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精益管理的基本原则范文1
“6+2”基本原则 酒店企业管理 课程整体设计
课程建设与改革是提高高职教学质量的核心，也是高职教学改革的重点和难点。戴士弘先生根据我国高职院校的实际，提出了高等职业教育课程教学设计的基本原则（6+2），其中的“6”是指：（1）工学结合、职业活动导向；（2）突出能力目标；（3）项目任务载体；（4）能力实训；（5）学生主体；（6）知识理论实践一体化的课程教学。原则中的“2”是指：（1）某些课程教学内容（如德育内容、外语内容）必须要注意采取“渗透”到全院所有课程中去的方式，而不仅仅依赖集中上课的方式；（2）对于职业能力中的“核心能力”（如自学能力、与人交流能力、与人合作能力、解决问题能力、创新能力等）也必须要注意“渗透”到所有课程中去。“6+2”基本原则可以代表先进职业教育观念的主要内容，是课程教学改革的核心中可操作、可展示、可核查的内容，解决了高职课程教学改革的难点。本文以“酒店企业管理”课程为例展示“6+2”基本原则在课程整体设计中的具体运用。
一、课程简介
1.课程性质和地位
“酒店企业管理”是高职酒店管理专业学生的专业必修课。本课程以酒店日常管理的工作过程与实践为基础构建课程教学内容，培养学生的酒店管理综合能力，符合酒店管理专业高素质技能型人才的培养目标和任职岗位群的要求。
2.课程对应的岗位
酒店前厅部、客房部、餐饮部、康体中心、人事部、营销部等部门的服务与中低层管理人员
3.工作任务
制订酒店管理的目标与计划，酒店员工招聘与考核，酒店服务质量管理，酒店运行成本的控制。
4.先修与后续课课程
先修课程是：酒店服务礼仪、前厅客房服务与管理、餐饮服务与管理、会议服务与管理；后续课程是：顶岗实习、毕业论文。
二、课程目标设计
1.能力目标
本课程的能力目标是培养学生能能开展酒店基层管理工作：（1）能根据酒店服务内容设计酒店服务与管理业务服务流程；（2）能编写酒店管理执行计划，能组织落实计划；（3）会从事酒店员工招聘工作；（4）能制订酒店培训方案并能培训酒店服务员；（5）能制订和设计酒店岗位薪酬；（6）能制订酒店服务质量标准；（7）能制订和实施酒店餐饮采购制度和设计仓储管理流程；（8）能策划酒店节能环保和降低物耗的管理方案。
2.知识目标
与能力目标相对应的知识目标是培养学生掌握酒店管理的相关理论和知识：（1）掌握酒店管理服务业务的主要内容；（2）掌握酒店基层管理活动的职能；（3）掌握酒店管理目标与计划的构成；（4）掌握酒店组织的部门的构成与职能；（5）掌握酒店人力资源与管理的基本原理；（6）掌握保证酒店服务质量的管理方法；（7）掌握控制酒店成本的管理技术。
3.素质目标
本课程的素质目标是培养学生的服务意识、敬业精神、团队精神和学习能力：（1）形成酒店基层管理者的现代管理服务理念；（2）养成忠于职守、认真负责、精益求精的敬业精神；（3）与他人合作的团队精神；（4）自学能力；（5）分析处理实际问题的能力；（6）前沿信息收集与分析能力。
三、课程内容设计
本课程以河源职业技术学院交流中心的日常管理为综合贯穿项目，酒店管理专业学生在学院交流中心半工半读，将学生分配到交流中心的各个部门，下课后即到各部门上班。本课程的教学活动将围绕交流中心的日常管理活动来开展，采取项目导向、任务驱动等教学模式，以课程涉及的职业岗位工作过程为依据，以5个具体的子项目为载体，以项目所包含的12个训练任务为驱动，在具体教学中以学生为主体，在教中学、学中做，实现理论与实践教学的一体化。
四、课程考核方案设计
本课程以真实工作任务为依据，对学生的能力训练过程进行精心的设计，课程考核设计同样强调形成性考核，体现综合应用能力。
1.形成性考核（占70%）
（1）平时成绩(占形成性考核的20%) 包括考勤（5%）、学习态度（5%）、课堂提问（10%）。
（2）项目成绩(占形成性考核的80%)
具体分值见表2。
2.终结性考核（占30%）
采取笔试（开卷）方式进行，运用所掌握的酒店管理的知识，写一份改进本部门工作的设想。
五、结语
基于“6+2”基本原则的高职“酒店企业管理”课程整体设计和单元设计，注重学生实际工作能力的培养，以校内生产性实训基地为平台，以仿真及全真的酒店企业管理工作（项目）为载体，以项目所包含的任务为驱动，在具体教学中以学生为主体，教师为主导，重视学生校内学习与实际工作的一致性，在教中学、学中做，实现理论与实践教学的一体化。充分体现了高职课程职业性、实践性、开放交互性的要求，调动了学生学习的主动性和积极性，提高了教学效果，培养了学生酒店管理综合能力。
参考文献：
[1]姜大源.职业教育学研究新论[M].科学教育出版社，2007.
[2]戴士弘.高职教改课程教学设计案例集[M].清华大学出版社，2007.
精益管理的基本原则范文2
关键词： 西部大开发； 精益管理； 系统优化； 创效能力
中图分类号： F211 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0001-02
西部大开发已实施10余年了，要保证西部大开发的连续性，我们必须实行精益管理。精益管理起源于制造企业，精益管理是在丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式。它是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，实行PDCA循环，追求持续改进，不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜绝或减少耗费了资源而又不创造价值或只有很少价值的活动，要以较小的运作成本，创造出较大的效益。精益管理关注过程及过程中的每一个细节，每一项工作都要遵循PDCA循环。精益管理同时也注重结果，要实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强。
一、精益管理的基本原则
各项工作通过细化、简化和量化最终达到优化是精益管理的基本原则。对于各项管理规章制度和方法力求细化，坚决堵塞漏洞。对于各项业务流程力求简化，删减不必要的环节。对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。局部优化与整体协调相结合，盘活存量与优化增量相结合，充分发挥现有设备、人才、资质、资金、能力等各种资源的潜力，立足提高现有存量利用率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，搞好科学决策，使投资回报率达到最大化。站在系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调某个方面的改进，要注重整体功能的发挥。实现扁平化管理，促进系统又好又快地发展，使系统内各子系统能协调运转，以实现整体系统的最优化。
二、转变观念，创建精益管理的良好环境
（一）与时俱进改变传统思想观念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取决于广大员工思想解放和观念转变的程度，取决于精益管理的内、外部环境的形成。推行精益管理可以使各单位之间，员工之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进事业更好更快发展。推行精益管理是提高社会效益和经济效益的重要途径。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化；通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率；通过实施标准化作业，降低运作成本；通过优选供应商，物资集中供应，库存管理的加强，降低材料成本以实现优化供应。思想的统一，部门间的配合、协调为顺利推行精益管理奠定基础。明确发展方向，研究和制定发展战略，让广大员工对现状充分了解，对未来的发展方向和发展目标有明确的共识，坚定对事业发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，提出发展战略的实施方案，统一员工对本单位发展、内部重组等重要问题的认识，解决“为什么”做的问题；根据部门定位、发展方向和发展目标，解决“做什么”的问题；确定事业发展模式、方式和途径，解决“怎样做”的问题。
（二）优化系统结构。确定合理的集权与分权、实现调控与监督相结合、指导与规范相统一的原则，要对各部门的资源进行重组，实施职能调整，以达到职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控的目标。围绕体制建机制，围绕机制定制度，围绕制度设计流程的原则，细化明确各单位的职能和责任，并且具体到人。
三、精益管理的具体措施
（一）细化、量化管理制度和考核办法，使之便于操作。覆盖全员，全方位、全过程。强调人、财、物、信息等资源的优化配置，杜绝一切浪费，追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”，更不是走秀，而是要通过不懈的努力，识别现有系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或可能存在的问题，使用先进管理工具、方法改变粗放式管理模式，不断提高系统创效能力。构建精益管理体系，成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组)，领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。
（二）建立了管理指标体系。主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、利润率、收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、预（结）算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理等方面多项指标，具体目标值于每个考核期（月度或季度）期初公布下发，期末组织考核;考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现，将各子系统的日常管理指标完成情况纳入系统年度经营管理考核指标体系。
建立监控的工作机制。主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源，及时整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应专项会议研究解决。领导小组每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈考核办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。
（三）优化生产要素配置。对于各种生产要素的配置水平直接决定了系统的生产能力、管理水平和经济效益。打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建物资管理中心，按照供管分离的物资供应管理方式，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移，实行物资供应统一管理;在成员单位层面建立人力资源市场和设备利用市场，对成员单位实行扁平化管理，打破原来部门界限，对操作层人员统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理;完善部门内部价格结算体系，统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格。对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省现金占用量。项目管理者联盟
（四）全面加强标准化建设，健全完善制度体系。根据职能定位与分工，修订简化各项规章制度，形成较为完善的管理制度体系，为各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了系统整体管理水平的提升；编制完善部门内部定额。施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准；提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工作法;系统完善操作标准。在进一步完善主要工种操作规程的基础上，系统梳理各工种操作标准，形成《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。
（五）创新管理手段。随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，要加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建管理信息系统。达到局域网全线畅通，实现无线上网；加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善;开发协同办公平台，使系统内部即时通讯、信息、网上办公更加方便快捷；开发和应用物资管理、合同管理等管理软件，使业务管理效率和水平明显提高。
精益化管理体系的建立和有效运行，使系统控制、监督和经营管理职能得到加强，成员单位能够立足主业，发挥中心的作用，系统上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。通过内部重组，有效提高了优势产业和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，使成本大幅减少，避免了资源的浪费。通过生产要素的优化配置和资源的共享，使资源的效用得到了充分发挥。通过专业化管理和内部经济杠杆的作用，弱化和避免了成员单位之间的无序竞争，在系统统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展、有效运行。基础工作的规范化、标准化管理，使各子系统行为处于可控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了风险，提高了工作效率。
为了西部大开发的连续性，使之实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强，我们必须实行精益管理。
参考文献：
精益管理的基本原则范文3
1基于价值管理视角的管理会计概述
基于价值管理视角的管理会计，实际上是强调价值创造以及对价值的评估两个内涵，其核心思想是将企业的所有经营投入以及产出看作一个十分简单的过程，将所有过程按照价值的流向来进行管理。
在价值管理视角下，会计管理突破了传统会计管理以货币为计量的财务限制，而是从价值的角度去执行会计管理，价值既可以是有形的货币价值、物品价值，也可以是无形价值。这种转变使得会计管理的范围从传统的单纯的财务层面延伸到了企业运行的方方面面。也就是说，管理会计的研究对象将会包含所有与企业有关的价值运动，凡是进入企业价值流的价值信息都在研究范围之内。
管理会计的研究范围变得更加广阔，而相对的会计要素也更加多元化，相对的会计指标也随之增加。由于所有的会计管理都按照价值流进行管理，除了传统的资产、负债、所得者权益、收入、费用、利润常见的六大财务状况指标之外，还增加了包括企业竞争力、价值增值、价值流等资源能力指标和运营指标。
在价值管理视角下，管理会计的管理目的也产生了一系列的变化，其管理的核心目标是为了进一步追求企业的价值增值，也就是通过优化企业的价值，从而去协调企业组织内各部分之间的协作管理，保证企业价值流的有效运作，从而实现企业的最大价值，而最大价值本身就是对企业自身价值的一种增值。
2基于价值管理视角的管理会计研究现状
21分析框架研究现状
过去的一个多世纪以来，管理会计实务发生了革命性的巨变：从传统的注重以财务导向的决策分析和预算控制，转变为强调股东价值创造的多元化动因的确认、计量以及管理的战略性方法体系。价值管理框架以管理会计的实务为基础，它明确提出以不改股东创造出色的长期价值为管理目标，意在为企业业绩计量和价值创造提供一个整体框架但通常包括以下六个基本步骤：选择能提高股东价值的具体内部目标；选择与赢得既选目标相一致的战略和组织设计；在既定组织战略和组织设计下，确认能在经营中创造价值的特定业绩变量（或价值动因）；在以价值动因分析确认不同优先级的基础之上，制订行动计划，选择业绩计量指标，设定针对性目标；评价行动计划是否成功实施，并执行组织和管理业绩评价；根据目前结果，及时评价组织内部目标、战略、计划和控制系统的有效性，并在必要时加以修改。
从管理会计的实践看，现代越来越多的公司在运用一个综合的 “基于价值的管理 ”分析框架来整合多种管理会计实践。该框架侧重于：拟订和实施最有利于股东价值创造的战略；装备侧重价值创造和公司业务单元、产品和客户综合价值“动因 ”的信息系统；协同价值创造和管理程序；设计反映价值创造的业绩衡量系统和激励薪酬设计。采用“基于价值的管理 ”分析框架，基于三个基本原因。首先，在价值管理的角度下，分析框架更加符合管理会计经济学模型研究的一般性方法，它是从总体上对于管理会计的控制分析以及管理计划的发展依据。其次，分析框架在基于价值管理的视角下，将大量的国内外管理会计实践创新成果纳入其中，例如国外先进的平衡计分法、作业成本法，有利于研究的进一步深化，并增加研究的可行性。最后，基于价值观的分析框架，能够在研究的过程中，合理地根据实践的变化激励而进行改变，降低研究的盲目性，增加研究的灵活性。
22相关理论的研究现状
在国外，基于价值管理角度的研究相对起步较早，早在2003年，BruCeLBagga，从消除浪费的角度仔细分析了标准成本法与企业生产不适应带来的问题及产生这些问题的原因，并把标准成本法与价值流成本法进行了对比，介绍了精益成本方式――没有标准成本法的条件下，价值流成本如何帮助企业制定决策，提出了精益管理会计这样一种能正确指导精益生产的会计管理方法。而2004年卡普兰教授承认基于价值角度的管理会计实务已经被西方国家认知了很长一段时间。在《夏威夷商业回顾》一文提出了一种新的ABC，一种基于“在产品整个流动所花费的时间”上的产品成本的方法。他也认识到必须要理解“流动”的能力如何。他提出产品的“特点和特性”被用来组成“混合模型流”中的复杂程序。而这其中提到的新的ABC，实际上就是基于价值管理的管理会计的雏形。
在国内，虽然基于价值管理角度的管理会计研究相对较晚，但这种思想早已经被许多专业学者接受，但这方面的研究成果比起国外文献来说偏弱。在陈明坤编著的《精益会计》中，就细致地提出了基于价值管理的精益会计的时间过长，并提供了相对丰富的数据和案例，并指出了应注意的细节。
3未来的研究方向简述
在我国的市场经济体制环境下，以上市企业为主要市场管理会计实务实践为代表所表现出来的一些问题行为，将会引导我国管理会计的研究方向，通过研究并形成理论去修正这种问题，并以此为基础通过管理会计为企业的发展带来更长远的价值贡献。基于价值管理视角的管理会计在未来的研究中必须要把握以下几个方面：
精益管理的基本原则范文4
摘要：随着社会经济的发展以及社会分工的细化，精细化财务管理成为了企业及事业单位发展的必然要求。高校是我国的人才培养基地，对于我国社会主义现代化建设有着重要意义,如何实现精细化财务管理，推动现代化高校建设，促进国家人才培养已经成为了高校面临的急需解决的问题。本文通过分析高校财务精细化管理的相关内涵，从现阶段高校财务管理存在的问题出发，为实现精细化财务管理提出了一些建议。
关键词 ：高校；财务管理；精细化；问题及对策
现代意义的精细化管理思想于十九世纪八十年代由管理学之父泰勒提出，经过一个世纪的发展，在很多大型企业例如日本丰田、中国海尔等已经较为广泛地应用，并且取得了显著的成绩。本文将探讨高校财务精细化管理的基本原则以及实现财务精细化管理的路径。
一、高校精细化财务管理的相关概念
1.高校精细化财务管理的概念分析。高校精细化财务管理本质上与企业并没有很大出入，就是要在财务管理的全过程中，以精细化管理思想为指导，将高校各项业务流程进行优化，按照质量标准规范来处理业务，通过考核控制，结合数据化、标准化以及动态化处理，实现高校财务管理效率的提高。
2.高校精细化财务管理的特点。首先，相对于传统的高校财务管理，由曾经单纯的静态核算监督向动态经营管理过渡；其次，精细化财务管理的特点还体现在岗位职责分工上，相对于传统管理模式，精细化财务管理模式中对于岗位职责分工提出了更高要求，岗位职责分工变得更加清晰细致，并且要求通过量化考核的方式来对其绩效进行分析；最后，高校精细化财务管理将大量的现代化技术融合于财务管理之中，其信息化程度更高、技术性更强。
二、高校精细化财务管理的必要性分析
1.实现高校精细化财务管理是高校改革的必然趋势。在“十二五”之后，高校纷纷结合自身实际情况推出了一系列改革措施，以适应现代经济的发展以及社会改革的要求。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》的指导之下，高校的财务管理也正向着集约式管理发展，作为高校管理的核心部门，高校财务部门必须由粗放式管理向精细化变革，只有这样，高校财务管理才能真正符合时展的趋势，才能跟上我国高校改革的步伐。
2.实现高校精细化财务管理是高校精细化管理的要求。从粗放到精细，是中国管理发展的必经之路。高校是国家社会的重要组成部分，是人才的主要培养基地，其管理方式对整个社会中企业单位的管理有着重要的借鉴意义。随着社会主义市场经济的发展，高校的整体管理水平必须提高，要实现精细化管理，才能适应市场经济的发展。财务管理作为高校管理的重要部分，其精细化程度直接影响到整个高校管理水平的高低，因此，从高校整体精细化管理要求出发，实现高校财务精细化管理也具有极大的必要性。
3.实现高校精细化财务管理是高校财务管理特点的要求。高校的财务管理在新时代中表现出了更多的新特点，首先，高校财务管理目标出现了变化，由实现传统收支平衡转变为实现可持续发展、绩效最大化。第二，市场经济条件下的高校资金来源向多样化发展，其筹资融资由传统单一的财政拨款转变为市场化的资金筹措，对高校财务管理提出了更高的要求。第三，高校内部的经济业务正变的越来越复杂，其业务类型也变得越来越多样。
三、高校精细化财务管理的基本原则
高校精细化财务管理原则总结起来主要包括全员参与原则、系统性原则、信息化原则、持续改进原则以及严格终端控制原则五项。第一，全员参与原则，就是要实现以人为本，从而充分发挥财务人员以及高校整体工作人员的潜力，发挥个人能力，实现整体管理的提高。第二，管理是系统工程，要实现精细化的财务管理，也要建立一套目标、制度、文化结合的管理系统。第三，沟通是管理的重要部分，信息化原则，就是要将信息及网络技术引入管理中，从而实现高效沟通、实时控制、条理化检索等。第四，有生命力的管理系统才能不断适应时展，才能不断改进工作，提高效率，也是精细化管理“精益求精”理念的内在要求。第五，严格终端控制原则就是要防止业务过程中执行偏差的出现，保证财务工作者严格按照目标及规范工作。
四、高校实现精细化财务管理的路径探析
1.做好精细化财务管理的前期准备。前期准备对于实现精细化财务管理非常重要。高校可以通过成立精细化组织管理机构、开展动员营造氛围、征求意见制定细则、优化整合现有制度、整理数据等工作，为精细化财务管理的开展做好准备。
2.提高财务人员素质。财务工作者是精细化财务管理的基础单位，要实现精细化财务管理，必须将财务工作者的素质提高。高校可以通过开展持续的素质训练，提高财务工作者业务素质；通过宣传、讲座等方式，营造精细化管理的文化氛围。内外结合，将财务工作者的综合素质提升上去。
3.强化预核算管理。预算改革之后，我国高校的财务预算管理水平得到了较大的提高，但还是存在一些问题，例如预算编制方式不科学、虚假平衡、考核机制失效、收入内容不全等。此外，高校会计核算也存在一些问题，主要表现为会计信息失真、账户设置不合理、审核传递环节不畅通等,这些都是是阻碍高校整体管理水平提高的重要因素。高校可以对自身整体发展做出总规划，然后对自身业务进行全面分析，使预算落实到每一个业务环节中，实现规范化、标准化的业务处理；强化会计核算，提高会计信息质量以及基础工作质量，实现细致的预核算管理，实现精细化的会计核算。
4.构建财务信息平台。目前，我国高校普遍采用了较为先进的财务软件，财务信息化水平有了很大提高，但是，这种单纯引用相关软件以提高单项工作效率的方式只是会计电算化阶段，其数据较为分散、财务报表合并效率差；风险分析、决策系统等依旧处于空白状态。因此，高校应该建立综合型财务信息平台，有效地将各个财务软件结合起来，使财务管理形成闭合的管理链条，实现财务管理流程再造，以平台为基础，实现标准化的数据运行，将财务信息及时传递到有需要的部门中，实现信息共享，提高财务工作效率。
精细化管理是一个持续的过程，不会因为达到某一管理目标而停止发展，高校在实现精细化财务管理的过程中，一定要注意到管理发展的持续性，持之以恒，不断完善管理方式，从而持续地为高校管理提供支撑。
参考文献：
[1]郭小玲.谈图书馆工作中的细节服务[J].河池学院学报，2008（S2）.
[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2011：2-3.
精益管理的基本原则范文5
1990年，James P.Womack和Daniel T.Jones用《改变世界的机器》，预示了生产模式“精益革命”的到来。1996年，在他们的《精益思想》一书中总结了“精益思想”的五个原则，提出了实用的行动计划，并在《从精益生产到精益企业》一书中指出了如何行之有效地把精益生产的思想、技术和组织方法贯彻到生产、服务等实践活动中去，最终实现准时生产（JIT，Just In Time）模式，以期更加精准地服务客户，赢得更大的市场和竞争力。2005年，《精益解决方案》的问世，更进一步拓展了精益思想的应用范围。精益思想发展到今天，已不仅仅是一种方法、一种生产方式，更是一种哲学管理理念。精益生产满足了顾客以低成本获得高质量、准交期的期望，以及企业以人力、设备、时间、场地最小化的投入获得收益最大化为目的。它涵盖了资源或原材料转变为产品或服务，并到达客户手中所经历的全部活动。
纵观有关精益生产的研究与实践，多数企业仍停留在初步建立精益生产的流程及标准化阶段，缺少系统化的推进研究，对于如何将精益生产管理的理论转换为实践，并应用于生产车间的操作管理，尚有待深入研究。鉴于此，本文首先通过简述精益生产的内涵，从理论基础探讨精益生产的实现途径，然后通过分析卡莱轮胎公司生产现场，结合实际情况，具体探讨如何将精益生产理论运用到实际生产中，以获得企业在管理上的重大突破。
一、精益生产理论的内涵及实现途径
1.精益生产的内涵
精益生产是指运用多种现代管理方法和手段，以顾客需求为导向，重新定义价值，识别价值流；重新制定企业活动，使价值流动起来，充分发挥人的积极性，有效配置和使用企业资源，以消除一切浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。它将浪费归结为八种，即：过剩生产浪费、过多库存浪费、不必要的运输浪费、不必要的动作浪费、等待浪费、过度加工浪费、产品缺陷浪费和管理的浪费等。有些浪费是显性的，而更多的浪费是隐性的，如库存带来的库存管理、超期报废、搬运损伤、场地货架增加和利息损失等。具体如下。
1）精益生产是一种富有弹性和创新性的高效生产方式。精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速稳定的产品，而且生产方法富有弹性和创新。精益生产的五项基本原则是定义价值、识别价值流、价值流动、需求拉动和尽善尽美。精益方式要求“消除浪费、精简流程”、“尊重员工”和“持续改进”，分析“价值流”、“物流”、“信息流”和“工序流”，及时发现在生产流程中存在的问题，杜绝一切浪费，采用下一道工序去“拉动”上一道工序的拉动式生产方式，使“价值流”连续流动起来。
2）精益生产的核心理念是只做有价值的工作，即用最小投资、最短时间、最少人员、最小场地生产出高质量、多品种、合适数量的产品，从而实现零库存、零浪费、零缺陷、零故障、零误期和零污染的“六个零”目标为最佳生产过程。精益生产使得外部物流与厂内其他物流连在一起，而且与其关联的所有部门之间也达到整个工厂在技术过程上的和谐统一。
2.精益生产的实现途径
在生产线改善分析中，企业活动被分为三类：①能创造价值的步骤，如产品的加工过程；②不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等；③不创造价值，可以立即取消的步骤。可以通过消除第3类活动、减少第2类活动、增加与扩大第1类活动，以达到改善生产线的目的。在生产线分析与改善中，可利用价值分析（VA）找出必要功能（Faction）和不必要功能，结合对这些功能的实现投入的成本（Cost），然后利用价值分析规则（V=F/C）对其进行价值的提升改善。
（1）生产现场的改善指导原则。
在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流（OPF，One Piece Flow）生产方式。它是按产品类别布置的多制程生产方式，它让产品在生产过程中实现单件流动，运用JIT对制造相关的设备配置进行重新规划，是解决在制品（WIP，Work In Process）积压和消除浪费的最好方法。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出，消除各个环节的浪费；改善工作环境，提高工作效率，达到生产线平衡，力争做到4个满意（业主满意、客户满意、雇员满意和社会满意）。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性。它源于生产现场，践行于生产现场。它是边实践、边思考、边完善的产物。
在生产现场改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括现场布局、资源配置与生产状况、工序能力核查、现场物流走向与信息流等的5M1E（人、机、料、法、环、测）的评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，才能对生产现场进行有目的、有方向的改善。在平衡流水线时，采用5W2H“What（什么）、Who（谁）、When（何时）、Where（在哪里）、Why（为何）、How to do（如何做）与How much（花费成本）”提问技术和ECRS“取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）和简化（Simplify）”分析原则相结合的方法，并且应用动作经济分析及生产线平衡的相关理论，进行瓶颈分析和工作改善，追求工序平衡以提高整体效率；对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有：①瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等；②进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能；③增加瓶颈工序工作人员；④将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序；⑤合并相关工序，重新进行工序排布；⑥拆分工作时间较短的工序并入其他工序。
（2）生产线的具体改善方法。
在生产线上，不论采取何种改善方法或设备布局形式，都必须遵循下列基本原则：①有利于实现少人化；②有利于操作者的作业；③有利于物流与信息传递的控制；④有利于质量保证；⑤有利于全员生产维修（TPM，Total Productive Maintenance）开展；⑥有利于实现标准作业；⑦有利于保障安全。具体改善思路如下。
1）平衡生产线。生产线平衡是对生产线上的全部工位进行平均化、量化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能使用相近的技术手段与方法。在经过对大量生产线平衡资料的查阅，对各种平衡方式的比较，最后结合本企业的生产现状，对整个作业内容进行重新组合，按照目标节拍进行调整，每一次作业内容的调整需与技术、生产等相关部门进行沟通协调，以增强改善活动的可操作性。
2）优化工序。制件的运动不间断、不堆积、不超越、不落地；创造无中断、无绕道、无交叉、无回流、无等待、无废品的增值活动流，制定创造价值流的行动方案。优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短制造周期。
3）工作分析。动作分析是研究分析人在进行各种工作操作时的动作要素，删除无效动作，使操作简便有效、轻松经济，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作、浪费现象或不安全因素；简化操作，减少工人疲劳，提高操作安全性，在此基础上制定出标准作业程序（SOP，Standard Operation Procedure）。对生产流程的安排，应遵守流程路线经济原则：①路线越短越好；②减少停滞和消除重叠；③禁止逆行，消除交叉路线；④禁止孤岛加工；⑤减少动作的数量；⑥双手同时进行动作。其生产过程中，采集的数据要真实，要及时利用、分析、判断，对出现的问题要及时解决，并跟踪反馈。
4）实行“三现”机制。建立以现场为中心，处理事情以现场、现事、现物（三现）为主体，以车间主管为首的“三现”全员参与机制。“三现”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各部门的做法不完全相同。“三现”要求快速、有效地处理现场的异常状况，实现高效服务。总地来说，生产现场改善的五条黄金法则：①如果发生问题，首先去现场；②检查问题发生的现物；③立刻采取暂时性措施；④查找问题发生的真正原因，拟定永久行动对策；⑤验证永久行动对策的有效性，使其标准化，以避免类似问题的再次发生。
二、企业现状及改善目标
卡莱轮胎公司是一家美资企业，主要生产橡胶轮胎。随着国外对轮胎反垄断及贸易壁垒的出台、原材料价格的飙升及人工成本的增加，生产效率低、员工士气低落和质量较差等问题的出现，企业面临着严重的生存危机。迫切地需要通过精益生方式来优化企业的流程，提升企业效益，降低成本。本文选取生产车间QC区域，从2012年6月29日～9月29日对现场进行改善。
1.该公司生产线存在的主要问题
针对卡莱公司存在的问题，先从QC区域入手，经过对具体问题和数据的分析与梳理后，发现了以下几方面的问题。
（1）生产车间QC区域存在的问题。
①捡轮胎、搬轮胎的频率高、强度大、距离长；②打包机设备自动化程度低，影响员工打包效率及工作士气；③打包后成品轮胎重，搬运入框存放困难；④工序不平衡造成的人员等待和工时浪费；⑤错包、混包现象严重。产品规格多，现场环境脏乱差，没有进行3定（定位、定容、定量）管理；⑥成品堆放混乱需要重新分类而产生的时间浪费和寻找混乱；工具摆放不合理导致工人换岗时到处寻找、拿取不方便；物料摆放随意，没有标准作业程序，常常存在乱流等现象；⑦没有按照标准作业，无SOP。
（2）安全问题。
①剪发机属开放式结构，无遮蔽罩导致操作时毛发四处乱飞，极易造成对眼睛的损伤；②QC区无效搬运次数多，堆放不合理，导致过多弯腰，从而会增加员工腰肌损伤或碰伤的情况。
（3）区域布局不合理（图2a）。
①QC区域容器存放区域过小，容器摆放位置混乱，工位布置松散，现场成品过多，物流不畅；②生产线设计不合理，导致很难实现并行工程。这样会导致资源浪费，而且难以适应目前市场需求多样化产品的要求；③布局不合理引起工人不必要的移动而带来的时间浪费和物流浪费；④设备之间的距离较大，导致操作人员移动距离较大，不利于操作人员工作效率的提高。
（4）生产不均衡。
工序之间不平衡，主要表现在生产过程中有时会出现人等机器，或者机器等人的现象，中间WIP多。
2.改善范围、目标及对存在问题的量化
（1）改善范围：106车间品检区。
（2）确认改善目标。
①重大风险从13项减少至6项；②通过优化布局使现场劳动强度减少20%，降低WIP50%，搬运距离缩短45%，生产场地面积减少50%，各工序平衡率达到70%；③通过工序ECRS，使单件加工用时缩短1小时以上；④现场目视化看板管理，按照SOP进行作业；⑤建立防错（Poka Yoke）机制。
（3）了解现状、寻找问题并进行量化。
①员工数量：10人/班；②WIP数量：760条；③事故发生次数：1次/月（绊倒扭伤）；④3S：40分（满分100分）。
三、生产线精益生产改善实践
1.生产线管理指标计算
目前各工位及人员情况如下：
① 生产线平衡表现方式， 通常采用柱状图直观地显示出来（图1）。生产线平衡率的计算公式为：。式中： 表示生产线平衡
率；T i表示各工位的时间，单位为秒； 表示员工数；
表示瓶颈工位时间或节拍时间， 单位为秒；
=（3.5+9+14+10+3）/（14×5）×100%=56.4%；②节拍时间 （Takt Time ，TT）的计算，TT=净操作时间（s）/客户 总需求（条），21 900/2 833=7.7s/条；③人员的计算，人员
=工序时间之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/（7.7）≈5人/班。
由图1分析可知，生产线各工序工时不平衡，剪发、QC和打包3道工序的周期时间高于节拍时间。其中工序3（QC）是生产现场的瓶颈，这是本次生产线平衡改善的突破点。
2.QC区域布局改善方案
基于工序3（QC）存在的问题，提出以下生产布局改善方案（图2b）。
改善前流程步骤：①从硫化区拉轮胎到品检区②剪毛发③剪完毛发之后放在地上④QC在地上捡起轮胎并检验⑤检验完之后把轮胎放在地上⑥在地上捡轮胎并整理打包⑦装框。
改善后流程步骤：①从硫化区拉轮胎到品检区②剪毛发③剪完毛发之后放在转盘上④QC检验⑤分类整理放在转盘上⑥打包⑦装框。
根据新的模拟，除了拉胎工序之外，其余工序时间均可以得到改善。为此制定具体行动计划如表1所示。
3.卡莱公司精益培训与人员培养方案的实施培训计划
针对本次改善，为了使改善成功更加巩固，使每个人接受精益生产理念，且便于在全厂推行，现对改全程的人员做如下培训计划（表2）。
4.QC区域布局改善之后对比分析及行动计划
通过改善前后对比（表3），生产效率得到明显提升、生产线的平衡率68.3%、各工序之间的时间相对平衡（图3）。
效益分析：106品检区改善后，可减少0.5×2×3=3人，年度收益为24 192美元，生产线的平衡率68%。虽然改善方案需支出费用，但经过提高生产效率，减少了人员，实现了良好的收益，具体如表4所示。
四、结语
精益生产理论是解决现代制造业人员、物料、设备、操作方法和能源等有效合理设计和配置的先进理论，通过对工艺流程、设备布局、物流系统、成本控制、人员、质量和现场管理进行一系列有效的设计规划，在不增加厂房、设备和人员的情况下，使生产效率提高，产品质量提升，生产成本降低。通过对卡莱公司的生产现状研究表明以下几点。
（1）成功推行精益生产的先决条件是：基于现状，根据企业自身条件设计规划企业生产模式。
（2）实践中，精益生产的有效方法是，浪费源的辨识、5S和目视管理等的落实，员工精益生产思想的植入。
精益管理的基本原则范文6
（中国航空工业集团公司北京航空材料研究院，北京 100095）
（AVIC Beijing Institute of Aeronautical Materials，Beijing 100095，China）
摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。
Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China， a lot of useful attempts have been conducted and produced results. Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking. The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools， but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.
关键词 ：全面精益管理；精益思想；改善；价值观
Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0226-03
作者简介：刘爽（1979-），女，回族，辽宁朝阳人，学士，工程师，研究方向为管理创新、管理体系。
0 引言
精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。
提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。
我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。
1 分析
丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自働化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。
中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。
基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。
2 建议与措施
基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。
2.1 培训机制的全方位实施
管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。
精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。
首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。
具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。
2.2 问题的快速闭环管理
“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会——建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。
精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。
浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：
第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。
第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。
第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。
以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。
2.3 改善项目的多角度、分层次管理
改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。
自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。
自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。
改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。
改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。
2.4 需注意事项
第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。
第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。
第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。
第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。
3 结论
丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。
中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。
参考文献：
[1]李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011，6：11.
[2]霍艳芳.精益生产中人因作用之研究[J].中国机械工程，2001（1）：77-78.
[3]詹姆斯·沃马克，丹尼尔·琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2008.
