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股权激励的关键要点范文1
关键词：非上市公司；股权激励；股票激励
一、股权激励的背景介绍
现代企业的典型特征是产权分离，相应地物质资本所有者和人力资本所有者之间便形成了一种委托的关系。由于两者之间存在着信息不对称，人就很可能会有道德风险和逆向选择的行为，以使得其自身效用最大化，具体表现为偷懒和机会主义行为，这种行为往往会损害广大股东的利益。产生这种现象的最根本的原因是两者追求的目标不一致：股东希望实现公司市场价值的最大化，从而得到更多的投资回报和剩余收入；而人力资本所有者追求的是自身人力资本的增值和自身利益的最大化。所有者和经营者追求的目标是不一致的，所有者希望其持有的股权价值最大化，是一种长效行为，而经营者则希望自身效用最大化，则是一种短期行为。要避免这种现象，就是要建立一种激励制度，使得人力资本所有者从股东的利益出发或者以股东的心态行事，以实现公司市场价值最大化为行为目标，员工持股计划就是这样一种激励制度，尤其适合非上市公司。
二、股权激励概念、模式和作用介绍
（一）概念界定
所谓股权激励是指在对经理层、核心技术及业务人员进行业绩考评的基础之上，以本公司股票、股票期权或股权等方式作为对经理层、核心技术及业务人员的奖励。股权激励是通过给予上述人员公司股票或股权，从而赋予其一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险。
（二）模式划分
1、按照享有的权利义务不同，可分为股票激励和期权激励，其中股票激励又分为现股激励和期股激励。
2、按照股权责任的基础划分，股权激励的模式又可以分为两类，一类是以股价为基础的股权激励模式，主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票期权；一类是以企业的绩效为基础的激励方式，主要有限制性股票、业绩股票、延期支付。
（三）作用介绍
股权激励有以下五个方面的作用：一是有效抑制经理人偷懒和资金滥用行为；二是有效克服经理层、核心技术人员及业务骨干成员的短期行为；三是企业形成开放性股权结构，可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。四是鼓励经理人勇于承担风险。五是有利于降低非上市公司面临的成本压力。
三、股权激励方案设计--针对非上市公司
（一）实行股权激励的必要性
传统的薪酬激励中的薪酬主要指年度薪酬、承包制、租赁制等。例如，年薪制一般包括基本工资、年度奖金等。基本工资是激励的最基本形式，根据工龄、学历、级别等因素而采取固定支付方式，其特征是固定性。从年度薪酬的特征来看，它虽然可以起到一定的激励作用，但是也存在着弊端和局限性，主要表现在两个方面：一方面，激励强度不足。基本工资由于其相对的稳定性及与公司的绩效相关性脱节，激励强度几乎为零。奖金虽然比基本工资的激励强度高，但是过多的奖金支出会加大企业的现金支出，因此，企业不可能靠不断提高奖金来达到激励目的。所以奖金激励的强度也会受到影响。另一方面，易导致经营层的短期行为。传统的工资加奖金激励使经营者只重视短期的会计利润，而忽视企业的长期价值。因为，具有长期价值的投资项目对企业来说是个增值的行为，但是对于经营者来说，会计数据本期只计入这些长期投资项目的支出，这将直接影响其当年的业绩，出于自身的利益考虑经营者很可能采取短期的行为。
（二）非上市公司股权激励方案的设计
对于非上市公司，其相对于上市公司的股权激励模式完全不同，非上市公司应该选择延期支付和员工持股相结合的股权激励方式。
1、延期支付
延期支付从字面上讲就是现金当期不发放，而是远期发放。非上市公司可将收入分两块，一块是平时发放，一块是年终发放，当期现金流有所控制，员工需干满整年才能享受到年终发放的那块年终奖。
2、员工持股
授予对象：公司内的所有在职员工。
持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。
授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20万，最低10万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%。
四、结论
股权激励模式让经营者持有股票或股票期权，使之成为企业股东，将经营者的个人利益与企业利益联系在一起，有利于降低成本和提升企业的长期价值，是一种很有效的激励方式。实施股权激励机制，将经济渗透到资本增值过程中，将经理人员的积极性问题转化为他们自己如何对待公司未来业绩和公司股价的趋势问题，让为企业做出突出贡献的经理人员能够合理分享辛勤创造的成果，消除他们的利益失衡心态，从利益机制上和源头上防范和有效遏止了经理人的腐败行为。因此，作为一个现代企业，非上市公司应该在物质激励的基础上，打造自己的企业文化，在对员工进行物质激励的同时，还要进行事业性激励，即职务晋升、终身雇佣、荣誉称号等，这样就能够使员工对企业产生归属感、成就感和荣誉感，才能使股权激励真正达到其长期的激励效果，就能超越仅仅依靠物质型刺激而达到综合性、社会性的激励机制，对经营者更产生长期激励效应。
参考文献：
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股权激励的关键要点范文2
【关键词】民营企业 经营者 激励机制
企业经营者是一个特殊的人群,特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言,公司经营者对公司的经营和发展具有十分重要的意义,公司成败很大程度上取决于经营者的能力及其发挥程度。正如HAY集团某位薪酬专家所言:“花费太多口舌去论证经营者对于一家企业的价值,实在是一件费力不讨好的事儿,他们的价值不言自明。”正是由于经营者对企业的重要性,如何恰当的激励经营者就成了企业老板心中一道过不去的坎。
佛鲁姆的期望认为:激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的,民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。
在现代经营管理中,经营者的激励手段日趋成熟:一是现金激励,比如工资和资金的激励;二是远期利益的激励,比如福利和期权的激励;三是工作本身的激励,即给高管人员一个可以充分发挥其聪明才智去创造价值的平台。虽然手段日趋成熟,但并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。本文通过分析国内外最新关于民企经营者激励机制的有关文献以及相关案例,就民营企业如何建立有效的经营者激励机制提出了以下解决方案,希望起到抛砖引玉的作用。
一、年薪和福利激励
年薪制,就是以年度为单位,根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的分配制度。年薪制根据发放模式又可以选择四种模式:基本薪金+风险收入。这种模式适用于经营风险较大的大中型企业;基本薪金+业绩提成。这种模式适用于风险不大,但效益增长较困难的民营企业;基本薪金+股权或股票期权。这种模式适用于民营上市公司;目标年薪。双方签订目标责任书,完成既定目标,经营者就可以按照签订的条款领取约定的报酬。
福利激励。福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。企业经营者的福利和津贴一般包括一般职工所享有的福利和津贴及经营者所特有的福利和津贴两大类。而特殊的福利津贴和福利可以包含以下三个方面:退休金计划;特殊保险和安全措施:包括医疗保险、事故保险和人寿保险;提供更多的服务:如进修和培训服务,提供汽车、住房、旅游,免费体检服务,提供贷款服务、帮助解决配偶就业、调动、子女等问题。因为不少
民营企业的经营者属于空降部队,对企业所在地的环境并不熟悉,生活上遇到一些困难是在所难免的。
二、股票、股票期权激励
企业在初创期,由于企业价值较低,运用股权激励不仅能将经营者与企业命运紧紧相联,同时也是一种成本较低的薪酬激励方法,民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业经营者核心人员,使经营者重视企业的利益和资产的保值增值,通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强经营者的责任心,激发其积极性和创造性,达到增强企业凝聚力的作用。
自20世纪80年代以来,美国大多数公司都实行了这种制度,许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式成长起来。如今在全球范围内股权激励已十分普遍,据调查,全球排名前500名的大企业中,至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度,我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁,达到了很好的激励效果。每个企业都有自己的特点,引用股权的形式自然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式。
期股权。即企业向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易兑现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须切实保护企业利益。
干股。即企业送给经营者的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权,它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权。即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引经营者、留住经营者的一种条件,更注重其吸引力和激励力,宜与期股权配合使用。
贡献股。即根据经营者对企业的贡献给予的一种股份,适用于进行产权改革的企业。
知识股。即根据经营者的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引具有特殊技能的经营者或者核心人员,该形式的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双
方的利益。
三、精神激励
在民营企业普遍存在家族式的管理风格,往往是董事长的“一言堂”。私营企业的职业经理人高管经常为“一言不合”、“利益冲突”、“外部人”等等因素而离去,所以精神激励是留住可信管理层的重要因素。精神激励是指通过满足人的精神利益或需要(如认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想、授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法等)来调动人的积极性。有效的精神激励能引导人们目光远大,心胸开阔,志趣高尚,把长远利益置于眼前利益之上,从而实现国家利益、集体利益和个人利益的有机统一。精神激励可以细分为以下三个方面:事业激励:指经营者所从事的企业经营管理工作给经营者带来的激励,包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励三部分。成就激励:随着人们生活水平的不断提高,人们选择工作不仅仅是为了生存,更多的是在寻找因工作带来的成就感。而成就激励又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、考评激励等四个方面。道德和情感激励:道德激励则指通过舆论和教育的方式,影响经营者的心理和意识,形成是非标准,进而凝聚成经营者的信念,成为激励和约束经营者的行为准则和规范。情感激励旨在于加强与经营者的情感沟通,尊重和支持经营者,使经营者能始终保持稳定的情绪和良好的心态,以饱满的激情投入到工作中。
四、企业文化激励
特伦斯・迪尔在其《公司文化》一书中指出:“我们希望能向读者们灌输企业生活中的一条新定律:文化中存在力量”。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围之中,员工们为企业所作的贡献就能及时得到肯定,员工们就会以极高的热情自觉地、全身心投入工作。企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须认真分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,尽量避免突然袭击式的大变,必须让企业中的所有人都有个思想转变过程,让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,只有这样才能使得新高管激励制度真正得到实施并发挥其正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反。无论激励程度是高是低,都没有绝对值的对错之分,关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。
五、业绩考评
企业业绩评价体系是指为达到一定的目的,运用特定的指标,参照一定的标准,对企业经营者业绩做出判断,并激励结合的考核制度。
在民营企业中,所有权与经营权分离现象越来越普遍,所有者与经营者之间存在一种委托-关系。股东作为资本所有者是委托人,经营者作为所有者的人,他们之间用契约予以约束。
目前社会上针对企业经营者的业绩考核体系比较完善,但在制定业绩评价系统中,需要特别注意以下几点。一是指标的设计应使经营者的行为与企业长期利益一致,与资本保值增值目标一致;二是评价指标要精炼简明,数目应适中,可操作性强。要抓住企业的关键因素,使评价指标与企业战略目标保持一致。三是指标设定要兼顾科学性与全面性。指的是指标体系的构成要素、指标内容、计算方法都应符合评价对象本身的性质、特点和发展过程。任何单一指标独有其局限性,需要使用多种指标,既要有财务指标也要有非财务指标,这样才能全面评价企业赢利能力、成长能力、可持续发展能力等情况。四是制定指标要坚持定量与定性相结合原则。定量是通过精心设计的财务评价系统来全面反映企业整体业绩状况,有利于不同企业间经营业绩比较。而定性可以弥补单纯定量指标评价的不足,能从更深层面上反映企业经营和管理行为。
随着经济增长模式的转变、产业结构的升级特别是知识经济时代的到来,民营企业的所有权和经营权分离使得职业经理人参与民营企业管理并作为企业灵魂的核心地位更是不可动摇。研究民营企业经营者的激励问题,其成果可为企业经营者市场及各类企业制定经营者的激励约束机制和方案提供理论依据和决策依据,可以更好调动职业经理人的经营积极性,为企业和社会创造更大的经济效益。
【参考文献】
[1] 支晓强:企业激励制度[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2] 楼百均:民营企业经营者激励[M].浙江大学出版社,2006.
股权激励的关键要点范文3
关键词：股票期权制激励有效性激励模式
股票期权激励指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择（股票期权）。在期限内，公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益，股价下跌，则经理人丧失这种收益。公司对股票期权的支付是未来的或有支出，只有经理人通过努力使得公司的经营业绩好时才可能支出，而这种状况正是股东所期望的。
我国股票期权激励制度的五种模式
仪电模式。上海仪电于1997年开始在其下属的上海金陵等四家控股上市公司实施期股奖励计划。仪电控股的上市公司主要负责人每年在获得基础收入同时，可获得“特殊奖励”，这笔收入以股票形式发放。仪电控股按照奖励的额度，从二级市场购入该上市公司股票，存入集团特定账户。获奖人享有相应的分红、配股权，任职期满后，可出售股票获得收益，也可继续持有股票。
武汉模式。武汉国资公司对其所属的武汉中商等三家上市公司的法定代表人的报酬实行年薪制，并将年薪中风险收入的部分折成股票期权授予法定代表人。
贝岭模式。上海贝岭于1999年7月正式推出模拟股票期权计划。“模拟股票期权”是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金的给予延期支付，而不是真正的股票期权。该计划的实施对象主要是公司高级管理人员和技术骨干，对其年收入中的加薪奖励部分采取股权激励办法。
泰达模式。1999年9月，天津泰达推出《激励机制实施细则》。根据《细则》，泰达股份将在每年年度财务报告公布后，根据年度业绩考核结果对有关人士实施奖罚。
吴中仪表模式。2000年，吴中仪表公司提出其股票期权方案。方案要点为：采用期权与期股结合的激励约束机制；通过期股和以全体员工为发起人的方式设立股份有限公司授让国家股(或法人股)组合方式，探索国家股(或法人股)逐步减持的新方式。
我国股票期权激励机制的有效性
目前我国政府仍然是市场的主导力量，控制着企业生存环境。企业只有在市场竞争的前提条件之下，对经营者的激励才是有效的。产品竞争没有完全市场化，企业生存受政府的影响往往多于市场本身的影响；资本市场不能反映企业的实际情况，市场处于无序状态。在这种无效的竞争市场下，会引导被激励者重视企业发展以外的竞争条件的创造，从而降低股票期权制的激励效率。
我国的经理人市场不完善。经理人的声誉机制（信号显示）没有完全建立起来，经理人为了获得股权激励而采取了不利于公司发展的策略，并不见得会得到相应的制约；且国有上市公司的经理人大多是通过行政任命的方式聘用的，这更难保证经理人不会采取不利于公司发展的策略。
我国的证券市场不成熟。一旦股市低迷就容易出现长期低迷，而一旦兴旺就难以控制；我国的投资者也缺少成熟市场投资者的理智，容易一窝蜂而上，使得股市的波动非常大。这样，股票的价格就不可能客观地反映出公司经营者的经营业绩，从而股票期权激励设计的客观标准也是不确定的。
提高我国股票期权激励效率的建议
不断完善上市公司的治理结构。上市公司治理结构的改善对资本市场可持续发展和国民经济的健康发展有重要影响，对完善公司治理结构具有重大意义，应改变国有股比重过高的畸形股权结构。
建立竞争的职业经理人市场并完善经理人绩效考核的标准。应尽快构建统一、开放、竞争、有序的职业经理人市场，并建立职业经理人市场进入退出机制，从而建立配套的市场运行保障体系，同时通过公司治理结构的完善，将经理人的报酬和其经营业绩完全挂钩，经理人激励机制才能更好地发挥作用。
完善对上市公司的监督机制，应适当提高股权融资门槛。强化上市公司管理，对于违约的上市公司，监管部门应有相应的处罚措施。募集资金项目收益率应作为上市公司股权融资的重要核准条件，对募集资金应实行动态信息披露和监管制度。
明确股票期权的试用范围，以免造成制度滥用。股票期权激励机制的有效发挥作用，要受到外部体制环境、企业内部机制等诸多因素的影响，不同类型的企业在这些方面的情况不同，决定了股票期权在这些企业的适用性也存在很大的差异。综合分析各类企业的不同情况，笔者认为目前在国内企业中，股票期权制度比较适合在以下三种类型的企业中实施：上市公司、高科技企业、民营企业。
参考文献：
1.李小杰，唐元逵.略论中国股票期权激励的有效性.技术与市场，2009（1）
股权激励的关键要点范文4
[论文摘要]知识经济时代，拥有人才是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人力资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身发展和外部环境变化，采取合适的激励措施，吸引人才、留住人才、用好人才。
知识对经济发展起着越来越大的作用，企业前进和组织发展都依赖于人才推动，然而，许多民营企业未能采取有效的激励措施，导致人才匮乏，制约自身发展。管理学家布鲁姆认为：激励力量＝期望×效价，激励力量指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得工作目标或结果的可能性估计；效价指达到某一目标或结果对个人需要的价值。民营企业必须从战略高度出发，采取以下激励措施来吸引、留住优秀人才。
一、待遇激励
一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同标准和方式来评价绩效，确定“奖金”数额，以保证公平、效率原则。对于从事技术工作的，可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。对于从事管理工作的，可以采取“目标管理”的方式，制定管理目标，并根据目标完成程度及效果来确定奖金数额。对于从事市场方面工作的，可以采取市场业绩为依据来确定报酬，同时可辅以“目标管理”方式来鼓励人才开拓新市场，创造潜在消费市场及推广企业知名度。此外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
二、股权激励
实行员工持股和股票期权制度可以将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，从而在公司内构建“利益共同体”，激发人才的积极性和创造性，增强企业凝聚力,20世纪80年代以来，许多小企业就是靠这种方式发展起来，如今在全球范围已十分普遍。每个企业都有自身特点，可以根据实际情况灵活运用如下形式：
(1)期股权，企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利，主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况。(2)干股，企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。(3)岗位股权，一种只与岗位对应的股权，通常做法是建立职工持股会，更注重吸引力和激励力，宜配合期股权使用。(4)贡献股，根据员工贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。(5)知识股，根据人才知识背景或特殊技能而给予的一种股份，具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，形式要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方利益。
三、事业激励
民营企业中的家族式管理在一定历史条件下不可避免，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累速度，一旦完成后，如果依然依赖传统家族制整合企业资源，将会严重束缚企业进一步发展。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视人力资本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景，事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，民营企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目，只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才的充分发挥提供舞台。这就是说当组织所有成员都深信其所从事的事业具有广阔前景和崇高社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。
四、环境激励和感情激励
环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才，宽松良好的环境让企业员工获得与其贡献相适应的回报，让他们感到物有所值，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。“企业一时亏损并不可怕，最可怕的是职工感情亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话说明如果一位经营者不能很好地与员工进行情感交流，就会失去信誉，继而失去效率和效益。民营企业要通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，在政治上爱护，工作上支持，生活上关心，人格上尊重，心理上满足，要善于用情感纽带把各类人才的心连接在一起。总之，要根据实际情况，因地制宜制定相应对策，并不断改进完善，促进民营企业加快发展。
参考文献：
[1]赵曙明成思危:人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2004
股权激励的关键要点范文5
这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。
A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见A企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。
拿单
地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”B总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸一口气对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。然后才能谈变的问题。”B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。”
回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。
诊断
我带领项目组成员进驻A企业开展工作：一对一访谈。六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。
第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。那天刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的Z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。
一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。
诊断报告中对客户内部因素的深度剖析：
1、 公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。这是导致他们决心出走的主因。
2、 个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。
作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。
3、 绩效考核没有体现差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。
没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。
4、 由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。
销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。
在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。
20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。
转变心理架构：
一、 在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。
二、 我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗？等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗？我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗？
方案
针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案：
一、 对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。
二、 对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。
出错
按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。
客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。
未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。
总结
一、 有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。
二、 优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。
三、 客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。
“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”
股权激励的关键要点范文6
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