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企业管理改制方案范文1
国有企业改制从本质上而言是一场广泛而深刻的变革，是对维系了几十年的国有企业管理体制与机制的突破。在对历史问题彻底清理以及企业的转型过程中，确实存在着阵痛期并且会产生一定的改制成本。这也使得国有企业改制成本问题成为国家、企业、职工共同关心的问题，也成为每一个改制企业在改制过程中必须面对的重点以及难点问题。
从一系列的实践经验中可以看出，国有企业改制一般都要经过改制前酝酿、改制方案的设计与调整以及改制后方案实施等阶段，因此本文也将从改制前、改制中、改制后三个阶段入手，对国有企业的改制成本问题进行分析。
改制前的机会成本
按照一般的观点，改制工作没有正式开始并实施的话，是不应该有成本的。但是国有企业改制作为一项经济行为，即使在改制前也同样存在着机会成本。该成本主要受两方面的因素制约。
第一是企业行为，也就是企业是否能够正确分析改制的内外部环境，果断地提出企业的改制规划和方案。这是企业改制的关键，也是影响机会成本的主观因素。第二是政府行为，也就是政府能否敏锐地把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业改制行为，减少政府各部门改制研究报批的中间环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的，这是影响机会成本的客观因素。
但是，从目前企业的改制实践看，这两方面因素都或多或少地存在一些问题，加大了国有企业的改制成本。主要体现在：一是企业的“等、靠”想法普遍存在，等着政府来组织推动，失去了改制的最佳机遇，使得企业在改制时不得不付出更高的代价。二是受政府体制不顺的影响，容易使企业失去改制的最佳机遇。从本质上讲，企业改制是出资人的行为，但从我国的实际情况看，企业改制则主要是政府行为。在目前政府的政企职责、政资职责还未完全分开的情况下，政府的各个部门都不愿主动放弃自己的利益目标，而对改制企业多头过问，甚至存在着审批程序不统一、不规范的问题，在政府层往往不能在短时间内形成一致意见，从而使国有企业改制机会成本大大增加。实际上，就目前上海市国有企业的改制特点而言，基本上是在政府推动下的行业或大集团集中改制。比如外贸企业的改制主要集中在中国加入WTO前后的2001年以及2002年上半年，勘察设计单位集中在2002年下半年等。
诚然，改制作为一项政策性很强的工作必须依靠政府、行业主管部门的大力推动，但是就单个企业而言，即使同属一个行业、一个集团的情况也会千差万别。因此如何充分发挥主观能动性，做到“看清形势、明确方向、做好准备”则是每一家准备实施的国有企业在改制酝酿阶段必须完成的工作。在我们过去操作过的案例中，有许多客户就是通过类似改制前期诊断或可行性分析的工作来达到上述目的。
改制中的操作成本
文章开头提到了，对历史问题的彻底清理是国企改制的一项重要任务，在这一过程中也必须承担相应的成本。具体而言，主要包括以下几个方面：
1.人员方面
由于在改制过程中要处理好人员劳动关系变更的问题，因此变更劳动关系的补偿是一项重要的改制成本。一般人员方面的成本会包括以下几个方面：一是买断工龄人员经济补偿费；二是企业负担的离退休人员福利费和医疗费；三是退养人员、因工伤残人员、病休人员补助费；四是职工遗属补助费；五是富余职工安置费等。
对此，上海市政府出台了一系列政策，对于补偿的标准和办法都做出了详尽的规定。这里需要强调的是买断工龄人员的经济补偿费一项，由于很多国有企业与职工签订的是无固定期限劳动合同，按规定只能协商解除，使得该项补偿费用也存在较大的浮动性。
2.资产方面
按照国资部门的相关政策，国企改制过程中对于原有的一些不良不实资产清查核销中产生的盘亏也是一项重要的改制成本。主要包括：（1）企业亏损挂账；（2）企业呆坏账损失；（3）国资部门核批的报废资产；（4）不良债权等。
对于该项工作国资部门的政策规定比较到位，而且会由有资质的资产评估机构负责实施，对于改制企业而言需要关注的主要是相关资料的准备以及审计评估前的财务调整问题。
3.其他成本
主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。
应该说改制过程中的成本处理政策性非常强，但技巧性也同样非常重要。特别对于企业改制工作的策动者、操作者-企业主要经营者而言，必须在这一过程中妥善协调好上级单位（资产占有方）、企业、职工三方面的利益。通过改制方案的合理策划，不但要用足、更要用好政策，力争达到“三赢”的局面。
改制后的整合成本
改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好地清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。总体而言，企业改制后的整合应重点关注以下几方面：
1.资源的整合
这里所指的资源既包括有形的资源（比如厂房、设备、土地、资金等），也包括无形的资源（比如人力资源、企业的无形资产等）。
如何快速有效地整合企业的内外部资源，为企业的发展所用，将是每一个企业改制后面临的首要问题。这一过程越短，整合成本也就越低。
2.观念的扭转
应该说这一问题是相对较难控制但又必须处理好的。为此改制企业实际上在改制方案的设计过程中甚至是改制工作正式开始前就必须着手实施。
3.新的管理机制的建立
企业管理改制方案范文2
面向制造业的全信息化精益管理软件（WIMS）开发背景
1 制造业信息化整体运行面临的困境
割裂的软件应用模式使深层次管理举步维艰：企业的组织模式并不是按照软件商提供的ERP、PLM、OA等软件产品模块进行的职能划分，数据与流程需要跨多个职能部门，数据的录入需要在原始采集点一次完成，全程共享。推行全面绩效管理，各组织单元均为利润中心，而传统ERP、PLM软件仅是针对企业各项职能工作内容进行的部门级管理应用，无法实现“全面绩效管理，利润核算到人”的企业级应用。
管理高度依赖信息化：信息化建设是把双刃剑，一方面信息化建设是执行企业管理思想和制度的有效工具，而另一方面信息化的割裂建设往往也是企业管理发展的阻碍。
信息化战略严重不足：企业战略决策的信息化支持是企业信息化建设的终极目标，然而制造业信息化的现状很难实现决策层的信息化支持，核心问题是目前制造企业的信息化战略依然是以职能部门的信息化为发力点，没有企业战略决策层面的信息化整体规划。站在战略决策层的高度，制定与企业战略相匹配的信息化整体建设战略，是制造业信息化建设的当务之急。
2 全信息化精益管理研究所及软件研发中心的创立
为了使制造业同行在信息化建设方面少走弯路，公司加大在管理和软件方面的投入力度，2008年成立“全信息化精益管理研究所”和“软件研发中心（北京中机盛科软件有限公司）”。
3 全信息化精益管理解决方案
全信息化精益管理解决方案（Whole Information Management Sulutions简称WIMS），是在借鉴了日本精益生产方式和阿米巴组织模式，在吸收了欧美企业的科学管理、ABC作业成本法、平衡积分卡、全面预算管理和业务流程再造等先进管理理念的基础上，根植中国企业自身的文化土壤，将管理理念、方法和工具（信息化手段）不断融合并应用到企业实践中，逐步发展形成务实，成熟、一体化的管理体系。
全信息化管理软件（WIMS）系统概述
1 全信息化管理软件WIMS的内容及系统架构
作为全信息化精益管理模式的载体，WIMS软件研发以“管理模式对应管理软件”为核心理念，无缝配合管理模式，帮助企业把人、财、物、信息实时连接起来，为企业构建一体化的综合管理平台。
2 全信息化管理软件WIMS系统的创新点
主要创新点：强大的计划模块可灵活应对各类特殊业务支持多组织，多账簿、多工厂、多语言等复杂化的集团应甩设计数据、经营数据一致性，保证产品全生命周期数据的唯一性；检测数据自动采集、同步录入，保障质量数据的完整性、准确性排产单元最小化、生产进度可视化、生产过程无纸化、成本结转实时化；全信息化的物流模块，实现准确、高效的物流管控；自动记账、实时结账、快速出报表；完美实现成本自动化全程管控直观易用的可视化工作流配置，准确及时的消息预警机制；管理看板图文并茂、实时动态、生动活泼；一体化的管理平台涵盖企业全部管理信息。
全信息化管理软件（WIMS）应用实践
以某机械装备制造公司应用WIMS系统为例，管理创新点如下：
1 计划体系可处理各类特殊业务
1）产品选配：只需在销售订单录入选配方案，系统将自动生成选配BOM，计划运算时生成选配产品的生产计划。
2）产品的改制和定制：通过产品改制和定制的工作流，贯穿销售、研发、生产和采购等各环节，保障生产具备完整的各项技术资料并下达计划。
3）工程变更：对工程变更引发的不同阶段的产品进行处理。售后产品：产品召回计划；在库品：产品改制计划；在产品和完工检验产品：生产计划的变更、改制及物料转移功能。
2、保证产品全生命周期的数据一致性
1）标准产品的图文档、产品结构（BOM）、工艺（CAPP）、质量控制标准、计划成本、工程变更等基础数据，在研发、生产、销售和跟踪服务各阶段，实现同步变更。
2）产品的图纸、工艺、工程变更通知单、代料审批单等技术资料，跟随车间生产计划，直接下发到生产车间的触摸屏上，生产车间无需纸质技术资料，保证了技术资料的一致性和有效性。
3 完整的质量数据
1）结构性质量标识码：在装配环节采集关键件的质量标识码信息，建立产品与关键零部件的对应关系。
2）自动传输：通过与数字化的质量检测设备集成，质量检测数据自动传输到WIMS软件中，杜绝手工录入。
3）全程追溯：输入产品的质量标识码，可对其原料供应商、生产人员、检验人员等所有相关信息进行追溯。
4 生产精益管理
1）车间生产执行：生产排产到人、设备、刀具、模具、工装和夹具，实时对生产进度和产能负荷进行调控。
2）生产费用的核算：根据定额标准，WIMS自动核算生产过程中物料的超耗和节约、水电费等主要制造费用的超支和节余等，责任到人，奖罚到人。
3）成本实时结转：通过指纹系统，在工序完成后进行进度、质量、和费用信息的确认。WIMS系统实时将所发生的费用结转到在产品成本中。
5 成本全程管控
1）工时定额的自动计算：产品依据设计图纸和标准工艺，通过工时定额自动计算，直接运算出其消耗定额和工时定额。
2）计划成本的动态调整：当企业的工序费率、材料费率等基础定额发生变化时，系统自动更新所涉及产品的计划成本。
3）过程成本的精细核算：在生产阶段，以产品和器材的计划价为管理基点，对采购、外协和制造过程的直接成本和间接成本进行精细核算和控制。
4）产品的利润贡献分析：对产品的利润贡献额度和利润率进行阶段分析，对滞销或低利润产品进行淘汰或改进，并重新规划升级或替代的新产品方案。
6 财务实时结账
1）实时记账：通过凭证模板，事先设定记账规则，当具体业务发生时，系统自动记账，省去制单会计录入环节，保证财务数据的及时、准确。
2）实时结账：企业可以在任意时点，迅速完成财务总账和内部核算账的结账工作。并出具各类财务报表和管理明细账。
全信息化管理软件WIMS系统应用前景
企业管理改制方案范文3
关键词：高职企业改制运作措施
1高校企业改制的由来
由于高校企业普遍存在产权不清、注册资金不实、投资主体地位不落实等问题，为了依法保护学校权益，有效规避企业经营风险，2001年11月，国务院办公厅转发体改办、教育部《关于北京大学、清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》（下称58号文件），由此清华大学与北京大学正式进行各自的校企改制。58号文件对校企改制试点提出对应的目标：一是实现校企分开，明确产权关系，使校办企业成为承担有限责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，并对国有资产承担保值增值责任；二是逐步建立和完善学校在创办高科技企业中的投入与退出机制。
2002年，全国高校企业改制拉开序幕，着力构建高校的投资“防火墙”并力图将校办企业打造成真正的市场主体。目前我国相当部分高校已经对其校办企业进行了成功改制，完善现代企业制度，组建了学校的资产经营公司，包括学校成立资产管理委员会，建立了现代企业运行框架。这些新型的校办企业管理体制和运行机制的建立，为高校企业的健康发展和高校教产研的有机结合奠定了良好的基础。
2高职企业改制的基本目标
按《公司法》及国家有关规定的要求，完善校办产业各项管理制度，建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理科学的现代企业制度。第一，通过资产重组和改组改制，实现校办产业资源配置合理化，提高校办产业的资产集中度和资本控制力，集中力量办大事。逐步实现企业经营规模化，产品系列化；形成规模经济，创造规模效益，并逐步建立起学校经营性资产的新型经营管理监督体系。第二，通过改组改制，要进一步强化校办产业的特色学科支撑，加强与社会企业的合作，使校办产业成为学校技术创新、科技成果转化与孵化并向社会辐射的基地。第三，通过改组改制，使校办产业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”并独立承担民事责任的法人实体和市场竞争主体，并对国有资产承担保值、增值责任。依法保护学校权益，有效规避企业经营风险。
3高职企业改制的具体运作
3．1高职企业改制运作中要坚持三个确保
高职企业由于其特殊的历史使命和资源等因素限制，一般表现为数量少、规模小、产品科技含量低、资金缺乏、员工素质一般等特点，目前大部分高职企业虽然在一定程度上已进行或正在进行企业改制，但其改制的及时性、规范性、可操作性、开放性、彻底性均滞后于本科院校。因此高职企业改制应做到以下三个确保：一是各高职要详细制定改革计划和步骤，稳妥处理高职企业的人事关系，确保高职产业改革和规范化建设有序进行；二是高职企业改制要本着有利于企业发展和调动各方面积极性的精神，妥善处理好高职企业的对外合作关系，确保企业生产和经营的连续性；三是在推进规范化建设过程中，认真履行清产核资、评估、审批、备案等手续，确保国有资产不流失。
3．2高职企业改制的步骤和方法
高职企业改制的步骤，一般包括：第一，宣传发动。组织有关学校领导和校办企业的干部职工认真学习上级有关改制的决定，召开职工大会进行宣传动员，讲清校办企业改制的必要性和重要性，围绕产权制度改革的重点，认真仔细做好相关人员的思想工作，提高和统一思想认识。第二，财务审计和资产评估。为摸清家底界定产权，量化现有资产，要对改制的校办企业进行全面的财务审计和资产评估，并按规定剥离非经营性资产营销，该提留的提留，公正、合理确定产权转制的资产净值。第三，人员清理。由人事部门会同学校对改制校办企业人员的有关情况进行逐个核实情况清楚，身份明确。第四，制订方案并实施。根据企业改制的实际和要求，成立以院长为改制工作领导小组，并结合实际制定具体方案，领导小组名单和改制方案，经。审核同意后组织实施。第五，汇报总结。对改制中出现的问题及时上报并研究相应对策，随时解决。改制结束后要及时写出专题总结材料并上报。
针对高职企业当前的现状与存在的问题，企业改制的方法和措施是建立新的管理体制、实行校企分开、建立现代企业制度、实现投资主体多元化。
建立新的管理体制。建立新管理机制的目的是使校办企业能适应市场要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体，能够独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人，最终使校办企业成为营业产权的主体，形成高职营运国有资产的新机制。
实行校企分开。所谓校企分开，就是要实行两权即财产所有权与企业法人财产权的分离。企业按照市场需求独立生产经营，学校不再直接干涉企业的经营活动，由直接管理改为宏观监控。
建立现代企业制度，要从以下几个方面着手：一是产权要清晰。首先要对校办企业的各项资产、债权、债务进行彻底清理。在清理的基础上，委托社会中介机构对校办企业的资产进行评估。并以此为依据调整校办企业的注册资本。只有产权清晰，才能为校办企业的发展创造良好的内部环境。二是权责要明确。学校在理顺校办企业产权关系的同时，要明确出资人、决策人、执行人的职责，建立规范的企业资产管理办法，维护学校作为资产所有者的权益，实现学校资产的保值与增值。三是管理要科学。校办企业的各项运作，均要按照客观、科学的原则进行，避免以主观意愿代替企业管理，要根据企业的实际情况，因地因校地采取多种形式进行科学管理[3]。
实现投资主体多元化。企业通过投资主体多元化，将经营者和广大职工的利益与企业的利益结合起来，保证了企业的长远发展。实施投资主体多元化能够大大减轻学校的资金压力，实行投资主体多元化有多种渠道，可以吸收法人、自然人以及外商投资者进入，有些规模较大校办企业的挂牌上市也是投资主体多元化的途径[4]。
3．3高职企业要建立和实行现代企业制度
高职学院要组建国有独资的资产经营有限公司，实行经营性资产与非经营性资产分开建账，分开管理。学院授权资产经营有限公司来管理学院全部企业的资产，起到保值增值的责任。其次，学院尽快对除资产经营公司以外的全资企业完成公司制改造，彻底摆脱因全资企业承担无限责任给学院带来的风险。高职企业要普遍建立以股东会、董事会、监事会“三会”健全的企业法人治理结构，按出资额多少、股权大小来进行管理。根据规定，今后学院除了一个主管产业的校领导担任资产经营公司的董事长外，其他校领导不得在企业中兼职，科技成果完成人技术入股不受限制。另外，今后冠用校名要严格控制，原则上企业不得冠用校名。已使用注册的，将根据股东会的决议依照法律程序决定取舍。监事会制度是公司法人制度的重要组成部分，公司治理结构中的股东大会、董事会、监事会是一个相互制衡的关系。建立完善监事会的工作制度，是校办企业又好又快发展的制度保障。一要强化监事会的职权，进一步明确它的监督职能，核心是财务监督。二要加强监事会建设。要求专职的监事人数应多于兼职的监事人数，以保证监事会有必要的人力去履行监督的职能。三要提高监事会成员的综合素质和业务能力。四要监事会工作与学校内部审计工作相结合。五要特别注意在企业的投资、贷款的担保、产权的变动、财务的预决算以及重大项目的招投标等方面。
参考文献
[1]郭学惠.高校企业发展方向思考.重庆工学院学报.2006.1第20卷第1期.150-152
[2]周溢对高校企业改制的思考.理论界(双月刊)2003第3期.102-103
企业管理改制方案范文4
【关键词】 重组; 咨询; 服务
经过二十多年的发展,会计师事务所的主要业务——审计服务市场已经相对成熟,市场份额比较稳定,竞争日益激烈。如何发展多元化服务,成为当前我国会计师事务所扩大规模、提高竞争能力、增强服务水平亟待解决的一个问题。因此,会计师事务所应在传统审计服务的基础上,积极探索开展各种咨询服务。笔者曾参与国内某投资公司对外收购、兼并、改制重组其他企业的财务咨询业务五年多,深刻体会到注册会计师在企业重组中担负着重要的职能,具有越来越大的作用。
在企业资产重组中,注册会计师既可以扮演审计查账的角色,又可担负购并双方财务顾问咨询的职能。注册会计师充当财务顾问,可以把重点放在协助企业制定改制重组方案、购并双方的账务处理、税收筹划、重组后新公司各项内控制度的建立等咨询方面,这些咨询业务,注册会计师具有不可替代的作用。具体来说,注册会计师在企业资产重组中可以在以下九个方面发挥其重要作用。
一、为企业并购和重组提供全程咨询服务,协助相关人员做好各项工作
企业并购和重组涉及的法律、法规相当广泛,包括市场营销、财务规章、特许经营等等,而企业在进行并购和重组时往往经验不足,很难全面地了解并购和重组过程中的法律、法规,有些企业聘请律师参与解决并购和重组中的法律问题,但苦于很多律师对企业财务会计方面问题以及财务会计涉及的法律、法规不太熟悉,很难提供全面的咨询服务。因此,市场需要既熟悉法律又精通财务会计的人参与企业并购和重组的全过程,对企业相关人员进行全过程的辅导、培训,许多高水平的注册会计师可以胜任这一工作。协助企业财务会计人员对有关经济事项进行检查,对不符合规范的业务进行账务调整,协助企业和律师制订时间表。作为一名注册会计师,在市场经济日益发展的今天,仅仅精通财务会计方面的知识是远远不够的,除了本专业以外,至少还应当熟悉与本专业有关的法律、法规,并进行充分的运用。某权威调查机构曾预测,在21世纪,既懂财务又懂法律的人才将非常抢手。
二、帮助企业进行重组前的准备工作
企业重组需要进行相当长的准备工作,这一阶段,注册会计师首先可对企业的高级管理人员进行资产重组方面的培训,使其对资产重组和并购有一些认识,同时规范企业内部管理制度,这也为注册会计师在往后的重组中顺利工作打下良好的基础;其次,可协助企业拟定或独立完成重组方案,重组方案是企业重组工作的主线,之后的一切重组方面的工作都应以方案为中心,所有资产的进入或剥离均要围绕方案来进行,所以在制订方案时要多与企业沟通,充分考虑企业的重组思想,同时考虑法律上的可行性、财务税收上的可操作性;最后,协助企业收集资料,整理上报企业重组申请报告,重组申请报告的内容应包括:公司重组方案、资产和负债的划分及债权债务的处理、有关效益及利税测算数据、公司重组计划及时间安排等。
三、帮助企业完成重组的可行性分析
随着市场经济的进一步完善和发展,企业对资产重组变得越来越慎重,一旦操作不当,可能背上沉重的包袱,所以,企业在进行重组前均要进行经济上的可行性分析,该部分工作可完全由注册会计师来完成。可行性研究报告的结构和具体内容1.重组前相关企业概况,包括机构设置与人员构成、资产配置及资金来源、企业主要经济指标分析、企业财务状况分析、近几年企业经营业绩及企业内部控制制度执行情况等;2.相关企业的现状和存在问题;3.相关企业发展规划和投资需求、资金投向和效益分析;4.重组成本和效益分析;5.筹资方式的比较和选择;6.重组方案及结论。注册会计师在制作经济可行性方案时,要多考虑技术上的可行性,比如:被并购企业有无生产瓶颈问题和技术改造问题,企业的分析是否具有准确性、必要性,注册会计师还应当充分利用专家的工作,听取专家的意见,这与可行性分析密切相关,否则,可行性分析是不准确的。
四、协助被收购方制定改制重组方案
由于改制工作的法律性和政策性很强,注册会计师可以发挥其熟悉国家及地方法律法规的优势,协助被收购方制定改制重组方案。实务中,注册会计师应根据被收购方的具体情况,确定方案的内容。一般来说,注册会计师可从以下方面协助企业制定改制方案:
1.了解改制企业基本情况。包括了解:(1)企业名称、企业住所、法定代表人、经营范围、注册资金、主办单位或实际投资人。(2)企业的财务状况与经营业绩,包括资产总额、负债总额、净资产、主营业务收入、利润总额及税后利润。(3)职工情况,包括现有职工人数、年龄及层次结构。
2.分析企业改制的必要性和可行性。必要性包括企业的业务发展情况及阻碍企业进一步发展的障碍和问题。可行性包括企业改制所具备的条件和改制后给企业带来的正面影响。
3.确定企业重组方案。(1)业务重组方案,注册会计师可协助企业根据生产经营的实际情况,并结合企业改制目标,采取合并、分立、转产等方式对原业务范围进行重新整合,确定业务重组方案。(2)人员重组方案,注册会计师可协助企业根据国家及地方法律法规的规定,解决企业职工的安置问题,包括职工的 分流、离退休人员的管理等。(3)资产重组方案,注册会计师可协助企业根据改制企业产权界定结果及评估确认额,确定股本设置的基本原则,包括企业净资产的归属、处置,是否有增量资产投入,增量资产投资者情况等。(4)拟改制方向及法人治理结构,注册会计师可利用自己的专业知识,协助企业确定改制后所选择的企业组织形式和组织结构及其职权。
4.摸清下属企业情况。根据“企业改制,其下属企业资产列入改制范围的应一并办理改制登记”的要求,注册会计师应协助企业摸清下属单位的数量、具体名单、经济性质和登记形式,如下属单位有两层以上结构,还要详细列出层次、结构。并提醒企业对其全资设立的法人、非法人及与他人共同设立的联营企业都要一并参加改制,其改制方案中应包含这些单位。
五、注册会计师可就资产评估结果进行咨询、评价
资产评估是指对资产价值的重估,它是在财产清查的基础上,对账面价值与实际价值背离较大的资产的价值进行重新评估,以保证资产价值与实际相符,促进实现资产价值的足额补偿。企业在进行改制时,应根据国家有关法律、法规的规定,选择并委托有资格的资产评估机构进行资产评估的有关工作。这对维护各方利益、提高重组质量作用极大。但在实际工作中,一些评估人员的业务能力和素质较差,不能严格遵守相关的评估法规和标准,加之受许多因素的制约,造成评估价值高低随意性非常大。为了维护购并双方的利益,由注册会计师对资产评估价值的公允性再进行咨询评价就显得非常重要。一方面有利于维护购并双方的利益,另一方面也有利于提高净资产价值的可靠性、可信性。
六、为购并双方协商谈判充当顾问,并为确定收购价格提供咨询意见
在购并双方进入谈判阶段后,注册会计师如果未执行审计等鉴证性业务,则可以向购并双方提供咨询,为双方谈判充当专家顾问,并以被购并方经评估后的净资产价值为基础,结合对被购方各项资产质量、品牌价值、市场前景、企业发展潜力的分析,为双方提出公正、客观的收购价格方案提供咨询意见。
七、为购并双方的账务处理和重组后新公司的建账提供咨询意见
新的会计准则对企业的并购和重组有着严格的规定,并购和重组至少涉及到“债务重组”、“长期股权投资”、“非货币易”等新的企业会计准则,而企业的财务人员由于平常接触这些业务较少,账务处理难以规范。此时,注册会计师可充分发挥其财务专长,指导企业财务人员进行正确的账务处理。此外,企业改制重组后,会涉及到一系列的账务处理问题,比如企业改制时,评估基准日与被评估企业的调账日不一致时如何进行处理,评估基准日与被评估企业调账日之间的净资产变动如何处理,购并方如何编制合并会计报表等。由于改制重组业务在企业中较少发生,所以一般企业的财务人员对业务发生后如何进行账务处理并不熟悉。注册会计师可利用其掌握的国家有关资产重组的法律法规等专业知识,为购并双方的账务处理、新公司的建账、购并方编制合并会计报表等提供具体的财务咨询意见。
八、为企业重组业务提供税收方面的咨询意见
关于资产重组中的税收问题,国家制定了相关的税收政策,这些政策总的原则和精神为:股权转让应计缴企业所得税。如:合并分立时视为按公允价值转让、处置资产,计算资产转让所得,缴纳所得税的,合并企业接受资产,计税时可以按经评估确认的价值确定成本;反之,须以原企业原账面价值为基础确定。企业资产、债权、债务及劳动力整体转让被视作企业产权转让,不征收增值税和营业税。注册会计师应认真学习掌握这些政策,为购并方进行税收筹划,对减免税、资产置换、停息、减息等方面提供税务咨询意见,使企业能够用好、用足国家的税收政策,做到会计处理、税务处理合法、合规。
九、重组实现后,可为企业经营发展提供全面的管理咨询
经过重组成立新公司后,作为对企业提供的一项增值服务业务,注册会计师可为企业提供全面的管理咨询,比如可提供企业经营战略咨询,通过预测企业环境的未来变化,指明企业经营活动的方向;可提供市场营销咨询,帮助企业增强生存能力和竞争能力;可协助企业做好并购后财务与会计的管理整合,包括财务政策管理整合、企业税收政策的管理整合和会计政策管理整合;此外,注册会计师还可以协助企业制定一系列的内部管理制度,使新公司实现规范化管理,步入良性发展的轨道。
综上所述,注册会计师在资产重组中的咨询作用,可以促进企业对外收购、兼并、改制重组业务的规范健康发展。但这就要求注册会计师要不断提高专业水准,遵守职业道德,具备渊博的知识和丰富的经验,熟练掌握国家有关资本市场、资产重组的法律法规、会计准则、审计准则、税收规定以及企业管理、金融、外汇、市场营销、计算机等方面的知识,以不断拓展自己的业务领域。
【参考文献】
[1] 高允斌.企业重组的会计处理与纳税处理[M].东北财经大学出版社,2004.
[2] 财政部企业司.企业改制重组运作与管理[M].经济科学出版社,2004.
[3] 于延琦.验资:理论与实务[M].东北财经大学出版社,2003.
企业管理改制方案范文5
一、中石化集团公司对改制企业的政策演变
改制之初，中石化集团公司《关于进一步明确改制分流中同等优先政策的通知》（中国石化企〔2005〕308号）明确了规范支持改制企业的原则，本着“扶上马、送一程”的责任心及良好愿望，强调“同等优先、合同化管理、市场化运作”。但集团公司最终目标是助力改制企业实现自我生存和自我发展，在竞争的市场环境中活得了、活得好。随着时间的推移，各改制企业得力于政策的优惠和扶持，母体企业的指导和影响，一路摸爬，慢慢步入正常平稳发展的轨道。针对改制企业阶段性发展状况，2015年中石化集团公司出台了《关于进一步规范与改制企业关系的通知》（中国石化企〔2015〕199号），对改制企业主体原则随之变化为“市场化运作、合同化主体、同等优先”，“同等优先”的弱化，标志“过渡期”逐渐进入尾声，市场化行为成为主导。
二、改制企业经营发展现状
（一）8家改制企业所呈现出的经营态势
改制十几年来，8家企业基本能够保持平稳运营，但由于历史渊源、员工结构、业务市场等方面的差异，有的企业实现了壮大，有的企业却停滞不前。
1.顺应业务市场的需要寻找战略合作伙伴。部分改制企业虽拥有一定的人才、资质优势，但在激烈的市场竞争环境中，资质的低档，管理能力的薄弱，股权的分散，运营资金的短缺等同时也成为企业发展壮大的桎梏，前途的迷惘逼迫企业另辟蹊径。
（1）设计公司基于这种前途的担忧，不断寻找解决方案和可能的战略合作伙伴。经过对自身综合能力的分析及潜在合作对象的筛选，2011年，设计公司与新加坡某能源有限公司合作成功，最终成为后者的全资子公司。合作的成功给设计公司带来丰厚的回报，企业优势得到全面提升：设计资质跳跃式提级，市场资源空前丰富，管理能力也得到助力。从合作后几年来的运营情况可看出，设计公司明显获得了更大的发展空间，企?I快步融入市场，员工精神面貌日趋改善，收入稳步提高，成为改制企业良好发展的典范。
（2）母体企业的发展也给改制企业提供了生存、发展的契机，但囿于技术、资金、人才、管理等方面的局限性，改制企业独自承揽母体企业衍生业务的能力明显不足。多家企业目光纷纷投向意向合作公司，寻求各方面的支撑。成功寻找到合作对象成立合资公司，实现了“借船出海”的目的。运营至目前，合资公司的成立给几家改制企业均带来了效益增长点，壮大了企业的运营实力。
2.现代企业管理轮廓逐步形成。部分企业改制后能够利用优惠政策抓住发展机遇，并且坚持以建立现代企业为目标，以效益为中心，以市场为导向，在经营观念转变的基础上，在市场开拓、制度建设、薪酬制度改革、机构调整方面大力推行一系列改革措施，企业运营可圈可点、效果纷呈，逐步向现代企业制度迈进。例如，交通公司积极推行薪酬制度改革，股东与非股东运行同一薪酬系列，同一奖惩条例，实现同工同酬，极大调动了员工的工作积极性及安全意识；检维修公司为进一步深化改革，结合实际情况调整了经营战略，同时对组织结构进行调整，实现自有资源的整合，减少业务分包，最终提高企业生产效率和经济效益。
3.积极开拓业务市场，企业生存和发展的空间逐步扩大。由于区域规划的影响，有的改制企业失去了较大的业务市场。例如，因原有医疗范围内的居民点拆迁，近两万居民搬迁，石化医院面对医疗市场萎缩的实际情况，发扬锲而不舍的精神，内挖潜力，外拓市场，努力在困境中求生存。在稳定现有医疗市场的同时，抓住国家越来越重视职业病防治工作的机遇，拓展职业卫生技术服务的空间，通过努力，取得了职业健康体检、职业病危害因素检测和建设项目职业病危害评价三个资质，职业卫生工作以三个资质为纽带，用专业的技术和优质的服务，不断开拓新市场，从改制时无职业卫生技术服务实现对外创收。
（二）8家改制企业运营管理过程中存在的共性问题
8家改制企业作为民营企业，十几年来不可避免遭遇困难和挫折，但均能在摸索中砥砺前行，但由于业务范围、员工组成、技术等方面的现实差异导致发展方向及发展程度参差不齐。分析8家改制企业，除了设计公司被整体收购，市场资源得到扩展外，其他7家仍主要依托母体企业维持存量或母体企业的发展来实现增量，市场化程度并不理想。且在运营过程中存在诸多共性问题，站在原母体企业的角度来观察、审视，改制企业自身存在的共性问题主要集中以下方面：
1.市场触觉不敏锐，应对市场变化的能力不够。首要表现在外部环境发生变化时明显缺乏应对能力，企业前景不容乐观。外部环境的变化主要指两个方面，一是指母体生产经营形势的变化所导致的业务变化。如因成品油出厂方式将由直接出厂改由省石油公司承接出厂，那么原由装卸公司承担的成品油装卸业务逐步减少直至消失，装卸公司不得不考虑员工分流问题。后勤公司承担的原企业办社会功能业务也将随“四供一业”的社会移交而消失，后勤公司不得不考虑员工的去留或分流问题。
2.股权管理凸现多方面的问题。股权管理问题一是指股权管理制度有待完善，包括股权激励、转让程序、分红、定价机制等内容；二是指股权转让及股权后期处置，详细如下：
（1）股权流转的合法性问题。一是股东间流转不畅，主要原因是公司发展较慢，股权的变现价值及分红价值不大，股权的吸引力不强；二是公司回购的政策法律依据模糊，有限责任公司回购股份在法律上无明确依据及具体流程，操作性差，还存在抽逃出资损害公司债权人利益的风险。三是特例企业石化医院为特殊的非企业法人单位，其股权（实际上为财产份额）缺少流转机制，且无法分红难以变现。
（2）股权分红与职工薪酬之间的平衡问题。存在于股东、职工之间利益不均衡及在职与非在职股东利益冲突。随着改制时间的延长，退休员工（原改制员工）持有股份主要依靠分红，在职员工（包括改制员工）则既有分红需求又有薪酬增长的需求，矛盾日益突出。
（3）股权流转历史遗留问题。有些改制企业前期已进行了股份回购，并进行了减资登记，后期如果不进行则存在稳定风险，但都按期方案进行，改制企业存在无力为继的前景，企业所有股份回购也不可能，由此会产生较大的不公平现象，目前也是股权管理中较突出的矛盾之一。
3.法律风险防范意识薄弱。改制企业置身于经济建设环境中从事生产经营活动，难免与各种法律问题打交道，如何规避法律风险，确保自身生产经营活动的合法性，减少企业发展受到法律因素的干扰，这是每家改制企业绕不过去必须面对并且应该重视的现实问题。而改制企业在追逐效益的过程中往往因为法律意识的淡薄而疏于防范，从而置自身于不利境地遭受损失，突出表现在财务管理、劳务用工等方面。
（1）财务管理。引起改制企业财务管理风险的因素主要有两个，一是对外部宏观环境包括经济环境、政治环境、法律环境复杂程度认知不足，缺乏控制财务风险的能力从而导致损失；二是企业内部因素导致风险的发生，包括财务决策失误，盲目投资等；三是企业管理层对财务管理重视程度不够，财务人员法律意识淡薄暗藏不必要的风险，如财务报表准确性不够等。
（2）劳务管理。由于业务类型的局限性，7家改制企业均属于劳动密集型劳务用工，用工成本占其可运营成本比例较大，加之《劳动合同法》的出台和实施以及历史遗留未解决问题的累积，进一步加剧企业用工成本压力。如何规范用工，如何平衡各类员工之间及员工与企业之间、企业与派遣机构之间的和谐发展，规避各类法律纠纷，是企业管理层必须关注和思考的问题。
4.人才储备。对于7家改制企业来说，由于企业形成原因及地域限制，既缺乏没有壮大成规模效应的基础，又难以取得相对的技术优势，要生存、求发展，必须重视人才的培养。人才是企业兴盛之基、发展之本，企业应该将人才战略工作视为企业改革发展的重大而紧迫的任务。7家改制企业在人才储备问题上具有共同特征：一是管理层年龄老化，二是技术人才包括技术工人短缺，三是缺乏吸纳人才、留住人才的条件。
三、改制企业发展之路思考
7家改制企业存在的上述共性问题折射出改制企业在现代企业建设中的不足，突出表现在普遍缺乏创新思维、缺少战略目光、固守老观念。而复杂的内外部环境要求企业管理层转变市场经营观念，在企业长远规划的基础上针对上述问题，采取有效应对措施，实现企业可持续发展。
（一）内外兼修以拓展市场
改制企业由于历史形成原因，沿袭了母体企业附生的业务，也由于阶段性发展过程中政策的倾斜和优惠，加上改制企业自身条件与业务的吻合，外部企业因成本高而难以插足改制企业现有业务不得不放弃竞争，改制企业得以平稳运营。但随着时间的推移，中石化对改制企业的政策发生了根本性的变化，市场化运作将成为最终的模式，要求改制企业内外兼修，以具备保存量、寻增量的能力，真正投身市场竞争浪潮而不被湮没。
1.内炼管理内功，提升服务或产品质量。管理内功的修炼可从以下几个方面着手：一是人才的培养和储备。包括管理人才、技术人才、技能工人各层次优质人力资源的储备，归根结底也就是人才的“选、育、用、留”。企业可围绕这四个字做足文章，建立行之有效的人力资源管理机制，形成用人时有人，人才找得到平?_的良好局面，助力企业长盛不衰。二是管理制度的完善和健全，也就是企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法上有科学的安排。完善和健全的管理制度是企业运作平稳、流畅、高效的保障，并可防患于未然，立于市场竞争而不败。三是资质的提升。资质提升，可以让企业抓住更多的机遇，获取更多的经济利益。企业练就了扎实的内功，也就具备了提升服务或产品质量的能力，良好的品牌形象可为企业保持良性发展态势提供保障。
2.外拓市场，立身不败之地。随着时间的推移，宏观经营环境及区域性经营环境逐渐发生了不利于部分改制企业做精做强现有业务的变化，甚至关系到企业的生存。除了因国家政策的变化、行业或地区发展规划而引起部分业务量的消失，另外中石化集团公司与改制企业往来原则最终会演变为完全市场化，要求改制企业既要勤练管理内功保全现有业务市场，又要积极拓展中石化以外市场，削弱对母体企业的依赖程度。对于承担企业社会化功能明显的企业如物业公司、交通公司，可以利用自身行业优势，放眼市场，到市场找业务。市场竞争既激烈又蕴藏巨大机会，交通公司的各种营运资质，物业公司的物业管理、绿化管理等各种资质均是他们遨游市场的舟楫，石化医院取得的成绩就是有力的证明。各改制企业可借鉴兄弟企业的成功经验，作好企业长远运营规划，有效利用本企业积累下的各种资源拓展外部市场。
（二）股权管理须做到“瞻前顾后”
鉴于改制企业股权管理历史上形成的原因，考虑到改制企业对此类问题解决的急迫性以及法无禁止皆可为的原则，作为以法治企的内容之一，改制企业股权管理可从以下几个方面进行摸索和深化，力求通过股权运作管理的提升，进一步助力各改制企业的健康经营发展。
1.股权运作管理应遵循自主自愿原则。股东的股权从本质上讲已是受法律保护的私人财产，应享有完整的所有权，无论收益与转让均应以股东自愿为前提，因此股权公司回购或股东之间转让应注意公司与股东、股东与股东之间关于回购或转让的意思自治，即股东转让股份应自愿接受，并且必须在相关转让过程中要有充分证据证明双方达成书面一致方可。
2.股权运作管理应遵循合理对价原则。特别是在公司回购股份的情况下，股权合理对价至关重要，一是可确保转让时点双方利益平衡，另一方面可避免由于显失公平而导致转让行为发生争议而无效。
3.股权运作管理应遵循程序合规原则。公司回购股份在程序上应尽量做到合法合规，特别是公司章程中规定的相关程序更要严格遵守，一定要注意此类重大决策经历的决策程序中股东会决议的作用，同时应依法保护股东间股权转让的优先受让权。再者就是股权转让各类法律文书、证明材料的完整性。
（三）筑牢风险屏障保持续发展
针对财务及用工方面凸现的问题，改制企业须做到防患于未然。
1.加强风险意识，建立有效的风险防范处理机制。首要是提高管理层人员的财务及用工风险意识。企业财务及人力资源主管领导对单位经营风险要负重要责任，要重点把握财务决策，注重风险管理。其次，财务部门及人力资源部门必须要建立完善有效的风险防范处理机制，发挥其监控作用。
2.合理投资，合理用工，降低投资风险，降低用工成本。企业在发展过程中，既要敢于进行投资，又要科学决策，避免滥投。用工方面，既要满足企业的用工要求，又要规避经营及法律风险，例如遵循《劳动法》及地方政策的规定，对于历史遗留的用工问题尽早规范解决，以免日后引起法律纠纷，同时还要考虑人工成本的控制，做到效益最大化。
（四）?で竽柑迤笠档囊?导，保健康发展之路
中石化集团公司要求各分公司规范支持改制企业，且在实际操作中既要遵循集团公司对于改制企业“要求不强求，指导不指令”的原则，同时又要避免大包大揽，不闻不问的情况。
各母体企业具有得天独厚的管理优势，而改制企业与母体企业有着特殊的历史关系，改制企业主营业务与母体企业高度关联，可利用这些特殊性积极寻求母体企业的引导，将母体企业的管理优势转化为自身的竞争优势、创新优势和科学发展优势。
四、结语
企业管理改制方案范文6
一、加强监管力度，推进企业完善工作机制。为加强企业管理，完善工作机制，保证国有资产增值保值。今年，重点抓了：1、4月份，对全系统所属企业基本情况进行了调查摸底，较全面地掌握了企业资产处置、资产营运、债权债务、职工现状和企业改制工作情况，在此基础上拟定了《商业局国有企业资产管理暂行规定》，对企业资产处置、资产营运、财务等方面作出了明确的管理规定。2、注意做好为企业服务工作，指导协调企业健全制度、完善管理、规范运行、提高工作效能。3、推进资产营运管理新模式，实行重点门面、场地经企业集体讨论后面向社会，公开竞标招租，盘活了资产，提高了效益。第二副食品公司门面租赁经公开竞标招租后收益每月增加6000元。
二、加快资产处置力度，全面推进商业企业改革改制工作。按照局里改革改制工作目标要求，今年，为有效筹措改制资金，全面启动商业企业改革改制工作，重点抓了味源食品厂土地整体出让工作，力争筹措改制资金1600万元，安置职工800余人。现该项工作已经市政府批准。目前正针对市政府规划限制，经报请区领导同意，积极与相关单位协商，争取尽早筹借资金，尽快实施改制。同时，多方筹措资金，妥善安置职工。全年共安置职工20余人，支付安置费40余万元。
三、严格工作程序，综治安全工作有序开展。年初，下发了综治安全工作意见，明确了全年综治安全工作指导思想、总体目标、工作任务和要求。工作中，加强组织建设，规范目标管理，综治安全工作按章有序进行；措施上落实领导责任，明确工作职责，完善工作机制；行动中深化综治安全教育，抓好维护社会稳定，推进和谐平安建设。全年实现无火警火灾、无安全责任事故、无重大刑事案件、无职工违法犯罪的安全和谐方面。
四、理清工作思路，畅通工作渠道，维护社会稳定。近年来，因商业企业改革改制引发的不稳定因素时有发生，为此，我们在工作措施上开展每月开展矛盾纠纷排查摸底，及时沟通，上下联系，预见性，超前性地做到底数清、情况明，努力把问题解决在基层，解决在萌芽状态。在工作思路上，遵循统一思想认识，确保组织领导到位，坚持以人为本，确保职工合法权益落实到位；调整工作方式，确保渠道畅通到位；依法，确保政策法规严格到位的“四个到位”工作目标。在工作方法上，畅通渠道，对职工群众来信来访，热情接待，耐心工作，甘当矛盾的“剂”、“连心桥”，努力维护职工群众切身合法利益，不使矛盾激化上交。做到事项件件有答复、事事有着落，全年共处理事项8件，接待群众来访400人次。对重点矛盾，及时研究，认真对待，采取“三帮一”措施，与相关部门合力工作，逐个上门到群众中做疏导化解，努力把矛盾控制在基层，解决在基层。
五、优化投资环境，盘活企业资产。为使“肯德基”顺利进场，主动与百货公司一起协调做好有关法律讼诉程序事项，保证了该项引资项目如期完成。食品公司新桥食品站招商引资项目，经多方协调，促使搬迁工作按照完成，现客商已进场生产。
