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生产计划管理工作范文1
为了认真贯彻执行《中华人民共和国安全生产法》，抓好我处2006年安全生产工作，特制定此计划。
一、加强领导，调整充实各级安全生产领导小组，配备专职安全生产管理员。
二、层层签订安全生产责任状，把安全措施落实到班组、科室及有关人员。
三、认真搞好今年“安全生产月”活动。
四、全年进行12次安全生产大检查，将检查情况及时反馈到有关单位，促其整改。
五、举办一场有关安全生产为内容的计算机竞赛活动。
生产计划管理工作范文2
一、细化网格，责任到人
整合安全生产宣传人力资源，建立组织网络，建立规章制度，为 “坚持依靠群众，推进工作落实”，在我村进行网格化管理以来，根据自身实际情况，科学地划分为6个网格，村委会主任为一级网格员、村委会委员为二级网格员，村组长、安全生产信息员为三级网格员，各网格员转变工作思路、转变工作方式，坚持群众路线，从群众中来，到群众中去，为群众服务。
二、网格员加强业务学习，提高服务质量。
为发挥好网格员的作用，村委会加强对网格员业务培训。网格员作为党的政策在基层的“宣传员”；作为发现各类问题的“信息员”；作为化解矛盾纠纷的“调解员”；作为生产经营单位的“安全员”，网格员必须具备较高的业务能力，“一人多才”才能满足居民群众日益增长的生活需要，才能高效率的为居民群众进行帮困解忧。为开展业务交流，对各个业务的办事流程，进行汇总、打印，网格员日常巡查时随身携带“小册子”，方便自身工作，提高工作效率。同时，网格员积极与上层的部门对接，跟着老师学。
三、坚持日巡查制度和周碰头会制度。
网格员每周一上班第一件事就是巡查所负责的片区，查看是否有非法生产、非法经营等六个重点领域问题；查看楼院有无安全隐患。通过巡查，每次都能第一时间发现问题、把问题解决在萌芽状态。每月10号上午召开碰头会例会，由村委会安全生产网格第一责任人主持召开，各个网格员对发现的不能解决的问题进行汇总、上报，大家共同商讨解决疑难问题。
四、团结群众，发动群众，依靠群众。
生产计划管理工作范文3
企业安全资质考核制度》和《建筑工程事故报告制度》。加大对工程标准规范和有关法律法规执行的监督检查，督促企业及时淘汰落后工艺和设备。
做好安全教育培训工作做好安全培训教育工作，组织建筑和工程监理企业主要负责人、项目经理和专职安全生产管理人员、特种作业人员的培训、考试、发证工作；组织《条例》和建设部制定的《施工企业安全生产评价标准》的培训工作；指导企业开展全员安全生产培训和新工人及工人转岗工作培训；积极与有关部门协调在对农民工进行职业技能鉴定的同时，进行安全知识和安全技能的培训。
继续深化安全生产专项整治，着力解决多发事故和突出问题2专项整治的重点在制度建设，完善建立安全技术方案论证，在严格执行标准和技术方案，重点环节的有效控制等方面做文章，达到标本兼治的目的。一是强调各方责任的落实，重点落实审批、验收、检查等责任制度。二是看有没有方案，对土石方开挖、深基坑支护、地下暗挖工程、降水工程、高大模板工程、超重吊装、脚手架工程等技术方案是否有论证、审查，论证审查的技术方案不得擅自随意变动。三是施工、监理严格验收检查，特别是在重点环节、重点内容上进行重点监控，确保标准规范的落实。
做好施工企业和设备租赁企业特种设备的注册登记、发牌和安装拆除企业资质的核准工作依法监督指导特种设备检测机构对房屋建筑工程用特种设备的检测工作。认真抓好拆除工程的安全监督管理工作，加强拆除队伍的资质管理和拆除方案的审查。
生产计划管理工作范文4
摘要：安全生产是煤矿精细化管理所要解决的一个关键问题，“安全第一，生产第二”并不仅仅是一个口号，在生产中落实安全的理念，是保证安全生产的重要保证。本文从具体操作的角度，提出了从技术创新、管理创新、完善制度、引导员工行为、提高员工素质这五个方面来实现安全生产。
关键词 ：安全生产精细化管理
安全生产是煤矿的永恒主题。通过精细化管理促进安全生产标志着煤矿安全管理进入了一个新的发展阶段。对企业而言，安全与生产就象一架马车的两个轮子，是缺一不可的。那么，企业管理者必须要回答这样一个问题：作为精细化管理的一个重要内容，在企业管理以及生产过程中怎样践行安全第一理念？依靠什么来保证安全？个人观点，要着重把握以下几个方面。
1 技术进步是落实理念的基础
煤矿生产的特性决定了现场安全管理的重要性。向科学技术要安全则体现了时代进步的要求。一方面，矿井生产安全取决于人、机和环境的本质安全性，而生产技术的进步则是决定员工工作条件是否安全最基础的一个因素。我们必须认识到，每一次生产技术的革命都是从安全和效率两个方面体现的，舍弃其中任何一个方面都不能称之为一项成熟的技术。另一方面，与科学技术相比，人类防范危险的能力确实存在一定的局限性，必须依靠安全技术的进步。我们知道，煤矿生产不安全因素主要源于两个方面，一是矿井自然灾害，二是人为事故。尽管我们相信很多事故是人为因素造成的，但也确实有些问题客观存在，非人力能完全解决，而且一般来说这些问题都是影响矿井生产的大问题，如瓦斯、煤尘、水、火等自然灾害。对这些灾害的预防是矿井的头等大事，必须要依赖安全技术进步。另外，生产技术与安全技术应该是一种协调统一的关系，只有技术不断发展，生产环节畅通，设备安全稳定、监测监控有力的矿井才能为员工提供本质安全的工作环境，也为“安全第一，生产第二”理念落实提供基础保证。
2 实行走动式管理是落实理念的关键
我们已经明确安全与生产的辨证关系，可以说，二者既从良性方面互为推动，又从恶性方面互相影响。比如，安全事故往往是发生在追产、追尺、延点的情况下，而发生安全事故，生产也必然会受到影响。因此，我们落实“安全第一，生产第二”理念，必须把狠抓生产的计划性、稳定性放到突出位置，只有生产处于一种持续的均衡状态，安全才会得到基本的保证。生产组织的计划性、科学性首先取决于企业高层决策者的谋划。正所谓“一将无谋，累死千军”，企业领导者必须胸怀全局，高瞻远瞩，确保企业整个生产系统处于一种有序的良性梯次衔接状态。管理是企业永恒的话题，也是确保管理者意志不打折扣的落实到操作者行为的保证。尤其煤矿企业，受员工队伍素质偏低、生产条件艰苦等条件影响，管理者意志在现场落实更需要严格有效的管理以及管理方式、方法的不断创新。按照精细化管理的要求，在煤矿加强对现场的走动式管理，是实行安全生产的关键所在。
走动式管理是安全精细化管理的具体表现。它的目标一是实现精细考核。由简单性考核转为对管技人员每人、每天、每件事的量化考核，并实现考核结果与管理人员收入挂钩。二是保证管理责任到岗到位。全面提升企业现场管理水平，实现责权利的统一。三是实现管技人员考核结果每天公开，日清日结。实现管理公平、公正、公开，调动管技人员积极性。
走动式管理所表现的精细化，主要体现在：考核过程的精细化，即包括开工前现场安全确认、当班工作量认定、班中动态巡查、班末现场交接(工作量完成情况验收)和上井汇报五个环节。管理时间跨度要求的精细化。即考核时间、次数、频率、力度都做出具体规定。考核内容和范围的精细化，即明确要求各级管技人员走动式管理要按照工作任务、安全责任制、区域分工负责制等要求严格履行“反‘三违’、查隐患、管岗标、抓质量”四项职责。现场出现质量问题首先追究管理人员及现场盯岗管技人员责任。
3 完善制度是落实理念的体现
理念属于精神、思想的范畴，是行为的指针。我们知道，作为企业决策和管理者，需要解决三个最基本的问题，分别是企业的战略选择、文化建设和制度安排。以上三个方面是相互联系、互为支撑的关系。在理念与制度的关系中，我们认为，没有明确理念指导的制度就没有灵魂，只能是一具躯壳；而没有相应制度体现的理念就没有支撑，就成了空中楼阁。在理念与制度的前后顺序上，应该是先有理念，后有制度。因此说，落实安全理念，必须要从建设制度做起。我们必须看到，在煤矿安全管理的现实中，真正有意识、处于“自为”状态的企业文化建设的历史还是短暂的，“安全第一，生产第二”理念的提出，更只是近两年来的事情。在承认我们现行企业制度在特定条件下所具有的完整性、严密性、科学性的同时，我们还要认识到，毕竟彼时这套制度形成的指导思想和如今是有所不同的。制度体现理念，理念不同，制度也必然会表现出一定的不适应性。因此，我们必须对现有制度进行全面审视和整合，使之切实体现对安全理念的支撑作用。主要要做两个方面的工作，一是对不适应理念要求的制度内容进行调整，确保每一项、每一条制度体现理念的精神。尤其要把制度突出生产效率转移到突出安全生产上来。二是充实完善，按照“安全第一，生产第二”的要求，查找制度的空白点，创造性提出企业新制度安排，尤其在分配、用人、用工等核心制度的改革方面，要坚决贯彻“安全第一，生产第二”的辨证思想，最终实现“安全第一，生产第二”理念对企业制度建设的全面引导和覆盖。
4 行为引导是落实理念的要求
行为是理念最直接的体现，一个团体、一个人信守什么样的理念，必然会有与之相适应的行为。对企业来说，理念主要体现在决策者的决策行为、管理者的管理行为和劳动者劳动行为三个方面。在行为与理念的关系中，也表现为一种辨证的统一。一方面，行为即是理念作用的结果，另一方面，管理者对员工层的行为引导，对落实理念也有显著的促进作用。尤其在做实理念的初期，这一点可能表现的更加显著。在当前时期，加强员工的行为引导是落实理念的必然要求。加强员工行为引导，主要从三个方面着手。一是以身作则。加强员工行为引导，最重要是领导的言行，要做到立言、立德、立信，时刻在言行中体现安全理念的要求，达到“不令而行”的管理效果。那种对安全生产工作嘴上喊“重要”，做起来却“次要”的领导行为必须杜绝。其次是企业先模作用，要选树在工作中落实“安全第一，生产第二”的典型人物，给予他们物质和精神上的双重奖励，大力弘扬他们的行为，从而营造学赶先进的浓厚氛围，引导员工用“安全第一，生产第二”安全理念规范自身行为。二是以文化人，即加强安全理念的宣传灌注。要开动企业宣传机器，营造浓厚的文化舆论，形成强烈视听冲击，把企业在安全管理中要求什么，号召什么，反对什么用直观的形式传递到员工眼中、耳中、脑中，在其头脑中形成牢固的意识，用意识指导行为。三是制度、机制驭人。即严格落实安全制度和机制，通过奖惩兑现，在管理过程中，告诉员工什么是必须做的，什么是严格禁止的，以企业的强制行为，促进员工规范行为的养成。
5 素质提升是落实理念的保证
对员工而言，在生产过程中的安全结果主要得益于“想安全”和“会安全”两个方面的素质以及“能安全”的工作环境，即建设一支“想安全、会安全、能安全”的员工队伍是企业落实“安全第一，生产第二”理念的根本保证。提升员工安全素质，首先要解决员工真正意义上“想安全”的问题，在员工头脑中彻底革除“冒险”、“耍大胆”以及“不违章就做不了窑”的错误思想。使之牢固树立遵章守规、按章操作的安全意识。要通过安全文化建设，为员工“洗脑”，帮助他们彻底摒弃错误认识。要持续开展安全教育活动，把“亲情教育”、“多媒体教育”、“危险预知教育”“班前会教育”等引入安全教育创新工作中，形成稳定的安全教育工作机制，做到员工耳边安全警钟常鸣，帮助其形成“我要安全”的强烈意识。在“会安全”方面，要加大安全技能培训工作的力度。长期以来，安全培训和技能培训是企业培训工作的两项主要内容，二者之间也是系统联系，互为促进的关系。实行安全精细化管理，必须要把安全培训作为一个重要的基础，列入企业领导者的重要议事日程，制定长远的培训规划，不断加大安全培训的投入，同时建立健全有效的工作机制，杜绝“形式主义”、杜绝“一阵风”，实现员工队伍安全操作技能的持续提升。在“能安全”方面，要把质量标准化工作提高到更高层次，推行本质化安全管理，实现设备、设施、现场作业环境的安全可靠，营造出本质化的安全环境，保证安全生产。
参考文献：
[1]刘光明编著.企业文化（第二版）[M].经济管理出版社，2001年6 月.
生产计划管理工作范文5
[关键词]冷轧镀锌生产线；CPC带钢纠偏系统；设备维护
中图分类号：TG333..7+2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）35-0021-01
中间位置控制系统（CPC）和边部位置控制系统（EPC）是EMG公司主要的带钢纠偏系统。其中，CPC纠偏系统的结构随着其应用位置的不同分为；比例（P）型纠偏辊，比例积分（PI）型纠偏辊，及积分（I）型纠偏辊；在电气控制方面也存在差异；在一般环境中，采用液压设备移动纠偏辊；因高温环境导致连续退火炉等现象，采用伺服电机结合伺服控制器行纠偏辊移动。而EPC主要应用于卷取机械中，保障钢卷卷取边部平整，降低错边现象发生。
（一）CPC纠偏系统结构及工作原理
CPC纠偏系统不同的应用位置使其内部存在着不同的类型，这些类型看似具有差异性，但是其内部的主要系统结构还是相同的。此次主要以比例（P）型纠偏辊行具体分析。对于CPC纠偏系统的构成要素包括；纠偏辊，数字式控制器，电感式传感器，伺服阀，及线性位移传感器。其中，电感式传感器组是用来测量机械金属板带中心位置，一般将其安装于机组的两侧。将传感器与测量板带边缘的相互对应连接，形成发送与接收的循环装置。线圈则是有方向性的空心变压装置。实际工作中，当金属板带经过传感和接收器时，连接线圈会出现磁通量差异，此差异即为测量结果。通过磁通量的差异性会相应的导致出现波形 的感应电压形式，将差异量值进行放大计算，出现偏移信号，经过信号传输至数字式控制器中行相应处理，将处理后的结果以命令的方式传递给伺服阀，在控制液压缸动作的过程中行纠偏辊的带钢位置调节运动，直至两组线圈的反馈位置相同为止。在此过程中，线性位移传感器主要提供实时的纠偏辊位移量的情况，保障其位移量的合理科学，不能超出其机械的最大位移量，防止相关机械设备的损坏。
（二）EPC纠偏系统结构及工作原理
其组成部分包括；线性位移传感器，测量探头，驱动马达，伺服阀，芯轴横移液压缸，光源发生器，数字式控制器。（图1）
一般在此纠偏设备的板带上方配制一套光电式位置测量传感器来进行具体的测量反应工作。其主要是由倾斜于带钢表面的参考探头和垂直于带钢表面的测量探头组成。而内部直流电机上的旋转式电位器则是用来查看探头的实际工作位置。（图2）
还要在板带下方相应的安装一台高频交变光源设备，防止外界光源影响其测量精度。对于光电式位置测量传感器，两个探头在具体的工作中要集中于同一光点，其中，测量探头检测板带边缘位置是否出现偏移，而参考探头则是用来检测光点的背景亮度情况。最后通过对两个探头的测量值行比较，得出位置是否偏移。若板带边缘位置出现宽度变化或横向的跑偏现象，光电式测量传感器经过测量检测发现此变化后，会通过控制线路回路中行直流电机工作，在皮带的运动中带动测量传感器，保持板带边缘能够遮住测量传感器一半。将测量传感器移动的位置量值，从内部直流电机上的旋转式电位器反应到数字式控制器中；在计算处理后，通过伺服阀向发出的信号控制液压缸运动，控制调节带钢运动的位置。
二、EMG纠偏系统维护工作重点
在近几年的实践工作中，对于EPC和CPC纠偏系统的具体工作应用效果很好，其故障发生率低；通过对其主要的故障进行总结分析，分别得出相应的维修护理重点；①CPC纠偏系统；此项系统内部的电感式检测结构是其较为主要的检测设备，因此要保障其外部防护设施的完好。不能出现裂口，缝隙等情况，防止工作中的金属粉尘物质飞入其中；在将此设备安装到主机械设备上时还要注意保持其结构的标志中心线和生产线上的中心位置一致。保证其测量设备横向周围250mm以内无金属类部件。定期检修线性位移传感器，安装时与液压缸持平，工作时保持与液压缸的运动频率一致，如果要更换液压缸，需对一些量值行标定，其在具体工作中的主要作用就是反应液压缸的位移值；因此，其在工作中发生损坏，也无需立刻更换。定期对系统中伺服阀过滤器行更换清理，防止出现阀体卡壳。在一般情况下，伺服阀的卡壳现象为阀体无反应，但阀头有输出，通过ECU可观测到阀头输出，无需采用万用表。需要注意的是此类伺服阀不能采用强制性的手段行阀体运动，不然，将会影响其工作的精度控制，严重的还会导致阀体损坏。 此系统中的数字式控制器的诊断功能为维修人员提供了强大的后台支撑，通过故障报警信息参数，可准确的找到相应的故障点。避免系统中的操作面板其长期处于高温或低温工作，防止花屏现象出现。②EPC纠偏系统；此纠偏系统的维修要点和CPC纠偏系统的维修要点大致相同。其中，测量探头和参考探头角度要按具体的工作手册行调整；对其行定期清洁工作。若系统出现故障，首先查看EVK电路板上ECU01 中报警信息参数和H1-H10 LED 灯状态，然后，查找故障修理手册上的对应故障类型进行修理。
生产计划管理工作范文6
关键词：生产计划管理；管理模式；问题分析；提升对策
引言
企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。
一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析
生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行,造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。
二、某装备制造企业生产计划管理提升对策
生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（ManufaeturingResoureesPlannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。
三、结论
