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医院绩效改革方案范文1
在百年建院史中，江苏省丹阳市人民医院（下称“丹阳医院”）最剧烈的一次绩效分配制度改革，发生在2010年。当时，院长林翼金履新不足半年。
在过去10年间，他从丹阳医院肾内科主任做起，一路走到丹阳市最大医院院长的岗位。多年管理岗位的浸润，以及在丹阳医院长达6年副院长的历练，让他意识到，绩效分配制度对医院每一位员工的约束和激励，起到至关重要的作用，而员工的积极性又直接影响到医院的长远发展。
绩效改革因牵涉院内每位职工的切身利益，长期以来被喻为院长执政的“地雷阵”。为了减少改革阻力，林翼金逢会必谈绩效改革，让改革的种子在每位员工心中发芽。在营造改革氛围半年后，医院员工对绩效改革的积极性被充分调动起来。这时，精心酝酿半年之久的改革方案提交至职代会。然而，直到那时，究竟会如何改革，每个人心中都满怀期待和忐忑。
此方案的核心内容为林翼金独创的“二纬三经”。“二纬”即员工考核和中层考核。在林翼金看来，员工岗位职责不同，因此对员工和中层干部要分开考量。而“三经”为月度行为考核、季度效率考核、年度综合考核。简言之，即每月对各科室核心制度落实情况进行抽查，每季度对核心指标、控制指标进行中期把控，每年度再对科室和员工进行综合考核。
“提交方案到职代会后，我心里也在打鼓，怀疑是否能够通过。”一位上任不足半年的院长要彻底颠覆原有分配制度，不可谓不大胆。回忆起改革启动之初的感受，林翼金坦言自己也有过顾虑，“若不能通过，今后院长如何当啊。”
最后，职代会高票通过了此项绩效分配改革方案。此后，以科室收支结余计算奖金的粗放式考核方式被摒弃，科室奖金总量依据4大指标分配。其一是岗位系数，依据员工职称设定；其二是遵章守纪，考察员工对核心制度的落实情况；其三是医疗服务能力，员工开展的医疗技术和手术等级越高，绩效奖金越高；其四是工作意见。
“最初，很多人认为我搞得很麻烦。每个科室都要制定很详细的数据表格。但几个月下来，大家心服口服。”改革产生了立竿见影的效果：门诊、病房开始抢患者，再也没有推诿患者、不按要求书写病历的事情发生。
更为重要的，绩效改革整体平稳推进。医院至今未有一人因此离开，而且还从上级医院引入了多名主任医师和副主任医师。医院收入仅用两年，便实现翻倍。
在此基础上，2013年，丹阳医院又在分配体系中加入了控制指标。“之前只谈药占比，但有些医生通过多做检查多开药的方式，也能达到药占比指标。”为此，医院今年绩效考核加大了控制指标所占比重，且控制极为严格。科室药占比若超1%，奖金将下浮60%。
医院绩效改革方案范文2
摘要 新医疗改革方案，公立医院改革成为重点和难点。公立医院改革应该注意加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，回归公益性；挖掘大型公立医院职能和潜力，大胆探索管办分开方式；在内部管理方面，实行精细化管理和调控，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，利用医疗技术的不断进步，促进医疗改革、降低成本、提高效益。
关键词 公立医院改革；公益性；内部管理；绩效考核
国家新医疗改革方案已经公布。在新医改方案中，公立医院改革成为重点和难点。我国的医疗体系应该是金字塔形的。作为公立医院中的三级医院，必须有一个稳固的基础才能够良性发展。三级医院各种设施、条件和人才储备都有较好的基础条件，但因为承担了许多不应该承担的任务，如小病小痛患者的诊治，造成门诊拥挤、住院排队，不堪重负。在新医改中，大型公立医院改革既要明确定位，回归其应有的职能，即承担大病、重病、疑难病诊治、教学和科研等任务；又要加大改革力度，提高管理效率、技术水平和服务质量，为缓解看病难、看病贵等问题作出应有贡献。笔者认为，公立医院改革应该注意以下几个问题：
1 回归公益性
公益性原则主要表现在坚持政府主导，强化政府责任，加强政府在规划、筹资、制度、监管等方面的职责，维护并实现大型公立医院、基层医疗卫生服务站等公共医疗卫生机构体系的公益性，杜绝其市场化倾向和做法。把握好医改的基本原则，实事求是、因地制宜、统筹协调、点面结合、分类管理，从全局出发，使大型公立医院、基层医疗卫生机构管理体制、运行机制和服务模式既符合经济社会发展实际又满足群众基本医疗卫生需求。做到着眼长远，立足当前；统筹兼顾，突出重点：分步实施，协调开展。
2 挖掘大型公立医院职能潜力
在大型公立医院职能回归过程中，大型公立医院相对来说是被动的，关键要靠基层医院和社区服务站的发展来分流病人。大医院既应主动采取改革措施，另一方面也要靠基层医院和社区服务站改革推进的力度和速度。大型公立医院完成对中小医院帮扶和培训基层医师等工作，同时，也应该把主要精力放在自身的管理、效率、水平和服务等方面的改革和提高上面。
3 尝试理事会领导下的院长负责制
大型公立医院的管理如何准确定位、如何把握发展方向、如何强化外部和内部的监督力度，需要大胆探索。理事会领导下的院长负责制可以作为管办分开的一种尝试方式。目前，大医院的管理模式主要是地方卫生行政系统主管和卫生系统管业务+医科大学管行政两种模式。而附属医院除了医疗职能，还有教学和科研任务，在强化院长作为法人代表独立行使职责的同时，可以形成理事会作为决策机构。
理事会成员应该有代表教学和科研的大学或教育系统官员、有卫生行政系统官员、有投(捐)资方代表、医院内部职工代表，还应该有代表医院服务对象的社会人士等。这样的理事会能在讨论医院发展的重大决策过程中，寻求医院各项职能的平衡发展。如医教研的关系、医院发展与职工福利的双重考虑；理事会还会在招聘和选择院长时，关注其能否把握全局，真正理解教学、医疗和科研工作的内在规律，做到协调全面发展；代表医院服务对象的社会人士进入理事会，会更多地关注医疗服务、医疗技术以及合理收费等问题。
4 变粗放型调控为精细化管理
大型公立医院改革的重点是提高效率的问题。医院注重经济效益，效率明显地提高，但公立医院还存在管理粗放的现象，提高效率大有潜力和空间。
我国可以参考其他国家或地区改革的成功经验，建立一整套细化的定编定岗、成本核算和绩效评估体系，在绩效评估和考核方面不只看重直接的经济收益，更侧重于每个员工付出的技术劳动和创造的社会效益，对员工的每一项劳动进行量化评估。如，医生做一个手术，绩效考核要看手术的难度、所用的时间、技术创新等内容。
在这样的绩效考核下，员工的劳动付出与个人的经济报酬挂钩，不会导致大处方、滥开检查和药物，又能充分调动员工的工作积极性，最大限度地发挥现有医疗资源的使用效率。如果说公立医院管理体制改革有阻力、有难度，那么在管理机制层面上改革的成本是低廉的，产生的作用是巨大的。管理创新能够使医院提高20％左右的工作效率。
5 医疗技术进步和先进的管理方法对医疗改革的促进作用
大型公立医院改革绝不能忽视医疗技术的不断进步对医疗改革的促进作用。卫生部组织单病种临床诊治路径的制定，在规范管理方面迈出了有益的一步，各级各类医院应该自觉遵守执行。在规范技术管理的基础上，也要特别强调医疗人才队伍的建设。应该让大医院有积极性去发展新技术，可以结合“名医工程”，全面推行医师培训制度，提升技术水平，保证医疗质量、让名医成为技术进步的载体和最强劲的动力。
6 挖掘内部潜力监督行政运作，改进服务态度降低成本提高效益
公立医院管理体制的改革，除了强化医院外部的监督外，还应该发挥医院内部员工的作用。如职代会常设委员会，形成由下而上对医院的行政运作进行监督，赋予提议、调查、质询、不信任投票权利，有效地疏导民意，起到上传下达的作用。
医院绩效改革方案范文3
【关键词】医院 绩效工资 问题与措施
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
1 绩效工资的涵义
根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
2 医院收入分配的现状
目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。
3 医院绩效工资分配中存在的问题
3.1 对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
3.2 绩效指标量化困难
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
3.3 考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
4 医院实行绩效工资制度的措施
4.1 提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
4.2 绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。
4.3 分配要突出重点兼顾一般
医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。
绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。
参考文献
[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.
医院绩效改革方案范文4
1 建档设计
1.1 专人管理
绩效工资考评资料即绩效档案.之所以为“档案”，是因为它是以记录着绩效考评的全过程，内容较为全面。为使档案更具使用价值，建档设计是基础，指定专人负责保以确保档案的真实和严谨性。在内容上分别对各科季度的工作效率、效益等表现记载、评价以及年度总评等方面进行了设计.以保证使用目的的充分实现。
1.2 按科归档
按不同科室汇总目录按年度装订成册，本文以对我院的不同科室特点的科室如临床科、职能科、急诊科、重症医学科等绩效考核为例，
1.3 双形式存档
以季度内职工的服务质量、工作量、服务效能、满意度测评等常规性记载.配以创新、增效、失职、失误分项描述，由人事科制定对各科的考评标准提前发放每季一次，当季奖金收入与考评实际分值挂钩。每季的不同工作重点与评价的准确是档案保存的意义所在，避免了因年终时间跨度过长而混淆、遗漏绩效的情况，同时也使每季与工资挂钩的考核得分做得有依有据。所有绩效档案以纸质版和电子版双形式存档。纸质档案便于被考核对象签字查阅核对，并整改不足部分，电子版有利奖金的测算比对和审核，提高了档案的利有价值。细化的考核与记载提高了职工尤其是科长的受关注度，使得考评目标得以实现促进员工提高工作效益效率。
2 绩效档案收集与建立
2.1 内容双向确认
绩效内容的定稿前发放到科室征求意见与确认，如对考评内容有异议.可以提出，绩效考评小组研究后给予确定内容，被考评科确认考评内容后签字。
2.2 过程真实记录
每季末人事科组织考评小组对各科进行考评。考评中有不能达到考评要求和标准的当场告知被考评人员并在签字栏内署名，以示对绩效考评真实性的认可。考评组对照考评内容提出扣分意见。人事科根据各考评组考评情况汇报医院绩效评价小组确定科室考评分数。
2.3 结果书面反馈
各科室最终绩效评价结果以书面形式反馈科长签收确认。对于表现突出的科室或职工，予以公开表扬；对于表现一般的职工.让其了解医院提出的工作要求，从而促进其工作不断提高：对于表现不好的职工，由所在科室主任与职工沟通，了解职工状况.为职工提高绩效提供方法、指引方向，使职工了解医院期望.明确个人定位。并将不足之处书面反馈至科室同时提出整改建议，以达到考评的目的确保不走形势。
3 档案内容与适时利用
3.1 考评内容
以百分制考评分三类。一类分为全院任务目标完成情况如门诊数、住院床日数和经济结余等效益、效率情况占总分的30%；二类为各科共同完成的任务目标如合理使用抗生素、医保、农保等管理占30%；三类为具有各科职能特点的任务如限期完成学科成立、质量管理、教学科研、基建验收等占40%。
3.2 组织考评
成立四个考评小组由分管理领导带队，各职能科长交叉考评，每季末对照标准逐一评价，当场指出完成与未完成的部分，要求被考核科限时整改。
3.3 审定考评分
由四个考评小组汇报考评情况，根据标准和具体表现集体审定最后结果给予考评分。
3.4 适时利用
年终评先评优使用，考评分低于95分的不参与评优和先进个人（集体）；奖金等级使用，考评分位居全院第一名可上浮动一个奖金等级，给予全科员工一个鼓励，继续发挥团队精神出色完成任务目标。提升奖金基数使用，绩效档案的建立对领导决策提供了良好依据，分析近年来任务目标和效益完成以及全院的奖金情况，以便决策奖金的动态管理，提升基数的重要依据。
4 体会
4.1 沟通要充分
考评分的高低与绩效直接挂钩，所以对分数的多少被考评人是很在意的，要避免因怕得罪人不敢扣分导致考评流于形式，也要考虑不分具体情况呆板扣分导致对考评不信任而放弃努力。所以此前充分沟通是考评不走形式的基础。
4.2 建档设计要科学
建立档案的设计科学与否与档案存在的意义关系密切，从目录、及时收集、整理归类等要有明确的思路，尤其是绩效档案关系到员工的个人直接待遇与医院动态业务量、质量等相关。
医院绩效改革方案范文5
近日，陕西省与海南、青海两省签订异地就医结算服务协议，从2013年起，在三省异地退休安置人员就医可就地即时报销医疗费用。陕西省在海南省有600余名异地退休安置人员，而青海省在陕西省有2万余名异地退休安置人员。为了方便参保人员，陕西省先期与海南、青海两省签订协议，以实现三省异地人员在就医地的定点医疗机构直接结算，或由就医地医疗保险经办机构代为报销。2013年，将首先解决曾在青海省工作过的退休职工在陕西省的医疗费用结算问题；其次，解决陕西省的退休职工在海南省居住或冬季的异地就医结算问题。
据了解，除了与琼、青两省签约外，陕西省此前已与新疆、甘肃等9个省（区）签订异地就医结算服务的区域性框架协议，以解决援疆、支边职工回陕就医看病医疗费用结算事宜。
内蒙古包头：新农合报销网络直达村卫生室
11月27日，包头市达布希拉图嘎查村村民宝音巴达呼在村卫生室享受到了现场报销服务。目前，包头市300家新农合定点村卫生室正陆续通过新农合管理中心验收。该市参合农牧民在“家门口”可享受到门诊即时补偿，报销比例为60%。
为保证定点村卫生室服务质量，同时保障新农合基金安全，包头市新农合管理中心建立了严格准入机制。村卫生室须提出书面申请并提供相应申报材料，经旗（县、区）卫生局相关部门验收评审合格后，报市级新农合管理中心备案审核批准，签署并递交《新型农村合作医疗村卫生室服务协议书》后方可开通。
深圳：将设公立医院管理中心
深圳市将设立公立医院管理中心，代表政府开办公立医院，并监管公立医院人、财、物的运行。
深圳市卫生和人口计划生育委员会主任江捍平介绍，《深圳公立医院管理体制改革方案》近日下发。根据《方案》，市公立医院管理中心为事业单位，接受卫生行政部门的行业监管和业务指导，配合开展公共卫生服务等工作。该中心将成立决策监督机构，即深圳市公立医院管理中心理事会，由政府相关部门代表、中心主要负责人以及医院管理专家、医学专家、法律专家等代表组成。理事会的具体职责是审议公立医院资源优化配置方案、改革发展计划、年度预算、运营管理目标、绩效评估结果、公立医院主要负责人人选和领导班子成员任职资格等事项。
北京：医药分开试点医院动态监测“大处方”
医院绩效改革方案范文6
去年11月，十八届三中全会提出“建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度”。今年3月，《政府工作报告》提出“健全医务人员等适应行业特点的薪酬制度”。5月，国务院办公厅印发的2014年医改重点工作任务明确指出，要建立适应医疗行业特点的人事薪酬制度。
而作为具体落实这一任务的医生薪酬改革方案，目前正在紧锣密鼓的制定中，据接触相关部委的人士透露，方案已经委托给北京协和医学院等机构进行调研和草拟，争取年内能够初见雏形。
医务人员是医疗系统最宝贵的资源，在新医改进入深水区的当下，可以说医生薪酬制度的改革已经成为“再也无法拖延下去”的工作，其裹足不前必然会拖了新医改的后腿，因此，这一改革的提速成为了某种必然。
然而，在我国建立适应医生行业特点的薪酬制度，绝非易事。
经济学家亚当.斯密在200年前所著的《国富论》中曾写道：“我们把自己的生命交给了医生……像这样重大的信任应该安然委托于那些人，他们得到的报酬必须与这种信任所需要的社会地位相符，再加上他们之前必须接受的长期教育与巨额费用，势必使他们的劳动价格更加高昂。”
确实，在很多国家特别是发达国家，医生都是社会地位和薪酬收入最高的职业之一，医生凭医术赚钱，凭医术获得社会的尊重。
因此许多人认为，中国的医生肯定收入不菲，小日子必定过得富足而惬意。但是，许多医生却并不“买账”，而是抱怨工作累、压力大，特别强调的是工资低。事实上，这些抱怨并非空穴来风，无病，确实有广泛的代表性。
众所周知，在我国医疗技术性收费是非常廉价的，加之政府对公立医院的财政拨款非常有限，所以发到医生手里的钱并不像我们想象的那样多。为了维持运转开销和增加医生的收入，所以医院需要靠药品和器械检查收费来“弥补”经费不足，因此医疗系统就产生了一个词汇――以药养医。
