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护士绩效管理基本原则范文1
关键词：工作量核算 医院绩效考核
一、浅析以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式
现代医院绩效管理工作以及绩效工资的分配制度得到进一步发展创新，衍生了以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式。就目前而言，随着社会的进一步发展，我国医疗改革的进一步深入，医院如果还采取传统形式的绩效考核模式将会被社会淘汰。在之前的绩效管理过程中一般会选择完全以收入为主要导向的成本核算模式执行，但是已经逐渐的被社会抛弃，迎合不了医疗改革步伐的进一步深入的需要。所以，医院绩效考核模式的设置需要抛弃之前的成本核算，转为以工作量核算为主要前提、以及以质量考核控制工作为工作核心、以综合评价为主要方法的医院绩效考核模式以及奖金分配模式。
二、绩效考核核算体系分析
（一）核算体系分析
绩效考核核算体系进行绩效奖金考核，一般是严格依照临床核算单元、 医技核算单元、 护理核算单元、 行政后勤核算单元等四个核算单元分别进行。以 以工作量核算为基本前提，主要方法是效益评价，主要的依据是质量控制。在此过程中还要影响的结合工作量考核分配以及质量考核分配为主要核心的综合性考评模式，将绩效工资的评价制度最大程度地得到贯彻执行，落实到每一个工作人员的身上，分配到每一个具体的部门以及科室。临床则主要以科室为主要的核算单元，门诊核算则需要核算指至医生个人的工作量大小。医技科室的可算单元则是科室，护理的主要核算单元则是病区， 非病区的核算单元则是各个护理组。每一个核算单元使用“院科二级分配制度”，在进行科室二级分配的过程中，由科主任负责分配医生的绩效工资，由护士长分配护士的绩效工资，在科室内部进行分配的过程中需要将绩效工资落实至个人身上。财务科需要在各个部门上交之后才可以将绩效工资落实发配到各个工作人员身上。想要有效的体现质量控制以及工作量有效结合的原则就需要做到以下原则：科室绩效奖=（工作量考核所得额×30%×质量控制考核分）+（工作量考核所得额×70%）。其中由相关职能部门提供质量控制考核分数大小。
（二）绩效核算工作量收入分析
绩效核算工作量收入主要由住院诊查费、会诊费、床位费、手术费、麻醉费、化验费、治疗费、挂号费、护理费、检查费、氧气费等费用组成。其中，所产生的药品收入以及材料收入是不纳入绩效收入核算范畴的。所以我们需要积极的鼓励医疗服务项目的实施，有效的对药占比绩效控制，与此同时还要定期的核对材料收入以及支出实际情况。临床科室跟 ICU、 体检科以及康复科等之间产生的绩效核算收入，双方需要按照100%的工作量进行计算，与此同时还要相应的承担成本费用。
三、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的应用
（一）工作量核算的基本形式
在医院内部关于全部医师总体绩效的考核体系当中，其工作量基本的核算方式是按照院内对所有的医疗项目进行整体的统计之后，按照最终的统计量相应的算出医师对应的个人总体绩效考核的全部费用，之后除掉医师本身可控的成本量以及质量的可控指标后，再对其的工作总量进行综合性的考核，这当中可控成本是他们的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。同时，在计算医师相应的绩效过程中需遵照如下相关的计算原则：所纳入绩效考核项相关的医疗项目需是本医师亲力亲为的服务项目，其中血液服务、药品材料以及医疗设备不应纳入相应的绩效考核体系中；假如某个医师其日常的工作总量较高，并且提供的医疗服务项目涉及的风险性较高，要求提供的技术性也较高，那么相应的该医师的绩效考核总费用会相对较高，反之则会相对较低。假如某个医师所提供的医疗服务项目中，会消耗较多的医疗材料、需要参与的人力资源更多，那么相应的他们的绩效考核总费用会相对较高；假如某个医师在某个服务项目中，其角色只是负责提供指导性的服务，并不亲自实施医疗操作，那么他的绩效考核总费则会相对较低。医院绩效考核涉及的对象不仅是医师组织人员，还有医院内部的护理组织人员。针对院内护理组织人员其工作量基本的核算方式是根据护理人员所涉及的护理项目总体的统计数量，进而根据统计所得的总数相应地计算出他们的护理费用以及护疗费用，之后除掉护理人员的可控的成本量，再对其的工作总量进行综合性的考核，一般情况下，护理人员护理的时长越长，其相应的绩效也会更高。这当中可控成本是护理人员的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。
（二）工作量核算下的考核管控以及奖金配置
随着我国医疗卫生事业改革的深入推进，传统的质量控制模式已经奖金配置的形式已难以适应医院现代化的发展要求。这主要体现在：一是在整个医院的记下考核模式中，以质量作为考核的标准是该模式下评价绩效的重要指标，这也是为了提高医院整体服务水平与保障公益性质的重要方式，所以需要选择综合性较强的评价方式，通过将质量考核的形式进而实现目标管理的效果，并最终实现质量考核管控的最终目标。此外，基于达到这个控制目标，应该将医院内部各大职能部门以及各大诊治以及临床科室相应的职责具体化和细化，通过对这些指标进行量化之后作为质量考核的重要指标，并在医护人员内部进行责任确认书的同意签订，然后将其纳入质量考核体系中作为细化的指标要求在各大部门与科室中给予全面落实。二是在针对如何分配奖金环节中，传统的绩效分配方式已难以满足医院现代化发展的需要，并且传统的分配方式已经无法反映出医院内部各大部门以及科室岗位人员相应的工作状况，也难以反映出他们应负责的职责以及量化工作要求，这不仅弱化了每位岗位人员工作的主动性和热情，而且也抑制了医院对成本管控的效率。所以，为了激发每位工作人员开展各项工作的热情与主动性，应该选择和应用新的奖金配置模式，以正确将岗位人员每日实际的工作总量进行全面反映，以不断人提高他们日常工作的整体水平和质量。通过选择将工作量核算作为绩效考评和奖金配置的参考前提条件，这样既符合效率优先的原则，保持效益公平的相关原则，也是平衡经济效益以及社会效益的最佳利器，全面将岗位人员的工作总量真实反映在医疗服务内容上。因此，可选择美国上市公司开发出的RBRVS综合性评估系统，它是专门使用在科学支付医院医护人员服务项目赢得费用的绩效考评工作环节，它基本的考评方式是对比评价医护人员涉及的医疗服务项目环节所使用到的医疗设备、材料以及人力等多方面的资源，评价其使用程度以及成本的高低，根据这些准确得出每次医疗服务的相对值，之后通过综合在医疗服务项目环节中，所有的工作总量以及服务费用得出相对所值对应的货币对应系数，进而通过此系数同每个医疗服务项目的相对值之间的乘积数值，最终得出该项医疗服务项目所凝聚的费用总和以及相关医护人员的分配所得奖金。
（三）医疗技术人员工作量的核算方式
医疗技术人员工作量的核算方式基本原则有：风险评价（安全风险、辐射风险、责任风险）、工作量评价（检查总件数、服务总人数）、效益评价以及效果（科室每日总收入、成本管理总费）。其中奖金核算参照的公式为：奖金=工作指标总量×绩效提奖金额-基本工资-免费耗材总费-器材折旧费-平均水电费-药品领用费。技工工作量核算涉及的项目和比例涵盖的内容有：一是检验科。通过统计各项临床检查项目每日检查人次作为核算统计指标；二是放射科。通过统计每日放射科检查项目的人次作为主要核算统计指标；三是药剂科。通过统计西药与中药的每日处方数量、出库总金额、配液总数量以及存库总金额等作为核算统计指标；四是特检科。统计每日接受彩超、心电、肌电、脑电等检查项目的人次作为核算统计指标。
总之，上述新型的以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式受到了社会各界的广泛关注，已经发展成为目前医院绩效管理体制中的非常重要的组成部分之一，在进行实际的医院绩效考核工作的时候，上述的绩效考核模式将会主要体现在一下三个程序中，第一个是工作量的核算，第二个是质量考核的控制，第三个是奖金的分配。想要有效的完成医院绩效考核管理工作，就需要有效的完成上述三个绩效考核程序。所以我们需要根据实际情况的需要，进一步验证以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式的重要性，对其应用进行进一步的分析以及研究。
参考文献：
[1]朱永生，闻浩，张棣.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012，01（04）：101-102
护士绩效管理基本原则范文2
人力资源能力成熟度模型是一种人力资源管理架构和水平诊断工具，是基于人力资源特点和知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践研发的。该理论架构强调制度建设和循序渐进的变革，能够指导不同成熟度的组织改善人力资源管理流程，建立持续的人力资源发展规划，鼓励并使组织能够吸引、发展、激励和保持人才，对人力资源发展及业务流程进行有效整合，营造积极的组织文化氛围。根据PCMM第二版，人力资源管理水平能力划分为5个层级：
（1）初始层。人力资源实践处于无序状态，规章制度缺失，管理者的职责不清，缺少培训，缺乏应对人才短缺的措施，员工开展工作主要依赖于其上司的个人引导、个人技能及过去的经验等，人力资源的实践存在前后不一致，对组织缺少认同感和归属感，人员变动频繁。
（2）可管理层。人力资源实践集中关注部门层级的活动，为整个组织内部形成一致打下基础。人力资源管理初步实现制度化，管理者须对本部门员工的绩效和发展作为其工作任务重心优先考虑。
（3）可定义层。在组织范围内形成基本制度架构，能够把员工知识、技能与组织战略目标紧密结合在一起。人力资源能力成为组织战略规划的重要支撑。
（4）可预测层。组织已确立了人力资源能力开发架构，可以量化地管理其人力资源能力和绩效，并可以预测其员工执行工作任务的能力。
（5）最优化层。处在这一层级的组织的人力资源能力最大特点是能够持续改进。整个组织关注针对个人和团队的能力、过程绩效和人力资源实践及活动的持续改进。个人绩效、团队和部门的绩效与组织目标保持一致。
2我国对人力资源能力成熟度理论的有关研究
2.1中山大学谢康的模型
在20多家企业管理咨询实践和50多家企业和组织的培训基础上，谢康依据PCMM思路和模型，提出人力资源质量评价的7阶段提升模型。该模型从能力成熟度角度分析，将企业人力资源管理质量按照从高到低依次划分为事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。
2.2北森研究院和中国人事科学院的研究工作
2010年，北森研究院和中国人事科学院通过互联网和现场填写问卷的方式，分析了我国1966家企业人力资源专业人员的问卷结果，综合分析参与调查企业的人才战略、人才理念、领导力发展、胜任力管理、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等方面，提出我国企业人力资源成熟度模型。其模型构成分为5级，从最低级起依次为事务性人力资源管理、模块化人力资源管理、流程化人才管理、整合性人才管理和战略性人才管理。
3建立适合我国国情的公立医院人力资源能力成熟度模型的必要性
3.1我国公立医院人力资源数量庞大，肩负服务百姓重任
《中国卫生统计年鉴2012》显示，2011年底，全国公立医院13539所，占医院总数的61.6%；执业（助理）医师115.7万人，占医师总数的88.55%，注册护士146.1万人，占注册护士的89.75%，承担了90.87%的诊疗人次和90.26%的入院人数。大力加强公立医院人力资源能力建设是对广大群众的健康担负责任的重要表现。
3.2人才管理和人才发展成为各项事业发展的关键因素
《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年》将人才定位为经济社会发展中最根本性的战略资源，提出到2015年，人才建设重点要“在制度建设、机制创新上有较大突破”，“深入开展人才基础性建设，积极探索人才资源人开发规律”，把“全民健康卫生人才保障工程”列为国家重点人才工程。公立医院作为承担医疗卫生服务和深化医改的主体，必须准确把握国家人才强国战略要求和卫生行业人才工作特点，结合事业单位改革要求，采取有力措施，将人才强院目标贯彻到医院管理中，立足长远，围绕用好、用活人才，培养人才、吸引人才，评价人才、使用人才，充分重视医院人才在事业发展中的不可取代的基础性、战略性作用。
3.3提高人力资源能力成熟度是公立医院管理走向精细化的需要
当代管理正在从模糊向精细化发展，科学化管理和可持续发展的观念正在作为各项事业发展的基本原则深入到各个领域。结合我国卫生人力资源管理的发展历程可以发现，不论在计划经济还是市场经济环境中，制度、观念的束缚都是造成人力资源管理滞后的根本原因，人的问题一直是公立医院管理中较为棘手的问题，管理手段粗放，同时缺乏有效的研究和创新。PCMM模型以其对人力资源管理的高度针对性和较合理的分级，为我国卫生人力资源向精细化发展提供了可资借鉴的参考。
4我国公立医院人力资源能力成熟度现状
4.1成熟度分级
5级划分是目前各类研究对成熟度分级的较为公认的标准。在层级的命名方面，王晓玲对5个层级的命名更符合卫生行业特点，适用于我国公立医院人力资源成熟度分级。
4.2成熟度分析
为了解公立医院人力资源成熟度情况，对2010—2012年的《中国医院管理》和《中华医院管理杂志》进行了检索查阅。其中，对《中国医院管理》2010—2012年刊载的152篇人力资源关联度密切的论文的分析发现，论文主题主要集中在薪酬、绩效、激励机制、住院医师和专科医师培训、岗位设置和资格评价等方面，其中，薪酬、绩效及激励机制方面的文章数量最大，占到1/3，住院医师和专科医师培训、岗位设置各占约8%，资格评价类占约4%；对《中华医院管理杂志》2010—2012年刊载的102篇人力资源关联度密切的论文的分析发现，不同主题的论文集中度不高，但薪酬、绩效、激励机制、住院医师和专科医师培训、岗位设置等主题同样涉及较多。两种期刊中多数论文反映的是医院在人力资源管理实践中的经验和做法，涉及人力资源管理的技术工具的内容不多，说明与已日臻成熟的国际人力资源理论发展和实践相比，我国公立医院人力资源管理仍处于探索阶段，特别是在整体规划、流程管理和技术工具运用等方面仍有较大差距。综合上述情况，可将我国公立医院人力资源成熟度大致分为5种发展阶段：
（1）第一层级（人事管理）。此阶段是目前大多数一级医院人力资源管理所处水平。这部分医院从事人事管理的人员力量有限，有的甚至没有专职人事干部，开展的主要工作是基于人事管理的战术性低水平实践，具体包括人事档案、人员进出、工资职务调整、职称晋升、岗位变动以及一般奖惩等事务，没有从根本上摆脱其在医院管理中的从属地位，规章制度和考核体系不健全，管理手段单一、保守，员工对医院缺乏认同感和归属感。
（2）第二层级（初级人力资源管理）。随着对人力资源重要性认识不断提高及各项管理基本制度的逐步形成，大部分二级医院人力资源成熟度基本达到了第二层级。20世纪90年代后，公立医院开始将人事部门称谓由人事科（处）更改为人力资源部（处），逐渐在改变传统的“以事为本”、不推不动的老面貌，特别是2003年第一次全国人才工作会议以来，我国二、三级医院对人力资源重要性的认识迅速提高，开始把人力从作为成本转向作为资源进行开发，从传统的事务性管理逐渐转向整体性人力资源开发，不再局限于人事政策传达、人事档案管理、人员调动手续办理和工资统计发放等事务性工作。人力资源管理者不论从思想意识、理论水平还是成熟度分级战略人力资源管理高级人力资源管理中级人力资源管理初级人力资源管理人事管理标准战略薪酬管理、战略绩效管理、持续的员工创新、持续能力提高、组织变革管理、知识管理人岗匹配分析、组织能力管理、定量的绩效管理、人员的优化组合、导师制、高效的激励机制、HRM信息系统的集成应用人力资源规划、基于绩效的薪酬管理、基于团队和能力的培训和开发、职业生涯规划、HRM信息系统应用人事管理规范化、招聘和培训、绩效管理、薪酬管理、员工管理、HRM信息技术应用人事政策、人事档案、人员调动、工资管理表1中国情景下企业成熟度模型各层级及标准工作实践上，逐步突破了传统人事管理的束缚。
（3）第三层级（中级人力资源管理阶段）。随着医院人力资源管理内容不断拓展，制度化建设不断加强，部分二级医院和大部分三级医院人力资源成熟度水平可达到第三层级。人力资源管理部门注重人力资源理论学习，并尝试应用，结合人事制度改革，各项管理制度不断完善，重点推进绩效薪酬和岗位管理，重视人员培训和评价，有一定HRM信息系统的开发和应用。在尝试摆脱传统的事务性工作的同时，重视人才的社会属性，尝试社会化管理模式，如将人事档案交由社会人才服务机构管理。
（4）第四层级（高级人力资源管理阶段）。部分大型三级甲等医院高度重视医务人员在推进改革和事业发展中的作用，贯彻落实“以人为本”的理念，下力气做好人才激励和开发工作，为人才创造良好的成长环境，人力资源能力成熟度水平迈入了第四层级。这部分医院重视制定人才发展规划，加强重点岗位和重点学科建设，人才梯队建设取得明显进步，重视人岗合理匹配，绩效考核比较科学、规范，在激励员工和提高工作绩效方面发挥显著作用，人力资源管理信息系统集成应用并与其他管理系统协调运行。
（5）第五层级（战略性人力资源管理阶段）。管理者须自觉地将医院的人力资源管理摆在医院发展的战略地位，人力资源管理水平不断提升。院长和医院管理队伍实现职业化，跟踪世界医院管理的先进水平，实施战略性人才管理，人才规划与医院的发展战略密切结合，瞄准长远目标，人才管理与时俱进。目前，这个水平的医院还是很少数，北森研究院的调查也显示，企业中也仅有0.4%实现了战略性人力资源管理。本阶段将是我国公立医院人力资源管理今后的发展方向。
5我国公立医院人力资源成熟度发展存在的问题
5.1公立医院人力资源管理体制和机制尚不成熟
Becker在平衡计分卡的基础上，阐述了人力资源专业管理人员和人力资源管理系统对成功地执行组织战略所发挥的重要作用，并提出可以据此评价人力资源成熟度水平。而我国公立医院在人力资源管理系统和管理者队伍建设方面尚存在不少问题。一方面，我国公立医院院长职业化尚处在研究探索阶段。院长多为医学专业领域的骨干，“半路出家”做管理。据对公立医院院长职业化调查统计，由临床专业转行从事管理的占到77%左右。院长们受长期临床或科研工作的影响，思想上重临床、轻管理，没有摆脱人力资源管理是高投入、低效益的看法，人力资源管理的重要性远没有上升到决策层。另一方面，从事医院人力资源管理工作的人员专业化、职业化程度相对较低，难以适应新形势对人力资源管理的要求。在人力资源管理部门的人员安排上，多出于“你办事，我放心，能落实常规任务就行”的考虑，而人力资源部门的人员多以遵循领导指令办事为己任，忙于基础性、事务性工作，工作缺少主动性。近年来，虽然人力资源管理者队伍层次和水平有所提高，但仍多停留在执行层。与大型企业人力资源部门已在扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者等角色的情况相比，我国医院人力资源管理所处地位有较大的调整空间。
5.2人力资源准备度不足，人才流动失衡
公立医院人力资源准备度基于两方面：一是医院人力资源现状；二是把握医院战略发展要求的人力资源需求，建立可持续发展的人力资源规划。目前公立医院人力资源准备度理念仍停留在人力资本存量阶段，加之，目前医院领导班子成员实行任期制，应对在任期间的人才问题通常是“头疼医头、脚疼医脚”，缺乏长远的战略谋划。另外，由于内外环境压力，一方面，公立医院身处市场环境，面临巨大的竞争压力，在人才和效益两项重点中，院长更倾向于重视后者；另一方面，因医院的事业单位属性，运行受到体制的制约，人员的管理缺乏灵活性，在岗人员的能力得不到持续的开发，活力、动力不足，且人员退出机制未完善，造成优秀人才大量流向待遇好、机制好的地方，一些因历史原因造成的占岗占编的冗员无法清退，人才缺乏与人员过剩现象并存。
5.3医务人员职业生涯发展平台不完善
有调查显示，知识型员工对个体发展的重视程度超过了工作成就、工资报酬。而在医院实际运行中，对医务人员个人发展往往重视不够。规模大、效益好的公立医院由于服务迅速增长、编制限制和管理机制滞后等原因，医务人员长期超负荷工作，业内竞争激烈，无暇参加培训，也较少有机会参与到医院决策、信息分享。规模小、效益差的公立医院的医务人员没有提高业务的紧迫感，对培训抱可有可无的态度。即使开展了住院医师规范化培训、专科医师培训，但各地方标准不统一，参与机会也不均等。
5.4人力资源管理制度建设和相关配套改革滞后
