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生产计划管理现状范文1
论文摘要：切花月季生产是令人瞩目的朝阳产业，有着广阔的市场前景。笔者对沛县现有的切花月季品种作了实地调查，并根据本县的土壤、气候等自然条件和市场需求状况，筛选出一批适合在当地发展的品种。本文对切花月季的繁殖、栽培管理和病虫害防治进行了深入细致的探讨，还对沛县切花月季发展方向、生产技术的改进提出了一些建议，希望对月季切花生产有所帮助。
1 自然状况
沛县地处苏、鲁、豫、皖四省交界处。地处黄淮平原中部，境内无山，地形单一，全部为冲积平原，地表坦荡。气候属暖温带半湿润气候，冬季寒冷干燥，夏季高温多雨，秋季天高气爽，春季干旱少雨，四季分明。年平均日照2307.9小时，年平均气温13.8℃，降雨量766.0mm，无霜期200d。
2 沛县切花月季生产现状
沛县切花月季栽培虽然起步晚，但发展很快。目前全县年产量300万支，总产值240万元。但档次低，品种、色系构成尚不完善；栽培技术不高，管理水平低下；生产有待由粗放经营向集约化、产业化经营转变。沛县切花月季品种繁多，国内现有的品种或多或少均有栽培。笔者2005年春季曾经做过系统调查，红色系品种主要有：梅兰红、加希里拉、红成功、萨曼莎、红丝绒、莎夏、卡尔红、巴隆尼斯；朱红系有：卡巴莱、默尔塞得斯、天使、红火焰、红战船；粉色系有：索尼亚、婚礼粉、外交家、爱丽莎、贵族、维瓦尔第、奥斯亚那；白色系有：坦尼克、卡布兰奇、卞卡、依思摩；黄色系有：金皇后、黄金时代、金奖章、阿斯米尔金、X夫人、震惊的蓝。
3 月季的繁殖
选生长健壮、无病虫害，当年生且充实饱满的枝条，剪成10cm左右，插入稻糠灰中，插入部分约占枝条的2/3。剪口要平，勿伤剪口芽。此法繁殖，如管理得当，成活率可达95%以上。全年均可芽接。一种是用非休眠芽，另一种用休眠芽，此法成活率不如非休眠芽高，占据了温室的空间和时间，增加了管理费用，一般不采用。
4 切花月季栽培技术
月季一年四季可以栽植。当地多在10月下旬至11月上旬落叶后，以及3月中旬至4月中旬发芽前栽植。切花生产时还要以供花时间来决定栽植时间，一般定植5个月后开始产花。通过不同的定植时间安排，周年提供鲜切花。月季花期长，除积肥之外仍需要施追肥，月季需要氮:磷:钾比例是1：1：2或1：1：3。施肥要掌握好时机，在低温的早春或晚秋、雨水较少的干旱季节，视其生长情况合理追肥。施肥要薄肥勤施，不能施之过分，否则会使植株受害。用肥料的溶液喷洒叶面，由叶面直接吸收，其效果有时比土壤施肥还要快，并可以补充土壤中肥料的不足。溶液中含一种元素或多种元素，浓度一般不超过0.3%。浇水最好采用“见干见湿，浇则必透”的原则，也就是待土表几厘米的范围确实全部干透了再浇水，而且浇透浇足。灌水的次数，在生长季节取决于降雨量、气温及土壤的持水能力。一般情况下，春、秋季晴朗之日一周浇水2次。冬季上冻之前浇足冻水，然后根部覆盖，整个冬季就无须再浇水了。
5 温室切花月季栽培管理
月季是喜光植物，在充足的阳光下，才能得到良好的切花。夏季高温时要注意通风降温；冬季可以加温，保持温度10℃以上。整形修剪是切花月季栽培管理中十分重要的一环，合理修剪和养护是调节花期、延长植株产花年限的主要因素。修剪的方式，一种是逐渐更替的修剪法，另一种是一次性统剪法。 切花月季上市时间的不同，价格差异很大。因此，合理控制花期，是获得良好经济效益的重要手段。花期可通过修剪和控制温度来调控。
6 病虫害防治
6.1 灰霉病
该病主要在温室月季潮湿不通风，露地月季梅雨、秋雨时发生严重。防治方法：使温室通风良好；及时剪除发病部集中销毁，减少侵染源；大棚或温室内用一熏灵烟熏剂烟熏；发病前喷洒65%代森锌 600倍液，或70%甲基托布津1500倍液，或50%多菌灵、75%百菌清500倍液防治。
6.2 黑斑病
该病主要发生在叶片上，也可蔓延至叶柄、茎上。4～6月、9～11月发病严重，常引起早期落叶。防治方法有很多种。首先要注意通风，透气降温，及时摘除病叶；雨季每隔半个月喷1次0.5%～1%的波尔多液；或在病初期喷60%福美硫磺1000倍液；或福美砷1000倍液；或50%多菌灵500～800倍液；或“可杀得”1000倍液。喷药要均匀，雨后重喷。
6.3 白粉病
该病主要为害嫩叶、嫩枝、花蕾，多发生在4月下旬至5月中旬以及秋季。防治方法：注意温室内通风、透光；保持土壤一定湿润；发病期间少施氮肥，多施磷、钾肥。生长期间发病，宜在早晨露水未干时，在病叶上撒布硫磺粉，或喷洒0.3～0.5波美度石硫合剂，或160倍等量式波尔多液，或50%多菌灵800～1000倍液，或20%粉锈宁4000倍液。休眠期发病可喷洒波美3～5度石硫合剂。
参考文献：
生产计划管理现状范文2
关键词：生产计划管理 管理模式 问题分析 提升对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-281-02
引言
企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。
一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析
生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。
某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。
销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。
1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。
2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。
计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。
3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。
监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。
二、某装备制造企业生产计划管理提升对策
生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。
1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。
2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。
3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。
三、结论
本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP原理・设计・实施.电子工业出版社，2002.3，1-22，[中小企业生产计划管理系统的研究与开发]
[2] 林志坚.日本企业MRPⅡ实施的特点， 2005-3-3
[3] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT.广州：广东省出版集团，2004：57-60
[4] 周三多.生产管理.南京：南京大学出版社，1997：68-69
（作者单位：中国电子科技集团公司第二研究所 山西太原 030024）
生产计划管理现状范文3
【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业
一、引言
现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。
二、军用企业生产计划管理模块
2.1 生产模式的定位
在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。
2.2 军用企业生产管理的特点
概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。
2.3 生产计划模式研究现状
对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。
现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。
三、三纵三横的生产计划新模式
从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：
基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。
四、生产计划与调度管理系统
根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：
(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；
(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；
(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；
(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；
(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；
(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；
(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。
五、结论
文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M ].北京:电子工业出版社,2008.
[2]杰弗里莱克[美].丰田汽车案例，精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.
生产计划管理现状范文4
结合空间光学遥感器实际生产业务情况，分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题，梳理了光学遥感器制造执行系统（ManufacturingExecutionSystem，MES）的生产需求，提出了面向空间光学遥感器生产的MES体系结构，关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单（BillofMaterial，BOM）管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控，并介绍了目前的应用实施效果。
关键词：
空间光学遥感器；生产管理；制造执行系统；集成应用
1引言
随着航天产品设计复杂程度的增大，使用交付时间的缩短等情况逐渐增多，对航天企业制造能力提出了更高的要求，传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率，也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象，导致设计方案频繁变化，令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应，随之变化。同时，在某型号部分生产任务急迫的情况下，就会存在加塞生产的现象，打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下，提高生产效率，保证时间节点，需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1]，满足行业需求的MES。MES体现一种生产模式，把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用MES，可以对整个加工生产进行监控，管理资源可以更灵活地制定生产计划，提高生产效率；跟检零件工序级，生成完整的产品质量数据包；记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容，可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点，介绍其MES的应用情况。
2面向空间光学遥感器生产的MES体系结构
2.1现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程，各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求，各个分系统与整星之间的信息交互频繁，由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂，涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元，如机加、电装、部装、总装、复材、光加等，通过详细调研，归纳总结各专业生产过程中遇到的问题，主要包括：a.生产过程中计划执行状态管理存在困难：由于专业流程复杂，每个生产加工任务的时间都是确定的，但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性，需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题；在生产过程中，如不能实时关注计划的执行情况，就很难掌握各种设备资源的动态使用情况；管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况，就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高：在型号加工生产前，调度、计划员等相应人员，需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源，依据协调后的资源进行排产，造成计划编制量大，难度也同时加大；生产要素输入和生产环节存在脱节问题，图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工；设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转：在型号加工生产环节，采用跟检及终检的方式，每一级检验都需要填写相应的检验信息，有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。
2.2体系结构航天企业在实施离散型MES时，由于产品涉及的专业与复杂程度的不同，研究重点也不同，有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3，4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品，不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点，还要结合航天产品的技术状态控制要求，从企业实际出发，整合现有信息资源，采用先进信息技术，以较低的成本，高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的MES。根据以上定位构建如图1所示的MES体系结构，分为三个层次。a.表示层：面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点，为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面；b.功能层：围绕空间光学遥感器的多专业生产流程，包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了MES的可配置性，尤其是多专业流程定制功能，为多专业生产协同管理提供了可能，也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上，基于统一的产品结构树构建制造BOM，所有生产加工任务都挂接在产品树上，并按照产品分类，建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点，通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况，体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段，生产调度按照工序信息进行排产，并自动流转执行。在生产加工环节中，质量部门将实时记录质量数据到系统中，最终形成质量数据包，并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层：是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据；另一方面，提供集成数据，包含通过集成接口获得的外部业务数据，集成关系如图2所示。MES可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。
3MES在生产管理中的关键应用
3.1基于统一产品基础结构的制造BOM管理MES中的加工任务涉及不同产品，为满足设计与制造的协同要求，MES通过和产品结构基础数据库集成，完整获取产品结构基础信息，这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求，考虑工艺实际情况，在产品基础结构基础上增加或删除节点，将其属性继承到每个任务相应的属性中，并扩展相关属性，建立制造BOM，用于管理不同的加工任务，如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理，如图4所示。
3.2面向多专业特点的制造过程协同管理基于MES与科研综合管理相关系统的集成可以实现多专业制造过程协同生产管理模式，如图5所示。在产前准备阶段完成光、机、电、热、复材等多专业项目计划、设计、工艺、原材料、定额工时等相关数据的准备，在工序计划管理阶段，由生产调度根据不同专业在各生产单元安排生产，在工序执行阶段，由班组领取并执行任务，同时进行产品检验。a.基于MES与项目计划管理系统的集成，实现空间光学遥感多专业制造流程的统一计划管理。型号调度在项目计划管理系统中启动与生产相关的项目计划，并下达到MES，由MES将任务细化，再汇总至生产部门的周计划中进行生产能力平衡，生产部门计划员调整后形成周计划。通过系统间的集成，型号调度可以在项目计划管理系统实时查看计划执行情况，进行实时监控管理。执行过程中每一阶段完成的状态自动同步到项目计划管理系统中，打通了计划数据流和执行数据流，如图6所示，避免了生产环节出现“黑盒子”，能够为科研生产管理部门和生产部门及时、有效的提供数据信息。MES接收型号主生产计划后，按照各专业流程启动各生产单元的任务，进行工序计划管理。为了满足生产环节的要求，生产部门的计划员结合生产制造过程中的人员、设备、场地等资源情况，按主计划分解车间计划，生成可执行的工序级任务。在MES中可以清晰地看到主计划、工序级计划的流转情况。其中，针对生产计划的分解是动态的、滚动式的排产过程，从而能够更合理地安排生产加工任务，提高排产的合理性、准确性。计划员排产后，MES会将加工任务推送给生产调度，进行工序执行管理，由生产调度将加工任务分派给加工班组长，班组长根据实际情况安排具体操作人员加工生产。根据生产现场实际情况，操作员在领任务、交任务的过程实现刷卡管理，通过读取员工卡信息，可以在系统上记录每道工序具体谁操作、工序开始时间、工序结束时间等信息。同时，操作者在生产过程中，可以实时通过MES查看生产加工信息、技术要求、图纸等信息。b.基于MES与物资系统、工艺管理系统、产品数据管理系统的集成，实现产前准备管理。在型号加工生产前，需要完成相应的产前准备，才能保证生产工作的顺利开展。产前准备主要包含图纸的归档和分发、物料的齐套、工装的准备、工艺文件的编制等。在MES生产流程中，依据专业配置流程，并为流程中各角色设置相应的操作点，相关人员可以在任务发起后在工位上刷卡领取任务，提前进行产前准备，执行完成后刷卡提交工作。生产管理人员可以实时查看任务流转情况。产品数据管理系统中的受控电子文件随流程流转至生产部门，便于随时查看。工艺人员根据设计数据在工艺管理系统中进行工艺编制和审签。工艺文件是生产执行过程中的基础数据，这些数据若不能被企业内部系统共享，将会使工艺设计过程与计划、生产等脱节，无法为企业内部其他系统提供有效的工艺信息。通过工艺管理系统和MES的集成，MES能够自动获取相应加工任务的工艺路线与详细工序内容，同时还能获取质量信息。针对MES中按专业管理生产流程的模式，工艺管理系统也按照专业给MES传递工艺信息，使MES能够有序组织生产，实现生产过程中的质量可追溯，从而使系统能够动态、准确地跟踪整个加工生产过程。物资人员依据流转的料单信息同时在物资系统中进行物料配套。物资系统存储了生产加工过程中需要的各种原材料、主要包括标准件、金属件、非金属件、元器件等信息，MES在各专业流程执行过程中有专门的备料、领料环节，在该环节与物资系统集成，进行同时备料，并自动获得各原材料的相关信息，并生成领料单。在电装流程中，需要生成装机清单，其元器件信息通过条码扫描方式获取，实时从物资系统中自动获取到元器件的批次、规格等信息。c.基于MES与工艺管理系统的集成，启动检验管理流程，在MES中进行产品检验管理。每道工序加工完成，操作者提交任务，根据不同的业务进行班 组分工，由班组长分派任务，检验班组长根据实际情况安排检验员检验，检验员可以在领任务、交任务时刷卡，系统自动将检验员信息和时间记录到质量跟踪卡，为日后信息追溯留依据。对合格工序，自动生成带检验章的质量跟踪卡，所有检验数据形成质量数据包记录到MES中，为质量管理系统分析、追溯提供准确的数据。当检验员发现检验不合格时，可以在系统中发起不合格品流程，从而使整个产品的加工形成有效的闭环。
3.3面向闭环的生产执行过程监控面向闭环的生产执行过程主要以产前准备、计划执行为核心，整个加工过程围绕这两方面展开，所有加工流程中涉及到的角色可以通过流程跟踪生产进展状态，并按照计划执行相关的工作，流程执行过程中能够实时监控派工情况、执行反馈等信息，对各专业生产单元的加工流程实现闭环管理。后续，在各专业制造单元基于物联网技术建设物联制造环境，通过传感器技术实时反馈现场数据，除条码外，安装RFID等感知设备，建设工业互联网，再基于数据处理技术，为MES各应用功能模块提供所需监控数据，并通过大数据分析技术，提前预警现场问题，管理人员可实时调整现场资源，优化生产流程，使生产过程闭环可控。
4应用情况
空间光学遥感器生产管理过程中应用MES，它向上承接项目计划管理系统，向下集成各生产单元，可作为数字化制造平台的核心管理系统，主要实现基于统一产品结构的加工任务管理、加工车间分解计划及工序执行管理、制造资源管理、加工任务派发管理、生产加工任务过程监控等功能，目前二期建设完成，型号全面上线应用情况如下：a.基于统一的产品结构的任务管理，使任务管理更加清晰，生产部门能够获得准确的产品信息，避免设计人员和生产部门使用的产品数据不一致。b.在生产执行过程中，通过承接型号主生产计划，细化可执行的生产计划，使计划具有层级，操作性更强；通过计划的执行，实现实时监控、实时反馈，使计划执行透明化。c.在生产执行过程中，通过计划的执行，使制造资源的使用情况一目了然，避免了制造资源的浪费和冲突。d.加工任务派发通过刷卡管理，更方便地记录了每道工序的操作人员和开始、完成时间，提高了加工效率，可以更准确地记录每个操作人员具体的实作工时信息。e.通过MES的可扩展性，可以与相关系统集成，更方便、准确地获得生产环节需要的数据，同时，能够为其他系统提供生产过程中记录的有效数据。
5结束语
作为航天离散制造型企业，MES发挥了计划与生产单元之间的承上启下作用，是企业整个数字化链路非常重要的纽带。空间光学遥感器包含多专业生产流程，通过MES的应用实施，打通了从生产计划到产品加工整个价值链、全生命周期的管理和监控。通过MES和产品结构基础数据库、工艺管理系统、项目计划管理系统、物资系统等的集成，实现了生产过程数字化和规范化管理，提升各个系统传递数据的准确性和可靠性，从而促进了整个生产过程的效率和质量。后续，还将应用MES打通生产单元内部的信息链路，深入到智能设备层，应用物联网、大数据等先进的智能制造技术，实现生产环节的精益生产模式。
参考文献
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2王丽虹，成平，杨冬.建立军品电子装联MES系统[J].制造业自动化，2013，35(7)：22～25
3莫建亮.航天生产计划管理及车间作业调度问题的研究[D].西北工业大学硕士学位论文.2006
生产计划管理现状范文5
近年来，民用航空业在我国发展迅速。民机的维修业务也随之成井喷的发展状态。飞机维修分公司要在激烈的市场竞争中生存下去，要适应万变的市场经济，就必需从过去传统的计划经济体制转化为现在的市场经济体制，从过去粗放的生产管理转化为现在比较科学的生产经营型管理，大力发展计算机管理，构建数字化管理平台，提高劳动生产率。本文论述了飞机维修分公司的生产计划工作的现状和数据库的建设，并提出以后的改进措施，指出未来发展的方向。
【关键词】
计划管理；数据库
一、生产作业计划的概述
生产作业计划是生产工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划，它是协调企业日常生产活动的中心环节，它根据生产计划规定的产品品种，数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。与生产计划相比，生产作业计划具有计划期短，计划内容具体，计划单位小等三个特点。它的主要任务包括：生产作业准备的检查，制定期量标准，生产能力的细致考核和平衡。
二、维修公司生产作业计划的现状
目前维修公司所用的生产计划编制下达软件基于VF平台，虽然可以完成计划下达，移交单录入，缺件统计，数据分析等多项工作，提高了工作效率；但是此软件对数据源要求非常高，西飞公司目前的分工路线以EXCELL表格形式出现，与本软件不能兼容，老式分工表以纸质为主，无法完成计算机编制。
这种情况极大的阻碍了计划的编制下达工作，降低工作准确性，给零件配套工作造成了障碍，延长维修周期。现在针对这种情况，维修公司对计划性数据库进行完善，并优化数据转化路径，提高计划性数据资料的共享和使用效率。
三、调查西飞现有数据库资源，并制定目标
西飞公司工艺路线组负责对分工路线的编制工作。他们利用公司内部园区网，建立自己的网站，根据不同机种建立许多电子版路线分工表，这在一定程度上满足了我们的需求。但是，在某些细节方面还不能满足我们的需要。如现行新舟类的分工路线以EXCELL表格形式出现，并且按系统分段，与VF软件不能兼容。基于以上原因，我们需要构建VF形式的数据库，并满足成以下两方面的目标：
1、构建MA60飞机的VF形式分工路线数据库，满足民机维修对计划工作的要求。
2、不断完善其它机型的分工路线数据库，为维修工作的大发展奠定大规模数据库基础。
3、现有数据库中有个别数据录入不规范，书写不标准，制约标准化管理，需要统一书写规范。
四、维修公司生产作业计划建立数据库的措施
为了更加迅速准确的完成生产计划的下达，缩短新舟类飞机的定检周期，给用户节约资金，我们做了以下几点工作：
1、通过园区网路线组的网站上按批次下载MA60的分工路线，并按照不同批次将各专业分工路线合并，把EXCELL表格形式的分工路线转换成VF形式。当有不同航空公司的新舟类飞机返厂定检时，对照不同批次，采用不同的分工路线，满足定检时编制生产作业计划的需要。
2、没有电子版分工路线的机型要建立一个完整的VF形式的二维表格，这个表格的字段名包括机型、层次、图号、名称、左件数量、单机数量、路线、备注，并设置宽度和小数位，这些字段名可以用字母代替，逐步完成数据录入工作。下图是一个表设计器的二维表格。
3、不断更改现有的分工路线，将不规范的书写统一起来，比如许多EXCELL表格形式的分工路线将“路线”这个字段写成“7-6”，标准写法是“07-06”。
五、数据库的建立提高了工作效率
2013年，维修公司完成了13架新舟类飞机的定检和修复工作，其中包含海外维修的飞机，这对生产计划下达的准确性和及时性都提出更高的要求。玻利维亚外场0503架飞机由于操作失误，机体损坏严重，修复难度大，需要更换的零件很多，有721项直交零件，这些直交件又衍生出许多协作件。我们通过一段时间的数据库的建立和维护，有了一定的基础，在这架飞机的修复中，充分利用了大规模的数据库，编制生产作业计划工作在10个工作日内顺利完成，准确性也有很大的提高。
六、今后发展方向
通过构建维修公司生产作业计划的数据库，极大的提高了我们的工作效率。今后工作中，我们要做到以下几点：
1、继续进行转换工作。每当有新的MA60飞机进厂C检时，按相应批次把分工路线转换成VF形式，满足工作需要。
2、定期维护现在建立的数据库，使之更加标准化、规范化，确保计划工作的质量，提高工作效率。
3、着眼于民机维修工作，将每架改装或修理的飞机的生产计划数据保存下来，为以后的维修工作提供参考依据。
4、加入西飞ERP（企业资源计划）管理系统。ERP应用工程是我公司信息化建设规划的系统工程之一，是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强企业市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要举措。ERP的实施与应用是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要手段。ERP是当今国际先进的企业管理模式，是一种结合现代先进技术，面向企业的先进管理方法，企业需要真正的计算机管理。ERP是企业在信息时代管理革命的发展趋势。因为种种原因，维修公司现在还没有加入西飞的ERP管理系统，这样制约了我们的生产管理的发展，有许多资源不能共享，所以在今后的工作中加入这一系统势在必行。
七、结束语
随着维修公司民机业务的大量发展，随着科学技术的进步和电子计算机的应用，生产作业计划管理也将不断发展和进步。我们将不断构建并完善自己的数据库，大力发展民机维修产业，为用户提供满意的服务。实现“将民机维修服务产业发展成为西飞的支柱产业之一，成为国内首家实力雄厚的民机维修综合服务提供商”的目标，为西飞创造更大的价值。
参考文献：
[1]工业企业生产管理.陕西人民教育出版社
生产计划管理现状范文6
关键词：服务营销 服务模式 业务流程
0 引言
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务营销同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。
营销服务类公司由于其特殊性，在进行业务服务时经常会存在各种各样的问题[1]。这些问题如不得到有效解决，则会给公司的效益和信誉产生较大的影响。本文以服务GTSP[2]为例，研究了营销服务类公司M的GTSP业务服务模式的设计流程。首先，通过调查M公司现状得出服务GTSP主要存在的问题，并采用头脑风暴法[3]分析论证这些问题的原因。其次，针对问题分析，通过可行性分析及制定并实施相关对策完成了GTSP业务服务模式设计。最后，从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了设计的业务服务模式的有效性。
1 现状调查
根据GTSP反馈，2006年3～6月为GTSP提供服务过程中，M公司的GTSP业务主要存在以下两个问题：
1.1 延迟交货。3月20日和3月22日订单，要求交货期为3月31日和4月3日，实际交货完成在4月7日和4月10日，延期达7天之久。3月20日发货，找一个成品卷用时30分钟，导致送货延迟1小时。3～6月M公司延迟交货具体情况如表1所示。
1.2 品质不符。2006年3～6月M公司配送给GTSP的材料因品质问题退货率居高不下，主要体现在包装不合要求、尺寸超差、表面划伤等问题上。具体数据如表2所示。
GTSP高度关注QCDS（质量、成本、交付、安全），M公司虽有多年服务家电用户的经验，但若以原有服务家电用户的方式、方法及经验远远满足不了汽车用户，尤其是像这类要求苛刻的用户。然而M公司的GTSP业务的QCDS（质量Q、成本C、交付D、安全S）中就有两项不能满足要求，同时又出现了交付、品质、异材管理、加工委外、突发事件等新的问题。GTSP对M公司的服务现状表示强烈不满，怀疑M公司是否具备服务GTSP的能力。
为提高质量管理水平，构建核心服务能力，提升公司整体素质，赢得服务GTSP的资格，M公司于2006年3月成立了“汽车用户服务组”，并以建立完善的GTSP汽车业务服务模式为奋斗目标。
2 原因分析
针对现状，汽车用户服务组借助头脑风暴法，采用系统图的方式对公司延迟交货和品质不符导致客户不满意的原因进行分析，总结出7条末端原因，具体如图1所示。
根据现实的生产状况，汽车用户服务组对图1分析所得的7条末端原因进行要因论证，具体情况如表3所示。论证结果发现，7条末端原因均是要因，假若其中的某一个问题没能得到解决，必将导致客户不满。因此，公司的这7点不足是改善的关键之所在。
3 GTSP业务服务模式改善
3.1 可行性分析
为确保GTSP业务服务模式得以改善，首先进行改善的可行性分析，具体如下：
①服务经验丰富。公司一直秉持着服务至优、顾客至上的理念，曾为多家家电用户（如美芝、三菱电机、珠海凌达、七喜电脑）提供优质服务，有丰富的服务经验。并且公司05、06年客户评价良好，客户月度评价均在85分以上。这为服务新客户提供有力的支持和坚定的信心。
②设备精良。公司重金进口日本制造的大纵剪、大横剪和台湾制造小纵剪、小横剪共四条剪切线，并拥有3台剪板机。公司设备齐全且运行状况良好，为减少生产故障、提高生产效率、完成客户的海量订单提供充足的设备条件。
③员工积极向上、管理者经验丰富。公司共拥有员工110名，其中大专以上学历31名，占公司总人数的28％；拥有一批干劲十足、工作热情的年轻人，公司员工平均年龄30岁。公司建立一种奋进向上的企业文化，员工支持并积极融入企业文化，把自己当做企业的主人翁，时刻为公司着想。公司不仅原有一批深入了解公司业务并拥有富有经验管理人员，又引进一批具有为汽车用户提供服务的丰富经验的管理者，作为公司的中坚力量，他们担任着引领公司变革和激励员工的重要角色，他们毫无怨言的为公司奉献自己的力量。
④形势逼迫。要么失去客户、失去市场，要么采取行动，当前紧迫的形势容不得我们有过多的时间思考和迟疑，公司可以做到，必须做到。
综上所述，公司具备接受挑战并为客户提供满意服务的能力，赢取丰田业务，达成既定目标势在必得。
3.2 对策制定
针对以上要因，汽车用户服务组分别制定了对策、对策目标，以尽快解决公司现存问题，提高丰田对公司的满意度和坚定继续合作的信心。制定的对策如下：
①针对计划管理不当的问题，对策为改善计划管理，对计划进行跟踪，以形成周、月计划，指导调度生产。具体的措施为：获取客户内示；编制软件对计划进行管理；制定计划管理办法。
②针对产能不足的问题，对策为执行业务分流，回绝部分业务，提高生产效率，提升员工技能，以实现汽车用户材料最晚在发货前一天能加工出来。具体措施为：制定委外加工管理办法；制定委外加工应急预案；回绝小时产量低的业务；设置计划/实绩现场看板；推进生产人员柔性调配；员工能力资格培训。
③针对装车延时的问题，对策为缩短找货、核对时间，明确发货流程，以实现准时发货，从空车进厂到装完车出厂控制在2小时内。具体措施为：调整库位信息使其与实际相对应；对要发货提前核对并标识；编制发货流程。
④针对无应急预案的问题，对策为编制应急预案，以应对突发事件。具体措施为：根据可能发生的情况，编制运输应急预案。
3.3 对策实施
①改善计划管理，对计划进行跟踪。与客户沟通，获取客户内示计划，编制业务辅助系统将客户内示计划转化成订单数量，指导公司生产计划排产。同时采用《计划进度管理表》对生产计划量进行跟踪，确认月初计划量完成情况，指导后期生产计划安排，另根据此表也可对业务员计划质量进行考核。生产计划采用单卷发行方式，即一个卷采用一张计划单。生产计划单上标明母卷信息、成品信息、质量检查记录、组刀记录、加工工时等信息，将生产指示与质量记录集于一张纸上，防止异材混入，便于质量追溯。根据上述生产计划管理方法，形成《生产计划管理办法》，要求按时间结点形成月计划、周计划。
②业务分流，回绝部分业务。公司产能有限，为了充分发挥公司产能，将部分规格难加工、小时产量低的业务进行回绝。另将部分材料加工委托其他公司进行加工，业务进行分流。相应编制《委外加工流程》、《委外加工应急预案》等文件，指导委外加工。根据不同客户材料品种及质量要求，确定相对固定的委外加工单位，在文件中进行明示，以确保委外加工业务响应及时且保证加工质量。
③提高加工效率，提升员工技能。提供加工效率，在现场设置计划/实绩现场看板，推进生产人员柔性调配（按机组最高人均产量原则进行调配）。提升员工技能、员工培训方面，采用《教育指导要领及熟练程度检查表》，针对不同岗位员工，从基础知识、业务技能、岗位操作要点等方面定期对员工进行检查、考核。考核分四个等级，分别是不符合、能在指导下操作\运用、能独立操作、能指导他人。
④缩短找货、核对时间，制定发货流程。为缩短找货、核对时间，首先对成品库重新进行了规划调整，确保系统内信息与现场实物信息对应一致。另对即将发货的材料，在对单后在材料上放立标识牌，以缩短吊装时找货时间。同时根据GTSP发货特殊要求，编制《GTSP成品出库管理办法》，对客户特殊要求进行明确。另，制定《汽车板运输管理规定》，明确运输装车要求、装车/发车时间结点要求等，确保运输安全及时间保证。
⑤编制应急预案。对运输过程中可能出现的意外及事故进行预测，与运输供应商进行探讨，并制定相应的应对措施，编制《运输应急预案》，以确保运输途中紧急事故的迅速处理，保证对客户交货期。
⑥制定客户加工基准书。为了明确客户需求，将客户需求有效传递到生产现场，编制了客户加工基准书。客户加工基准书保护顾客质量、技术需求及包装要求等内容。客户加工基准书以客户零件号为准，针对每一个零件号制定加工基准书。
⑦修订检测文件。编制《QC项目作业表》，明确生产过程中的质量控制点，告诉员工应该做什么、怎么做、怎么判断、记录在何处等，充分体现了“5W1H”的思想。制定质量地图，体现了业务与TS16949质量管理体系间的关系。
⑧纠正预防的改善。纠正预防实施后，常伴随着培训、文件修改等，但以往纠正预防措施单中不能体现这一步骤，因此对纠正预防措施处理单进行了修改，新的纠正预防措施处理单中，增加了培训记录及文件修改记录。另增加了紧急处理措施，以记录出现问题后，紧急处理的情况。另也采用8D报告，对问题点进行分析处理。
4 效果检查
M公司的汽车用户服务组以QCDS（质量、成本、交付、安全）为关注要点，经历转变观念，探索经验，反省错误，提升能力和改变人员素质等等磨砺，逐渐形成了简单、有效、务实的业务体系（或称管理模式）；使公司管理经历脱胎换骨的改造，并成功地完成了既定目标，最终赢得了汽车用户——GTSP的认可。
4.1 产品交付
通过改善业务服务模式，产品交付的速度得到较大的提升，改善前和改善后的延误情况如表4所示。
4.2 产品质量
通过改善业务服务模式，产品的加工成材率得到明显提高，送货不良率得到大幅降低。改善前和改善后的产品质量变化情况如表5所示。
4.3 公司效益
通过措施的有效实施，M公司整体素质得到提升，质量意识得到加强。公司的服务体系得到广大客户的认可，为M公司TS16949体系的推进及今后为汽车用户提供服务奠定了扎实的基础，同时客户满意度也得到一定提升。改善前与改善后相比，公司最大的效益是重新赢取了GTSP这个客户。根据GTSP规划，每年在M公司加工钢材为50400吨。每吨加工费平均按320元计算，则公司每年从丰田汽车获得的收益为1612万元。
5 结论
本文通过以服务GTSP为例，研究了营销服务类公司M的业务服务模式的改善流程，并从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了改善的业务服务模式的有效性，为营销服务类公司改善业务服务模式提供了一定的借鉴。当前的GTSP业务流程取得了较好的成果，但是公司需要编制《GTSP业务指导手册》，对操作措施、方法进行固化；开展培训，让员工充分理解，以使GTSP业务流程得到巩固，保证长久有效。同时，汽车用户要求精确配送服务，实施看板交货。为了保证及时交货，公司必需配备适当库存，对材料库存时间加以严格控制，以防材料失效。因此，公司下一步需要对库存量及库存时间的确定与管理进行加强控制。
参考文献：
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