具体的生产计划。解决生产批分配的需求。
①计划拟制。生产计划的拟制，是把市场部门的订单转化为生产部门的生产批次。根据订单的内容、数量、交货日期进行分解，再结合产品台账将每个产品的生产特性（元器件组成、元器件库存、元器件采购周期等信息），将一定交货时间内的同种型号产品进行智能合并，并可通过人工进行调整，组成一个生产批，给出生产令号及该批的产品数量和完成日期等相关属性，建立生产计划台账。
②产品对象生成。对生产批次中的每个产品在系统中生成一个跟踪对象，每个对象对应一个真实的产品，给予一个唯一的编号，这个对象包含了其对应的生产批次信息、对应订单信息，用以明确这些产品在生产活动中的隶属关系；同时，每个对象还有各自的状态信息（包含了在整个生产周期内各个环节的状态），表征产品在生产过程中的每个阶段的情况，这些状态在生产过程监控中，由各流程的授权用户进行状态的修改，一直跟踪产品到出库为止，并永久保留。
3.2.4 生产阶段信息跟踪
生产阶段生产批的流程涉及到计划、档案、物资采购、制造、检验、仓库等部门，当生产批次到达某个部门，该部门的管理人员将对该环节的要素进行审核，通过后，对这个生产批或者生产批中的某个产品进行状态标识，比如，档案部门需要审核生产批的所有图纸是否齐备，在齐备的情况下，该生产批的状态将标识为图纸齐备，这个生产批才能进入下一生产阶段；又如，在检验部门，质量人员对生产批中的产品进行测试，通过测试的产品，将被标识为合格，这些产品可以进入下一生产环节，而未通过测试的产品，将被标识为测试未通过，同时整个生产批的状态也被标识为测试未通过，生产部门通过系统发现这个状况后，将对未通过测试的产品进行返工，直至全部合格后，该生产批的状态才会被标识为合格，这个生产批才会被允许进入下一生产流程。生产批和生产批中的具体产品，都可以被计划部门和其它相关部门，实时跟踪当前的状态。
4 实施效果
作为本解决方案的落地应用，在某研究所二级单位的生产管理部门进行了试运行。该部门原来采用的生产计划管理模式，基本是依靠单位的办公自动化系统，通过电子邮件的方式进行生产计划管理文档的流转，实时性较差，同时由于工作人员的能力参差不齐，造成差错较多。
在系统投入试运行后，经过使用初期的磨合，工作效率有明显的提高。可以通过以下的几个统计数据来展现。
①外部系统档案信息录入准确率，达到了100%。由于订单、财务等重要信息的导入，采用了与外部系统的接口传输方式，杜绝了原来人工输入的差错。②生产计划拟制的时间由原来的3-5个工作日，缩短到了1个工作日。之前的生产计划中生产批次的确定是依靠管理调度人员凭经验，通过人工方式确定的，由于涉及到的因素众多，非常的耗时耗力，在改为智能分配生产批后，这个工作由计算机辅助完成，管理人员只需要审核最终的结果，做一些微调即可。③生产各环节的跟踪实现了实时化，流程各个节点之间的流转由之前工作日的数量级缩短到毫秒级。在环节上的任何管理人员都可以在权限范围内查看到每个生产批、每个产品的状态。
5 结束语
本文所谈及的生产计划管理的解决方案通过建立与外部系统的接口，无缝接入了合同管理、财务管理、办公自动化系统的数据，并在系统内部通过合同转化、财务关联等功能，解决了生产型科研单位的订单的形式多样性、灵活性，财务制度特殊性带来的问题。并针对来自一线生产计划管理和运行人员的需求，通过生产批智能分配，生产批和产品的状态跟踪等方法，制定出一套符合生产型科研单位这个比较特殊群体的生产计划管理方法。
参考文献：
[1]张涛，邵志芳，吴继兰.企业资源计划（erp）原理与实践[M].机械工业出版社，2010.
生产计划制度管理范文6
为了进一步贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“谁检查，谁负责”的原则，强化安全生产管理，遏制重、特大事故，保障人民群众生命和财产安全，促进我县经济建设的健康发展和社会稳定。根据国务院和省、市、县政府对交通安全责任制的要求，特制定2014年度安全生产责任书。
一、责任对象
各科室、客运站、农村客运中心主管经理是安全工作的主要责任人，科长、站长、主任是安全工作的直接责任人，各岗位操作人员是安全工作的具体责任人。
二、责任考核目标
（一）2014年办公室安全生产考核目标
1、公司成立以总经理为组长，班子为成员的安全生产领导小组，建立安全生产管理机构，建全安全生产管理制度及操作规程，制定并落实安全生产责任制，层层签订安全生产责任书，并落实到位。依据公司下达的安全生产控制指标，制定安全生产计划及实施方案，并严格执行。
2、妥善保管上级、公司文件齐全、整洁分类装订成册，注意做好保密工作，做好公司各种证件公章保管工作，确保公司各种证件及时年审齐全有效。
3、确保公司办公区域不发生火灾、盗窃等，财产损失控制在200元。
4、做好公司各项会议记录，并妥善保管，以备查验。
5、按照公司安全生产计划和实施方案，制定相应专项实施方案，并严格执行。
（二）2014年xx县汽车客运站安全生产考核目标
1、严格执行“三不进站、六不出站”。
2、确保站场全年无火灾、盗窃等情况发生，财产损失不得超过1000元。
3、全年每月组织一次安全隐患自纠自查行动（重点检查驾驶员资质、车辆安全例检、安全防范措施），安全隐患整改率达100%。
4、全年至少组织一次应急救援培训，一次应急救援演练。
5、按照公司安全生产计划和实施方案，制定相应专项实施方案，并严格执行。
（三）2014年安全科、乡镇办安全生产考核目标
1、杜绝火灾和一次死亡失踪3人以上重特大事故，轻伤率每月控制在千分之0.5之内，总轻伤率控制在千分之一，百车死亡率控制在1人以内，百车直接经济损失控制在8万元以内，确保全年不发生重特大交通责任事故。
2、建立安全生产管理机构，建全安全管理制度及操作规程，制定并落实安全生产责任制，层层签订安全生产责任书，并落实到位。依据公司下达的安全生产控制指标，制定安全生产计划及实施方案，并严格执行。
3、全年每月组织一次安全隐患自纠自查行动（重点检查驾驶员资质、车辆安全技术、安全防范措施），安全隐患整改率达100%，每月组织一次司机安全学习。
4、GPS设备完好率达100%，监控率达100%，严格按照公司GPS管理制度严格处理违法车辆及驾驶员。
5、全年至少组织一次应急救援培训，一次应急救援演练。
6、按照公司安全生产计划和实施方案，制定相应专项实施方案，并严格执行。
（四）2014年政工科、财务科、经营科安全生产考核目标
1、财务科为公司财务重地，无关人员不得随意进入，确保财务安全，各种票证规范、齐全有效，账款相符，注意做好保密工作，全年财产损失不得超过500元。
2、政工科确保全体员工“五险一金”的购买，特别是医疗保险和工伤险不得出现漏保，以免给本公司带来经济损失。
3、经营科确保按规定及时准确审核车辆准入报废申报工作，确保监督执行“参营费”的及时收缴，入库率100%。
4、按照公司安全生产计划和实施方案，制定相应专项实施方案，并严格执行。
三、责任追究
1、各主管经理、科长、站长、主任、从业人员，未依法履行安全生产管理职责及安全生责任，造成人身伤亡事故的，按《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国突发事件应对法》、《安全生产事故报告和调查处理条例》等有关法律、法规规章处理。
2、企业安全生产责任制与企业年度考核目标相结合，实行安全生产一票否决制。
四、考核与奖惩
1、公司对所有安全生产岗位人员实行500元的全年无事故、履职安全奖励。
2、奖惩
①完成责任目标的安全生产岗位相关人员，安全奖全额兑现。
②按公司安全奖惩制度，每违反一次扣除安全奖50%。
③第三次违反公司安全生产奖惩制度规定，严格按安全生产奖惩制度给予处罚。
