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管理体系计划范文1
摘 要本文概述了海南核电项目调试计划管理体系及各级计划的作用，并对主要节点进度计划和影响进度的因素进行分析，最后介绍了调试进度控制的主要手段和协调机制。
关键词海南核电调试计划管理体系
一、概述
海南昌江核电工程位于海南省昌江县海尾镇塘兴村，首期建设两台650MWe核电机组。调试计划管理是贯穿整个海南昌江核电调试准备和调试现场实施期间的一项重要工作，计划管理的有效性是保证各项调试工作顺利开展的基础。海南核电项目形成了一套完善的调试计划管理体系，并创新性的引入了项目协调会、项目联合管控小组、调试生产计划一体化管理等管理方式，现将海南昌江核电项目调试计划管理体系介绍如下。
二、调试计划体系
海南核电工程具有一个1、2号机组工程里程碑计划，是所有工程进度计划的依据和总体框架，是海南核电项目工程进度的总的控制目标。海南核电工程建立三级、四级进度计划和关键路径计划、三天滚动计划为基础的调试进度计划管理。
（一）调试二级进度计划
调试二级进度计划是整个项目进行进度控制的目标计划，是调试活动的重要指导文件，在时间是都必须满足工程里程碑进度要求。二级进度计划以核岛系统和总体试压为主线，严格控制机组冷试、热试、首次装料、首次临界、并网和商运等关键节点。
（二）调试三级进度计划
调试三级进度计划是以二级进度计划为依据，主要体现了各调试阶段需实施项目的时间及逻辑关系，以确保调试计划可操作性。二级进度计划中规定了关键节点，强调调试系统试验逻辑关系，是制定调试周计划和日计划的重要依据。
（三）调试专项计划
调试专项计划是为相对独立的重要调试项目计划，根据调试节点和重要目标的安排，保证重要节点和重要目标的实现。专项计划以调试三级网络计划为编制依据，是调试三级进度计划的进一步补充。
（四）调试主关键路径计划
调试主关键路径计划，是以核岛系统的调试为核心，根据工程二级进度计划，综合考虑关键设备到货及系统安装、调试工期需求编制而成。此计划主要考虑海南核电项目主回路安装、DCS到货、燃料进场等实际制约工程进展的主要因素。
（五）调试四级计划、调试月计划、周计划和三天滚动计划
调试四级进度计划，在调试三级计划的基础上进一步细化。由项目调试部各部门根据三级计划的要求，细化分解调试主要任务后汇编而成。计划工程师根据上游计划，编制调试月度计划、周计划和三天滚动计划，从而具体安排和指导调试工作。
三、调试计划管理、协调体系
海南昌江核电项目建立了全方位的管理、协调体系，包括调试启动委员会及项目协调会、调试周计划会、日计划协调会等。
为了安全、有序、高质量地实施海南昌江核电厂1、2号机组的调试，由营运、设计、土建、安装和监理等单位以及上级主管部门有关领导组成海南昌江核电厂1、2号机组调试启动委员会，统一指导调试的启动工作。与此同时，工程现场每天召开海南昌江核电项目协调会，会议由业主公司牵头，工程公司项目部以及监理、各建安单位主要负责人参会。会议作为现场问题的最高决策机构，对影响现场进度的重大土建、安装、设备、设计和调试等问题进行协调、决策。项目协调会的召开，极大推动了现场各方面重大问题的解决，为整个工程顺利推进做出了卓越贡献。
四、调试计划管理协调
（一）调试生产计划一体化管理
为保证海南核电1、2号机组正式商运前调试、生产相关工作安全、有序，相关调试实施、移交及尾项消缺、预防性维修、定期试验等工作得到有效控制和管理，工程现场实施调试-生产计划一体化管理模式，对调试期间的计划、工作票申请、隔离实施等均实行统一归口管理。调试生产计划一体化管理实现了调试部和运行隔离办的统一，便于现场工单的集中管控，提高了现场状态总体控制水平，极大促进了机组调试期间的安全、质量管理。
（二）项目联合管控小组
为更好的统筹协调项目土建、安装、调试资源及计划安排，海南昌江核电项目业主成员、项目控制部及建安单位计划人员共同组建成立项目联合管控小组，小组以项目联合管控周计划和日计划的形式对现场主要土建、安装、调试工作进行综合管控。项目联合管控小组自2014年3月份成立至今，经1号机组安全壳A类试验、一回路水压试验、首次装料等重要工程节点考验，管控小组在问题协调、计划管控方面的作用得到了充分发挥，对推动工程进展起到了重要作用并得到了各参建方的一致认可。
管理体系计划范文2
[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；
[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。
需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
二、改进前现状及存在的问题：
存在的问题：
1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。
2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。
三、具体作法：
1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递
需求计划信息
*完整准确的产品信息，
*确定的产品结构、技术状态
*准确的投产数量
*完整的合同属性类别
*明确的用户区域信息
*划分的产品财务属性
2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。
*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。
*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。
*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。
*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。
四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理
五、取得的成效：
通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：
1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。
2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。
3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。
管理体系计划范文3
[关键词] 最后计划者；建筑项目；计划与控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
1、建筑工程管理现状及问题分析
首先，由于国内劳动力资源丰富，供大于求，广大的施工队伍专业素质较低，施工人员岗前培训非常缺乏，缺乏工程质量意识，；施工方施工也只是简单的按图施工，不会从业主角度考虑设计策划是否合理。这些问题的普遍存在使得工程项目在制定计划时就有可能与实际脱节，质量问题在项目还没开始时就已经出现了巨大隐患。
其次，许多质量管理人员只是为了达到质量标准的要求，而且体会到用户的实际需要。一线的生产员工只顾着满足国家或行业标准，不能做到以市场为导向。不同的工程针对的是不同的消费者，因此，质量要求、科技含量必然有所不同，以同样的质量标准作出的项目难免不能满足其不同的要求，这样势必造成误工返工等问题，对企业造成巨大的浪费。
第三，针对项目初始策划阶段决策者作出的项目计划，现行的工程管理的计划技术存在很大漏洞：项目计划很少反映项目进展中复杂变化的情形，缺乏计划评判的过程，制定的计划与实际脱节等等。这些问题层出不穷，使得项目的计划越来越缺乏实际价值，不能满足以后项目控制的需要[1]。
因此，如何使工程项目的计划工作变得切实可行,把控制由事后控制真正地变成事前控制和即时控制，大幅度提高工作效率和经济效益是我们当前理论研究的重点。
2、最后计划者技术
从上面的论述中可以看出,在建筑过程中,计划的作用非常突出,它对整体建设过程有着非常重要的指导作用。但是现行的计划体系由于存在大量漏洞使得计划对建筑项目的控制力大大削弱，因此，如何改进建筑项目计划体系就变得尤为重要，最后计划者技术就是解决这一问题的最佳途径。
“最后计划者”就是那些决定第二天将要进行的具体工作是什么的一线管理者，他们将最终给工人们下达工作指令。 最后计划者技术是指让项目的一线管理人员参与到项目整体的计划与决策中，使各方都切实了解到项目的实际进度与实际出现的问题，及时纠正问题，从而更加准确的制定各阶段的计划，计划贴近实际的同时，也能够有效的提高管理人员的控制水平。最后计划者技术不仅仅是针对计划的制定过程，还需要根据计划增加对项目的控制，因此是对项目的计划与控制体系都有改进的一项新技术。
3、 最后计划者系统在工程项目中的具体实施
工程建设程序大致可分为项目决策、设计、施工、竣工验收、保修等几个阶段，具有周期长、施工过程复杂、资源消耗大等特点，对管理技术的要求相对较高，因此，传统的项目管理理论已经越来越难以满足要求，各种新的先进理论不断被应用到建筑业项目管理中，其中较为典型的就是DMAIC管理模型, 即定义-测量-分析-改进-控制五个阶段。
上文分析了建设项目计划过程的重要性，最后计划者方法因其可以将计划的制定应用到各个项目甚至各个工序中去，具有广泛性，可以针对建设项目中的每个实施过程进行计划和控制。因此，应用该方法就不需要再选择具体的控制项目，可以省去选择阶段，直接对我们要控制的项目的具体问题具体分析。
定义阶段
这一阶段的内容有别于传统的定义阶段，不是用来选择适合于管理的项目，而是让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的，了解各个管理者的职责，初步确定项目的资源、材料、人力等的供应情况，即从整体上对该项目有一个全面的认识。
测量阶段
测量阶段的目的依然是收集描述项目问题的性质和程度的数据，这一阶段的任务主要需要靠一线管理者实际操作，了解项目进展的各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将实际问题上报高层管理者，以便其作出准确的计划。
计划阶段
这是该方法有别于传统管理模型最重要的一个阶段，计划的制定需要的依据来自各个方面，包括项目主计划、资源供应情况、实际进度、劳动力工作水平等因素，这也是最后计划者方法的典型应用。
项目计划系统采用“五级计划，分级管理”的模式，按阶段、按时间分组地执行计划，可操作性强，时间概念强，易于检查。
而在最后计划者体系中，引出前瞻计划是该方法的一项重大改进，前瞻计划是一种不断向前滚动的计划，需要根据资源供应及约束条件等的限制来制定，同时可以不断进行调整，在主进度计划和具体执行的周进度计划之间，制定一个约为3-12周的工作计划，随着前一个周工作计划的执行，下一个前瞻计划根据实际情况稍作修改，调整为当前周计划，随后再制定下一个前瞻计划[2]。前瞻计划的制定主要考虑材料、资源的供应和劳动力是否充足，也就是说计划的实际运作起来是否可行。采用前瞻计划技术时，制定的过程中需要不断根据一线管理者提供的测量数据修改各级计划：除非有肯定的消息证实这项工作不应当或不可能在计划中实施，否则工作仍被保持在主进度计划中；作业所有的制约条件被消除，工作的必要条件已经在事实上被准备好，允许该工作进入每周工作计划中。前瞻计划并不是具体执行的计划，要考虑已完成和约束条件后才能够转化为可行的工作计划，同时也可以对前面计划的偏差作出纠正，使项目的进度计划始终与主计划相符合[3]。如果所需条件满足，则可以将该前瞻计划转为周计划执行，否则就需要对前瞻计划的内容随时间后移，并且做出纠偏措施，保证主计划进度。
控制阶段
首先对项目进行结构分解，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成越来越详细的若干级别、大小不容的项目单元。通过对工作单元和工作流的控制来满足其要求。对工作单元的控制也就是一线管理者依据计划阶段的决策，将任务分配给具体施工人员。并且要对工人进行具体任务的培训，使其能够胜任所要进行的工作，达到项目所需要求。对工作单元的具体控制方法除此之外，仍然需要传统的检查、整改等工具和方法来满足要求。
对工作流的控制是为了满足整个项目所有工作的衔接与稳定进行，把项目分解成若干个工作单元之后，如何对其进行整合来满足整体要求就是该控制的重点。根据对合同的理解以及对各个参与方的协调，从整体上控制这样一个从资源输入到成品输出的工作转化流。
验收阶段
评估各个工作单元及工作流的运行效果和质量并对其进行验证，制定文件化的整改措施。尽可能满足项目初期的目标，提高质量、降低成本。同时，对于存在的问题要随时上报，以便管理者将问题转入下一个计划阶段，不至于与实际相脱节。
总之，上述五个阶段是一个不断循环、阶梯式上升。五个阶段要周而复始的进行，其并不是停留在一个水平上的循环，而每次循环都会解决一批问题，因而就会前进一步，有新的内容和目标，水平又上升一个台阶，整体水平就会有新的提高。
4、结论
最后计划者方法可以从整体上全面把握项目的进展，但实际中具体一线管理者对工人的管理与培训方法依然需要六西格玛管理理论的管理工具，因此，如何将两者完美的结合今后依然会是研究的重点，同时，最后计划者方法对一线管理者的素质和能力有较高的要求，这对于我国当前的建筑业现状来说实现起来是有较大的难度，因此，真正实现对建筑业的改进，不仅要不断发展理论水平，同时也不能放松对建筑业从业人员的培训和教育，提高其业务水平，以便能够使理论真正应用于实践。
[参考文献]
[1] 李朝智，游利娟，张建坤. 最后计划者技术. 东南大学学报，2009（11）：131-132.
管理体系计划范文4
汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室陕西汉中723000摘要 人一直是社会运转最重要的因素，一家公司的发展也是靠员工不懈的努力来实现的。但是人具有主观能动性，只有和先进的管理技术与合理的绩效管理体系结合起来，才能最大化地开发人们的潜力，实现公司的效益。城司的运转也是如此。本文着重对人事管理中的绩效管理体系进行研究，探索应该怎样优化这一体系，使员工发挥出最大的效能和潜力，满足人们群众的生活需求，同时提高公司的盈利水平和服务水平。全文以城司为例，分析在当代管理框架下，如何把企业的绩效管理融合进公司的日常运营中。
关键词 企业绩效管理体系；优化；城投集团
0 引言
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1 绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：
第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；
第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；
第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。
绩效管理主要有三个方面的内容：
一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；
二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；
三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。
这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2 城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。
城司的绩效管理流程大致如下：
首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；
其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；
再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；
最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。
但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：
首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。
其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。
再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。
最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。
这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3 企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。
然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4 结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。
本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
参考文献
[1]朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2012.
[2]李青青.基于价值链理论的L 公司绩效管理体系优化与再设计[D].山东大学,2011.
管理体系计划范文5
关键词：质量管理体系；策划；认证
中图分类号：F552 文献标识码：A
1 质量管理体系的策划
质量管理体系策划是组织战略性决策的体现，是建立或改进质量管理体系时的重要活动。
ISO9001质量管理体系标准采用系统、科学、严密的质量管理方法，它吸收了世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了标准的质量管理模式。GB/T19001等同采用ISO 9001，GJB 9001在等同采用GB/T19001的基础上增加了军用产品的特殊要求。GB/T 19001和GJB9001标准给出了组织建立质量管理体系应满足的最基本要求，标准规定的质量管理体系要求是通用的，但并未规定如何满足这些要求的方法、途径和措施。组织应根据各自的需求和特点设计和实施质量管理体系。
我公司的主要产品是航空发动机零部件生产（含试制）和服务；燃气轮机零部件生产（含试制）和服务。对于公司军品零组件，我们仅依据设计资料编制工艺文件而进行制造，不承担设计责任，所以，在质量管理体系策划时删减了GJB9001标准中的 7.3.1-7.3.7条款；同时，仅承担零组件制造，不涉及新器材的采购，所以删减了GJB9001标准的中7.4.4条款。对于公司的民品，目前仅按顾客提供的设计图样生产，所以，在质量管理体系策划时删减了GB/T19001标准中的7.3条款。
2 质量管理体系文件的编制
质量管理体系文件是质量管理体系运行的依据，文件可以起到沟通意图、统一行动、实现增值的作用，可以帮助组织满足顾客要求和质量改进、提供适宜的培训、实现重复性和追溯性、提供客观证据，评价质量管理体系的有效性和持续适宜性。
根据公司未来的发展规划，质量部门精心策划质量管理体系过程，编制质量手册和质量体系文件。质量手册描述了公司质量管理体系的范围、明确了涉及的产品类别、表述了质量管理体系所包含的过程及过程间的相互作用以及产品实现的流程。为将质量手册规定的质量方针、政策和质量职责具体落实到各职能部门、单位，落实到各个质量活动中，公司编制了质量体系程序，它是公司质量管理活动的基础文件，也是质量手册的基础。为指导作业人员按规定的方法和程序完成具体作业任务，我们编制了作业文件。
3 质量管理体系的运行及有效性
公司质量部门组织开展了多种质量培训，加强对质量管理知识、上级质量管理体系标准及公司质量体系文件的培训，培训覆盖了技术人员、管理人员、生产现场管理和操作人员以及新进公司的员工。
质量管理体系有效性体现在：保证公司的质量方针和目标的实现；形成自我完善的机制；质量体系过程控制有效；满足顾客及相关方的需求及期望。为保证公司质量管理体系的有效性，公司通过实施目标管理、开展内部质量审核、进行管理评审，来持续改进质量管理体系，增强质量管理体系的有效性。
公司实施了质量目标管理。首先，形成自上而下层层分解、自下而上层层保证的管理系统；公司将质量目标分解到厂、班组和个人；对每项目标均制定了对策措施，明确了责任人和时间节点，形成了强有力的支持保证系统。
每年年初公司制定质量内审计划，并按计划实施内审。验证质量管理体系运行的有效性，及时发现公司质量管理体系及生产过程中存在的问题和薄弱环节。采取措施，实现持续改进。审核的范围覆盖质量手册的全部质量体系要素及承担质量职能的业务部门和大部分生产单位。从总体的审核情况看，公司的质量体系文件基本适用，体系运转基本正常有效，大部分职能部门的质量职能得到落实，生产过程控制基本有效，产品实物质量保持稳定。
公司总经理按照规定的时间间隔主持召开 “管理评审会”，评价公司质量管理体系在运行期间质量方针、质量目标和质量管理体系的适宜性、充分性、有效性，通过管理评审，找到工作中的薄弱环节，分析问题，明确改进方向，制定措施，以促进组织持续改进，评审从三个方面进行：质量方针、质量目标的评审；质量体系内、外部审核情况评审；顾客满意度评审。会议中针对质量管理体系存在的问题，制定了管理评审会的决策措施。对于每项决策措施落实了具体的负责单位和配合单位，并责成其予以落实，质量部门定期检查落实情况。
4 质量管理体系认证
公司经历了质量管理体系策划、质量管理体系文件编制、质量管理体系运行、质量管理体系的内审以及管理评审，于2009年3月通过了中国新时代认证中心的质量管理体系认证，并分别于2010年3月和2011年3月顺利通过了中国新时代军、民品质量管理体系的两次监督审核，2011年公司重点展开了GJB9001A-2001换版为GJB9001B-2009的工作，公司总经理亲自担任换版领导小组组长，对文件换版工作进行了认真的策划，通过对质量管理体系实施管理和决策，落实了职责和管理承诺，完成了质量手册及程序文件的修订。公司组织内审员分别在2011年3月和9月对质量管理体系进行了两次内审，2011年10月完成了管理评审，并于2011年12月顺利通过了中国新时代认证中心GJB9001B-2009的换版审核及民品再认证审核。审核组认为公司按GJB9001B-2009标准修订再版的质量管理体系文件对过程识别清楚，删减合理，部门职责、权限和接口清晰。公司产品实现过程基本受控，实物质量满足规定要求，交付及时，顾客对公司的产品质量和服务表示满意。公司质量管理体系基本满足GJB9001B-2009标准要求，运行基本有效，2013年8月公司在通过了中国新时代认证中心的军品质量管理体系综合评议及民品质量管理体系监督审核后持续保持认证资格。
参考文献
管理体系计划范文6
关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司
参考文献:
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010
