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股权激励方案流程范文1
关键词：股票激励 现状及存在的问题 对应策略
一、股权激励概念和目的
作为建立现代企业制度，股权激励制度是现代企业制度的重，也是完善公司治理结构的重要环节之一。所谓股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他核心员工进行的长期性激励手段。在我国，企业普遍采用的股权激励方式主要有：股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票等几种方式。
长期激励的目的是通过使经理人在一定时期内持有一定数量的股权，享受股票的的增值收益，并承担一定的风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值，实现企业与经理人的共盈。股权激励克服企业经理人的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
二、上市公司股权激励现状
根据证监会公布的相关数据，自 2005年12月《上市公司股权激励管理办法》（试行）以来，截至2011年12月31日，沪、深两市共有303家上市公司公告了股权激励计划方案。已获证监会无异议备案的共205家，已公告中止计划的为75家。
（一）股权激励实施主体
从目前中国企业对长期激励实施来看，创业型中小企业实施股权激励计划相对比较活跃，从资产所有者形式来看，民营公司占绝大多数，这也体现了民营公司面临的政策环境较国有控股上市公司更宽松，实施的主动性也更强。
（二）股权激励主要方式
从各上市公司股权激励方式来看，股票期权、限制性股票成为股权激励的主要方式。在国有控股上市公司中，因操作简便，且不涉及股权变化，基于股价变化的股票增值权成为重要的激励方式。
（三）国有上市公司股权实施现状
根据证监会提供的数据表明，至2011年，实施中长期激励计划的上市公司中，民营控股为245家，国有控股背景的上市公司为58家，仅占总数的81%。
三、国有企业中长期激励中存在的主要问题
与民营企业不同，国有企业管理层一直都受到社会的高度关注。尽管大多数国企尤其是上市国有控股公司，同样也面临着市场化、国际化的竞争环境，但是由于国有企业的一些特性，国企的管理人员薪资水平的高低一直倍受争议。国有上市公司管理者既是企业经营者，又是政府任命，薪酬的高低与市场和经营无关，甚至有时需要管理者自我的道德约束。如何留住最优秀的管理和技术人才，除了传统的薪酬体系，中长期激励是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理结构不够完善
尽管上市公司基本建立了完整的公司治理结构，但是董事会并没有真正发挥代表股东利益的作用。上市公司外部董事数量上不够，薪酬委员会成员专业化、职能化和市场化不足。董事会在股东利益代表和重大决策中更多代表大股东利益，对小股东关注不足，董事会对高级管理人员的选聘、考核、激励职能没有到位。企业经理人不是由充分的市场流动产生的，而是由政府向企业派出管理人员。上市公司自己考核自己的现象比较突出。
（二）激励力度有限
2006年国资委下发的《国有控股上市公司实施股权激励试行方法》的通知中明确规定：高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平的30%以内（境外上市公司40%，作者注）。尽管国有上市公司绝大多数属于竞争性行业，其经理人的薪酬应该是由市场供求。国有企业管理部门的规范约束，隔断了上市公司企业经理人与自由市场的互动，更多地关注了内部的公平，即企业管理人员与公务员，上市公司与非上市国企管理人员的“公平”。
（三）激励考核不尽合理
首先，激励门槛不断提高。2008年，国资委、财政部又下发了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，提高了激励考核的门槛。除了对激励对象进行年度业绩考核外，对企业的业绩目标水平提出了应不低于公司近三年平均业绩水平及同行业平均水平要求。企业如果前几年实现了较为快速的增长，随着进入成熟期和基数增大，很难再保持以前的高速度，则丧失了授予的基本前提。
其次，激励对象的选择仅限于公司高级管理人员，一些核心价值岗位或重要员工很难纳入激励范围，，股权激励的作用很难得到充分发挥出来。
（四）激励方案兑现困难
1、过程复杂
根据公司治理结构，公司的最高权力机构在股东大会，而国有控股上市公司除了股东大会，更重要的是要得到国资委的批准。根据规定，上市公司国有控股股东在上市公司董事会审议其股权激励计划之前，要与与国有资产监管机构进行沟通协调，同意后报董事会审议，同时将审议决议报国资委，最后再交由股东大会批准。对国有上市公司来讲，要同时在公司治理结构下和国资委的同时批准。程序的复杂增加了激励计划的实施难度。
2、激励方式单一
尽管国资委规定了股票期权、限制性股票、股票增值权等多种中长期激励机制，但真正符合国企特点，具有一定操作性的，除股票增值权外选择范围很窄。
3、行权兑现困难
从方案制定到批准，要经过一个较漫长的审批过程，而激励方案一旦得到批准，兑现的过程则更加漫长。除了规定的授予金额、限制期限、分期领取、年度考核外，还要在获得国资委批准的前提下经过董事会、股东大会的批准才能实施。
四、国有企业中长期激励如何实现突破
国有企业如果真正发挥股权激励的作用，增强企业的核心动力，笔者认为需要在以下几个方面有所突破：
（一）完善上市公司内部治理结构
完善国有上市公司的治理结构主要通过对股东大会、董事会、监事会和经理人的职责和功能进行明确的界定，明确上市公司与控股母公司及国有资产管理部门的关系。首先要逐步实现企业经理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增强董事会的独立性，增加外部独立董事数量。监事会真正发挥监督股权激励的实施的职能，对公司及员工绩效进行公正的考评等。笔者无意否定国资委的相关管理规定和要求，国资委作为大股东有权力做出相关规则要求，但是母公司也要考虑到上市公司也是在正常的竞争性的市场环境中生存，股权激励的目的以通过激发管理者工作热情和公司绩效，束缚太多，大大降低了激励的初衷，执行效果也大打折扣。
（二）建立健全职业经理人机制
为进一步促进股权激励的有效实施，政府减少“有形的手”对企业行为的行政干预，尽量按照市场经济的要求，改革经理人的选拔、聘用机制，强化市场在资源配置和人才价格发挥的作用。建立企业职业经理人机制，才能摆脱企业管理者亦官亦商的尴尬地位，才能解决国有上市公司企业管理者能力、业绩和激励的匹配。董事会选拔和作用的标准主要是经理人的能力，形成一种公正、竞争性的企业经理人筛选、淘汰机制。
（三）制定合理的绩效考核体系
合理的绩效考评体系是有效实现股权激励的前提。在设定企业门槛指标时，选取财务指标应以反映实际经营结果的绝对值为标准，而非以增长率等相对值标准，这是因为企业在不同的发展阶段相对值的标准不同。在设置整体绩效条件时，需要参考公司的历史绩效状况、现今发展阶段、行业环境以及同行对标等条件，制定既有利于公司发展又相对合理的指标。在设定企业在考核企业经理人考核指标时，应当兼顾经营结果、经营动力和经营保障指标三者的平衡。除财务指标外，也应考虑必要的定性指标，注意企业长期与短期目标的结合。
（四）解放思想，简化流程
股权激励只有兑现才能有效发挥激励作用。国有资产管理部门应在有效监管的基础上，重点针对方案制定、审批流程、兑现奖励等各个环节作减法，企业实现约定目标就要兑现，这样才不至于企业管理者对长期激励失去信心。
五、结束语
真正完全建立国有企业上市公司的激励机制，使之发挥杠杆激励作用，还需进一步深化国有企业改革。尤其是国有资产管理部门，要适应时展潮流，建立符合中国特色的国有企业管理经验、规范，在股权监管的基础上解放企业自身活力，不断创新，真正发挥国有企业管理者的能力和潜能。这需要的不仅是智慧，而且有时是需要壮士断腕的勇气。今年3月17日新任国务院总理在记者招待会上的表态，提出了国家行政机关要减少审批环节和流程，转换政府职能，为释放国有企业活力，国有企业上市公司股权激励的春天也许已经降临。
参考文献：
[1]杨波.国有企业上市公司股权激励常见问题及对策.人力资源管理， 2011
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关键词：企业 中长期 激励
一、企业中长期激励的基本模式及其实施
1.企业中长期激励的基本模式。总体来看，企业中长期激励可以划分为股权性和现金型两类，其中股权型激励又包含股票期权、限制性股票、员工持股等。Wind资讯统计资料显示，2012年、2013年（截止4月19日）分别有118、49家企业公布了股权激励方案，并且这种激励模式多元化。以2013年49家企业为例，采用股票期权、限制性股票、两者混合的公司数量分别达到22、17、10家。当然，员工持股也被部分上市公司采纳，实际上，《上市公司股权激励管理办法》、《上市公司员工持股计划管理暂行办法》等政策法规为股权型激励的实施提供了政策支持。此外，从现金激励来看，包括分红权、股票增值权、虚拟股票、绩效单位等类型，《上海证券交易所上市公司现金分红指引》等政策的颁布为激励的实施提供了支持，这些激励模式在实践中也被广泛采用，如天士力采取现金激励模式展开激励等。
2.企业中长期激励的实施条件。企业实施中长期激励，必须要考虑诸多的因素，主要包括三个方面。首先，要考虑整体宏观环境，包括政策环境、市场环境等，要从政策环境中分析适合于采取何种激励模式，要从市场环境分析激励的力度等。其次，要考虑企业职工的特性，一般而言，企业核心职工更适合于利用股权激励等激励模式，而一般性的职工则可以更多地利用现金激励。
二、企业中长期激励实践中存在的问题
1.中长期激励的外部环境有待改善。首先，政策环境有待改善，虽然近年来国家相继出台了若干中长期激励政策，但由于部分政策还处于试行阶段，部分激励模式的政策尚未出台，导致部分企业特别是国有企业激励过程中缺乏法规的约束与指导，存在诸多疑虑。其次，外部氛围不浓厚。总体来看，目前我国企业对中长期激励的热情并不高，统计显示，2006-2011年，公告了股权激励计划方案上市公司为303家，仅占上市公司总数的12.9%，剔除中止计划的75家，则仅占上市公司总数的9.7%。这一比例远低于欧美发达国家，表明我国企业的中长期激励氛围并不浓厚，尚未形成中长期激励的外部氛围。
2.企业内部实施中长期激励动力不强。首先，从企业来看，由于中长期激励中的股权激励需要出让部分所有权，而现金型激励则需要支付大量的资金，在我国大部分企业还处于粗放型发展阶段，大量的家族企业尚未建立完善的公司治理结构的背景下，企业本身实施中长期激励的愿望并不强烈。其次，从激励对象来看，中长期激励一般都会制定较强的约束条件，只有帮助企业达到预定的发展目标才能使得激励政策得到实施。但由于我国资本市场不发达，股票价格约束变动较大，部分潜在激励对象更多地愿意通过年度奖金等享受待遇，而不是中长期激励待遇。
3.企业实施中长期激励的管理体系有待完善。首先，从中长期激励的方案制定来看，部分企业在方案制定过程中目标设定过高或者过低，考核条件过于宽松或者过于严厉，导致激励方案不具有可实施性。特别是，部分企业在激励对象确定过程中存在不公平不公正的现象，部分技术型骨干人才没有纳入激励范围，在企业内部引起争议，给中长期激励带来了不利影响。其次，从中长期激励的实施过程来看，部分企业过多地采取行业内部跟风态度，在激励时机的选择、激励模式的确定等行为中缺乏自身的特色。
三、推动企业中长期激励实施的对策建议
1.科学规划企业中长期激励行为。首先，企业要根据自身的发展战略、当前的人才结构确定是否具有推行中长期激励的必要性。其次，企业要细化对宏观政策、市场环境的研究，要了解国家对企业实施中长期激励的最新规定，以保障激励方案符合法律法规要求。同时，企业还要积极调研行业内部、同一地区企业中长期激励的实施情况，
2.合理制定中长期激励方案。首先，要科学确定中长期激励的实施年限，一般而言以2-3年，企业可以根据自身的目标确定。其次，要确定中长期激励的实施力度，包括实施对象范围的确定，实施激励的股票数量占全部股本的比重，通过这些比例确定激励的基本内容。再次，要明确实施的条件，即要确定绩效考核的指标，参考目标，作为实施过程中是否落实激励内容的标准。
3.强化中长期激励实施保障。首先，要成立中长期激励实施机构，企业可以利用薪酬委员会等机构制定、执行中长期激励事宜，并通过公司内部文件明确其职责。其次，要明确中长期激励方案审批流程，一般而言，在董事会授权薪酬委员会制定相应的方案后，方案还需要经过股东大会讨论通过，才能付诸于实践。再次，要注重中期考核，即要在每一个会计年度末期对考核指标进行分析，判断是否达到预期目标。
参考文献
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关键词：公司治理结构；公司管理层；股权激励；利益输送
中图分类号：F276.6
文献标识码：A
文章编号：1008-2972(2011)05-0028-05
一、引言及相关文献
股权激励的实质是鼓励管理人员结合自身利益为股东和企业创造长期价值。但在监管机制不完善、信息不对称的情况下，股权激励很可能成为管理层谋求个人利益最大化的渠道。因此，揭示和认识上市公司股权激励的利益输送问题，对于监管部门制订相关政策和加强对管理层股权激励制度的监管具有重要的意义。
经理股票期权在美国已经有几十年的成功经验和比较深入的研究，并且管理层利用股权激励机制而获得较高的业绩报酬得到了普遍认可。Jensen等(2004)发现，在1970年至2002年的30年左右的时间内，标准普尔500指数公司的CEO报酬从1970年平均的85万美元增长到2002年的940万美元，增长了10倍左右。针对如此快速增长的高管薪酬，Dow和Raposo(2005)认为这是公司为了适应更为复杂的商业环境，提高了高管薪酬与公司绩效之间的敏感性，给予管理层更多的基于公司股票收益的薪酬所致。Bebchuk和Fried(2003)则认为，这种普遍、持续而且系统性地存在于上市公司中的天价高管薪酬现象是不合理的，是管理层自利行为的根本表现。
我国对经理股票期权的研究相对较晚，但近些年来也引起了极大的关注，成为国内研究的热点之一。在管理层持股比例与公司业绩绩效相关性的实证研究方面，魏刚(2000)认为管理层的持股数量与公司经营绩效并不存在“区间效应”，管理层持股与公司经营绩效之间也并不存在显著的正相关关系。李增泉(2000)发现，经营者年度报酬与企业的业绩并不相关，但是与企业规模密切相关，并表现出明显的地区差异。潘淑清(2007)通过分析高新技术企业经营者股权激励机制设计，发现经营者责任制及年薪制不同程度地鼓励经营者的短期努力，而股票期权将经营者的报酬和企业未来业绩联系了起来，故能激励经营者为提高企业长远业绩努力。
在高管层股权激励中的盈余管理行为分析方面，刘斌等(2003)在研究薪酬与业绩的互动效应时曾得出一个结论，无论是增加还是减少薪酬，均不存在盈余管理或利润操纵的机会主义行为，没有发现支持管理层在前一年利用会计应计处理减少报告盈余的统计证据。但是也有学者研究认为实施高管层股权激励会诱发其盈余管理行为。王克敏、王志超(2006)研究发现，高管激励补偿与盈余管理正相关。在引入大股东控制影响条件下，大股东控制与高管层激励补偿水平负相关，并使激励补偿与盈余管理正相关的显著性增强。此外，还有许多学者对此作了类似研究，在此就不一一赘述。
上述文献为本文研究提供了基础和借鉴。但总体而言，中国上市公司经理层治理的总体水平较低，内部人控制状况通过合理设计治理结构有所减弱，上市公司自愿披露的经理层在股东单位或股东单位控股的关联单位的双重任职及关联性程度整体不高，但差异性较大。激励约束机制严重不足，其中股权激励约束性最为弱化。
二、我国上市公司股权激励的引入及其主要方式
股权激励机制产生于20世纪50年代的美国，之后逐渐被世界各国接受和采用。20世纪90年代，中国企业开始借鉴国外股权激励制度，1993年深圳万科集团实施股权激励。从1997年开始，上海率先推出企业高管层股权激励分配制度的施行方案。紧接着，武汉、浙江、北京、天津等地的一些公司逐步实行了股权激励机制。2008年5月初，中国证监会出台了《股权激励有关事项备忘录1号》及《殴权激励有关事项备忘录2号》文件。这两个文件的出台是对2005年底颁布的《上市公司股权激励管理办法(试行)》的有益补充，中国资本市场上的制度建设也会更加纵深化和规范化，因此，中国资本市场将越来越规范、健全和完善已是不争的事实。
按照股权激励的基础不同，股权激励主要可分为基于股价的股权激励模式和基于业绩的股权激励模式两种：
(1)基于股价的股权激励模式。基于股价的股权激励典型模式是股票期权，即上市公司授予特定人员在一定期限内以事先约定的价格和条件认购本公司股票的一种权利。被授予人实际购买这种股票即是行权，行权价和市场价的价差即是被授予人的收益。这种激励方式要求公司有一个明确、公平合理的股票价格，且公司股价应能综合反映公司的真实业绩。因此，以股价为责任基础的激励方式要求有一个在公开的资本市场下形成的股票价格，一般在上市公司中应用较多，而对于非上市公司其应用受到较大的限制。在资本市场较为发达、有效的国家和地区一般都是以股价为责任基础来设计安排股权激励的。在有效的资本市场中，企业的股价与业绩呈正相关关系，所以以股价为责任基础的股权激励归根到底是以业绩为责任基础的。
(2)基于业绩的股权激励模式。目前我国实行股权激励的公司几乎都采用了以业绩为责任基础的股权激励模式。在这种情况下，以激励对象即管理层人员的阶段性工作绩效为考核标准，对其发放奖金、股票或股票认购权，并加以必要的事后制约和调整。具体方式主要有业绩股票、业绩单位、股票参与计划、账面价值增值权等，并且有些以股价为责任基础的股权激励模式，如股票增值权等在进行适当的变通设计后也转换成以业绩为责任基础，以更好地适应我国企业的实际需求。
以业绩为责任基础的股权激励模式将激励对象的工作业绩与可获奖励紧密地联系在一起，可以较为有效地激发激励对象的工作积极性和创造性，在中国企业目前所处的内外部环境条件下，实行以业绩为责任基础的股权激励模式较为可行。但以业绩为责任基础的股权激励模式也有其固有的缺陷，如对于激励对象岗位责任的界定、业绩指标的确定具有较大的随意性，对方案制定的要求较高等。目前，我国各地公司采取以业绩为责任基础的股权激励模式主要激励对象为高管人员、核心技术掌握者和业务骨干，激励力度普遍还不大，仍处于摸索推广的阶段。
三、上市公司现行股权激励制度的缺陷引致的不合理利益输送
自《上市公司股权激励管理办法(试行)》颁布以来，截止到2007年1月31日，已有42家上市公司提出了股权激励计划。国外上市公司实施股权激励计划的效果已经表明，恰当应用股权激励计划可以有效解决委托问题，为企业的稳健发展提供动力，为股东和公司经营者创造更多的利润。但是，如果企业的高管仅仅把股权激励计划当作追求自身利润的工具，而不理会企业的经营管理，那么，股权激励计划同样会导致企业经营的失败。从我国已经制定股权激励计划的42家上市公司来考察，股权激励计划存在的主要问题有。
1、管理层约束机制的缺乏导致自定过高股权激励比例。由于我国上市公司多数为“内部人控制”，因而导致引人股票期权制度后出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况。国有企业，包括国有控股(含相对控股)的上市公司，公司治理结构不健全的突出表现是国有企业所有者缺位，没有一个机构真正落实国有资本经营权，行使决定经营者人事任免、业绩考核的责权。上市公司经营者多为与控股机构关系密切的“内部人”，甚至与控股公司责任人是同一个人，只要控股机构同意，上市公司经营者很容易控制公司。这种结构，加上企业未建立严格的审核体系，国有上市公司内部人不合理制定过高股权激励比例可能性很大。私人或非国有法人控制的上市公司，由于公司治理结构不健全，也有同样的问题。
2005年和2006年分别颁布了修订后的《公司法》、《证券法》、《上市公司股权激励管理办法(试行)》以及《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》为上市公司实施股票期权股权激励营造了新的法律环境，解决了股票来源问题，完善了行使期权的利益兑现机制，给出了计划实施的具体流程，使中国的股权激励进入了一个全新的发展时期。但是激励股份占公司总股本比例却成了上市公司向管理层输送利益的渠道之一，因而也出现了一部分公司因为股权激励而导致业绩亏损的情况出现。由于这一原因，伊利股份2007年度亏损2000多万元，若剔除股权激励对当年利润影响，其2007年净利润为4.39亿元。海南海药2007年的激励成本约为7220万元，由此使2007年度亏损3390万元。股权激励的本意是将公司管理层与公司的利益与股东的利益捆绑起来，以促使管理层更加努力地经营以提升公司的经营业绩。而由于股权激励本身所导致的业绩亏损，则有悖于股权激励的初衷。仔细观察后不难发现，上述两家公司存在不同程度的激励过度现象，其用于股权激励的股份分别占其总股本的9.68％和9.88％，基本达到中国证监会、国资委以及财政部相关规定的上限(《上市公司股权激励管理办法》规定股权激励股本不得超过总股本10％)。
2、管理层自律行为的缺乏引致通过盈余管理操纵股价。管理层缺乏自律行为包括两方面的含义，一是指上市公司的经营者利用会计准则的规则缺陷，通过股权激励计划为自己谋求利益，而不注重上市公司的经营管理。如美国的安然公司，经营者自身的利益得到了满足，但是上市公司最终走向了灭亡。二是很多上市公司股票价格的上涨是受到整个市场环境影响的，尤其是在2007年以来，整个市场的资金较为充裕，股票指数的大幅上涨更多的是由于低价垃圾股的疯狂上涨所导致，而并非是上市公司自身经营管理的提高与改善。由于单纯以会计业绩与股票业绩作为管理层业绩的计量机制并不完善，并且会计业绩与市场业绩是相互影响的，管理层可能通过盈余管理来提高公司的会计业绩，进而使公司的股票价格被高估，从而提高自身所持有的股票期权的价值。
《上市公司股权激励管理办法》规定上市公司在授予激励对象股票期权时，行权价格不应低于股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价和前30个交易日内平均收盘价的较高者。上市公司管理层就可以在股权激励计划公布前，利用信息披露进行盈余管理，即尽可能多地公布“坏消息”，尽量少地公布“好消息”，从而降低投资者对公司的业绩预期导致股票价格低于“正常价格”；在股权激励计划公布后，出售股票前，管理层会尽可能在有效时间内公布“好消息”，并且拖延“坏消息”的公布，从而提高“正常价格”，在股票价格的一高一低之间，管理层就很可能在股权激励上获得超额收益。
3、公司管理层降低业绩目标以便于获取股权激励报酬。作为企业的股东，他们关心自身价值的最大化，是一个长期的过程，希望企业能够长期稳定地发展，这样才能带来稳定的收益，使股东权益最大化。对上市公司股东而言，自身价值最大化体现在股票价格最大化上，而影响股票价格最重要的因素正是上市公司自身的经营状况。我国上市公司主要采用的是业绩股票期权模式，并在进行实际操作业绩股票期权时由于缺乏相对独立的机构设计和实施股权激励方案，多数公司是管理层自己给自己激励，所定的业绩目标与公司现有的业绩水平相当甚至更低，管理层无需经过什么努力就可以很容易地取得业绩股票。《上市公司股权激励管理办法》中规定，公司股权激励方案由董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定草案。周建波、孙菊生(2003)研究发现，将独立薪酬与考核委员会作为股权激励实施主体的公司业绩增长高于行业的平均水平，而将董事会作为股权激励实施主体的公司业绩增长低于行业平均水平。同理，以高级管理人员、业务技术骨干作为激励对象，公司业绩增长高于行业平均水平。而以董事、监事、高级管理人员作为激励对象，公司业绩增长低子行业平均水平。究其原因，当激励对象包括董事自己时，激励制度往往沦为董事的福利安排。管理层通过自身在董事会的影响，利用股权激励为自己谋利。
四、规范上市公司股权激励制度的政策建议
股权激励的实质目标最重要，股票期权形式只是达到激励目标的手段之一。上市公司在制定股权激励制度时，必须根据自身情况并结合行之有效的创新性股权激励形式，进行谨慎选择，从而避免股权激励成为上市公司一种福利高管层的权利。为规范上市公司的股票期权激励行为，我们特提出以下四点建议：
1、加强股权激励制度监管。从我国的实际情况出发，需要从公司法、证券法、税法及相关会计准则等多方面、多角度入手，不断完善股权激励的法律法规。解决资金不足有很多方法，如延期支付、贷款支付、无现金行权以及股票互换，所以我国应尽快制定相关的规定来规范股权激励的行为；必须以法律形式详细确认独立董事的职权，使其对董事会决议拥有否决权，真正实现外部董事的独立性；要完善上市公司股权激励的信息披露等具体要求；根据我国股权激励的实施特点，确定合理的股权激励会计处理方式；调整修订股权激励的税收政策，形成构建完整的制度框架体系，为股权激励的实施营造一个有法可依的运行环境。
2、进一步规范行权价格。管理层通过操纵股票期权行权价格进行利益输送的重要途径之一是利用自身信息优势，从而达到管理层进行利益输送的目的。因此，证监会应当固定上市公司股权激励下的股票期权定价基准日的具体时间，公开上市公司股权激励下的股票期权发行折价率确定的原则及程序，增加上市公司股票期权行权价格制定的透明度，防止管理层通过操纵期权行权价格进行利益输送。
3、加强上市公司股票期权信息披露。我国目前证券市场仍处于弱式有效，股票价格不能有效反映企业业绩，股票市场违规操作现象严重，上市公司信息披露不健全，更没有建立起功能齐备的期权期货市场，这是推广股票期权制度的最大障碍。因此，规范股票发行与交易运作，完善信息披露，监控与打击违规行为，提高证券市场的有效性，形成良好的资本市场秩序，成为股票期权在我国推广的基础与保证。强化信息披露，建立股票期权申报制度。其一，股票期权方案由公司董事会按照各项法
规的规定进行设计，然后报请股东会批准并向证监会备案。在设计时可以聘请专业顾问公司设计咨询性的实施方案，政府有关部门可以提出不具有法律约束力的指导性的建议。其二，严格基本信息及重要信息的披露制度。有关股份回购、股票期权授予和行权信息等必须披露。公司高层人员的详细薪酬项目及数量金额等必须向股东和证监会报告，与股票期权计划相关的任何交易必须向证监会申报，并公开披露。
4、进一步完善公司治理结构。完善的公司治理结构是股票期权发挥激励作用的重要条件之一。首先，我国上市公司治理应该加强独立董事制度的建设，由于独立董事不受制于公司控股股东和公司经理人，独立董事作为独立的“仲裁者”，可以利用这一超然的地位考察、评估、监督公司经理人，防止经理人侵害股东利益，以维护股东权利。所以应充分保证独立董事的独立性、注重实效，不搞形式，改变我国公司董事会基本上是由内部董事组成的现状，真正发挥外部董事的作用，并使其拥有否决权。其次，应该让监事会真正执行监督之职，保持其独立公正的地位。监事会成员应该由相关利益集团成员组成，比如内部职工代表、小股东代表、债权人代表等。最后，设立独立的薪酬委员会。对于实施股票期权计划的企业，可以参考国外的经验，在董事会下设独立的薪酬委员会负责股票期权的日常管理，同时注意保持薪酬委员会与受益人之间的独立性，防止双方串通勾结，削弱股票期权激励效果。此外，裘宗舜等(2007)研究发现在政府加大监管力度的同时，需注意保持公司治理的独立性。加强上市公司作为法人机构的独立性，真正落实公司的经营自。政府也应当在法律规范的框架下作为，不得擅用职权，逾越法律边界。
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股权激励方案流程范文4
【关键词】激励；核心员工；虚拟股权
在当前经济转型、产业升级的关键时期，人才对企业发展、对经济社会发展的重要性就尤为明显。政府出台引人措施，企业也尽力吸引、留住各类人才，特别是高级专业技术人才、高级经营管理人才及高技能的核心人才，对核心员工持股的激励方式逐渐被众多的企业采用。
一、员工股权激励的由来
员工持股制度（ESOP）是企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。最早起源于美国，由“员工持股计划之父”的路易斯·凯尔索等人最早提出。员工持股的理论和实践经过近60年的发展，现已演变为多种形式的员工激励方式，其中包括应用广泛的虚拟股权模式。虚拟股权模式是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，其中虚拟股权成为众多企业采用的一种有效的激励方式。
二、核心员工激励的目的
所谓核心员工指“有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的人才”，一般来说包括企业的高级经营管理、高级专业技术及高技能人才。为保持企业永续经营，企业就必须要引进、留住一批核心人员与企业同步发展，这其中就必须要对核心人才进行有效的激励。
三、虚拟股权激励模式的优势
（1）虚拟股权实质只是一种享有分红的凭证，虚拟股权的发放不影响公司的总资本和股本结构。（2）虚拟股权的内在激励的作用。持有虚拟股权的员工，可以通过自己的努力帮助企业盈利，企业盈利越多，持有虚拟股权的员工的分红收益就越多。（3）虚拟股权激励模式对持有人具有约束作用。企业的收益目标在未来实现，虚拟股权持有人要获得分红，必须要设法完成预定的企业目标。（4）虚拟股权可免费获得，而不需持有人额外支出费用，只要企业持续正常盈利，持有人就可获得分红收益。（5）虚拟股权激励模式既可以起到对员工激励的作用，又可避免各种法律因素的干扰。（6）虚拟股权既是物质激励又是精神激励。说它是物质激励，是因为持有者可获得实实在在的收益；说它是精神激励，是因为持有的员工具有股东的部分特点，可以股东的角色参与日常工作，增强了归属感和荣誉感。（7）虚拟股权可以转化为实股。
四、持虚拟股份须遵循的原则
（1）在方案的制定上，遵循现有法律、政策，结合企业实际，既简便适用，又实现目标的原则。（2）在持股份额上，坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，考虑岗位职责、绩效水平等因素确定各核心人员的股份额度。（3）在资格确认方面，首先必须是企业核心员工，同时认同公司文化并愿意与企业同发展、坚持以德为先、德才兼备。（4）在股权分配上，坚持新老股东风险共担、利益共享的原则。
五、建立虚拟股份的步骤
（1）确定股权激励的对象及其资格条件。首先需要明确核心员工范围；其次考虑其它如道德品质、入职年限、既往的考核成绩等因素，以确定符合条件的人员。（2）确定拟分配的虚拟股份数量的标准。根据所有者拟分配的虚拟股份数量，综合岗位、绩效及入职年限等因素分别确定个人的岗位股、业绩股及工龄股的份额，没年末确定次年的标准，对为公司做过巨大贡献的核心员工，可适当增加其股份。（3）确定股权持有者的股份变动原则。由于岗位、绩效、工龄等因素的变动，股份持有者的持股份额也会发生变化。（4）确定虚拟股权的分红办法和分红金额。首先设立分红基金，根据当年企业经营目标的实现情况，对照分红基金的提取计划，提取分红资金；但在实际操作中，企业为了调剂资金、平衡收支时也可能实行当期分红和延期分红相结合的分配原则，从而有效减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。（5）确定虚拟股权的每股现金价值的计算方式确定。每股现金价值=当年实际参与分配的分红基金规模÷当年实际参与分红的虚拟股份数。（6）确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额。根据每股现金值乘以股份持有者的股份数，即可得持股者的当年分红金额，也可根据实际需要将员工的部分先进分红转入下一年度。（7）确定股权性质转化的条件。随着企业的发展，持有虚拟股份的核心团队成员具有成为企业实际股东的可能，就会面临股权性质是转化问题。（8）公布实施虚拟股权激励计划。企业管理层确定要实施虚拟股权激励机制后，应在企业范围内公布，详细介绍实施此项措施的目的、明确具体操作的流程，让满足条件的员工积极参与进来，同时刺激不符合条件的员工积极上进。
六、需要进一步研究的问题
（1）由于各个企业的股份结构、员工结构等因素存在差异，在具体实施中将需要有侧重的避免可能出现的不理影响。（2）激励离不开考核。如何建立科学的考核体系对持有虚拟股权人员的考核，实现报酬与其业绩准确挂钩，是我们需要进一步研究的另一个重要问题。
参 考 文 献
股权激励方案流程范文5
【关键词】A公司；薪酬；激励
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激励机制方案设计
基本薪酬是企业为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津、补贴，主要根据员工在企业经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津、补贴是企业按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。
基本薪酬分配的依据：基本薪酬应根据A公司年度经营情况和年度薪酬总额来规划，同时要参照当地同行业各岗位员工薪酬收入水平合理确定本单位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有经济性和外部竞争力。
基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%，根据年度预算的全年薪酬总额计算出全年基本薪酬总额，按照“以岗定级、以级定薪”的原则确定人均基本薪酬额度，人均基本薪酬额度主要是根据员工的级别及档次所对应的薪酬系数来计算。这种入级入档模式其优点主要有以下几点：一是充分重视了管理岗位和客户经理岗位人员的贡献度，级别的设置符合管理人员和客户经理的工作特点；二是档次由多种因素组成，对员工自觉提升自身能力和素质具有很好的激励作用，档次与薪酬的挂钩能够使学习成为员工的自觉行为。三是员工入级入档结果随所从事岗位和自身素质提高动态变化，在同一岗位上，当档次晋升到本级的最高档时，再次晋档将晋升到上一个职级，职级档次薪酬系数按照其所对应的工资系数就高套入。
员工的职级主要由所从事的岗位来决定，A公司岗位一般分为：董事长岗位、监事长岗位、中层管理岗位、主管管理岗位、研发人员岗、后勤岗等；员工的档次主要由其工龄、学历、专业技能、从业素质、社会职称等因素决定，每一项规定不同的分值，根据各项分值合计数确定入档情况。不同的职级档次对应不同的薪酬系数。
二、绩效薪酬激励机制方案设计
绩效薪酬是企业支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。
绩效薪酬考核体系建设。科学的绩效薪酬激励机制必须要有科学的业绩考评指标体系的支持，并做好相关基础工作，完善绩效薪酬考核相关管理制度办法。当前，最科学的绩效薪酬考核主要是运用平衡计分卡原理，从财务管理、经营质量管理、内部流程、学习与发展和特殊调整项指标等五个方面来进行绩效考核。
平衡计分卡的概念及优点。平衡计分卡是指从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的可衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡原理不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。平衡计分卡主要反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，能够反映组织综合经营状况，使员工业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展；平衡计分卡优点主要包括三个方面：一是解决了传统考核管理系统中不能把企业的长期战略和短期行为联系起来的缺陷，可以将个人、团队和整个组织绩效进行贯通考评和整合管理，有利于促进企业战略目标的实现；二是弥补了传统绩效考核体系偏重于财务指标，业务指标的不足，克服了财务评估方法的短期行为，可以将企业战略目标准确地转化为组织内部各成员单位和员工的各层级的绩效指标和行动目标；三是能够促进员工的学习成长和核心能力的培养，实现A公司的可持续发展。
运用平衡计计分卡的绩效薪酬分配方案。根据“平衡计分卡原理”，A公司绩效薪酬计量应从财务管理指标、经营质量管理指标、内部流程管理指标、学习与发展指标等四个方面来设计。结合A公司的当前经营管理实际和目前绩效考核系统实践的基础，将岗位绩效考核系统具体细分为六项可操作指标：利润计指标、业务量指标、客户及资产质量指标、内控风险管理评价指标、学习发展指标、员工行为管理指标。
三、中长期薪酬激励机制方案设计
中长期激励是指A公司以协议约定的方式在未来某个时间支付给员工的远期报酬。中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付，锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为3年。中长期激励的兑现应得到理事会的同意。目前A公司作为中小型计算机软件公司，规模较小，还没有涉及到股权激励的相关问题。本次咨询先暂时构建一个未来发展中所需要的中长期薪酬激励机制方案的蓝图规划。
中长期激励的原则：一是依法原则，A公司在制定中长期激励机制必须按照国家有关规定执行；二是与A公司经营承受能力相匹配的原则，中长期薪酬激励不得弱化A公司持续增强资本基础的能力。
中长期激励薪酬方式：针对A公司中长期激励缺乏的实际情况，引入股权激励的薪酬分配是目前中长期激励机制改革的方向，即改变原有的薪酬分配模式，引入员工持股计划、管理层持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虚拟股票等）和股票期权的薪酬激励机制，将A公司经营管理者的利益与股东利益紧密联系，形成利益共同体。股权激励方式主要有以下优点：一是有利于发挥薪酬分配的中长期激励作用，纠正A公司管理层和员工的短视心里，有效抑制经营管理者的短期经营行为，使经营管理者与广大股东的利益目标达到最大程度的一致；二是有利于调动A公司员工的工作积极性和创造性，使单位形成强大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“内部人控制”的不利影响；三是有利于吸引和留住优秀人才，保持队伍的稳定性，提高A公司的整体经济效益，从而促进A公司的长期稳定发展。
股权激励的方式主要有以下三种：一是对员工实行员工持股计划。A公司员工可以按照低于市场的内部价格出资购买一定数量的股金。对不同岗位的员工要区别对待，重要岗位的员工可以提供更多的股金数量，以体现单位对这部分员工的重视和关注，对于特别关键环节的岗位可以实行赠送股金的方式。通过员工持股计划，真正使员工的利益与企业的利益紧密联系，提高员工的工作积极行和创造性。二是实行“虚拟增值权”计划，该计划是A公司给予员工的一种权利，持有人可以不实际买卖A公司的股金，仅通过模拟认购股权的方式获得由A公司支付的股金在规定时段内的市价差额，然后在未来法律政策允许的情况下，该计划可以和标准的股票期权计划实现完全对接。三是限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等形式既能够激励管理者追求长期利益，又能够将被激励者的利益与所有者的利益紧密相连，以激励其为所有股东利益而增加自己的收益。将员工的个人利益与公司的长期利益紧密相连。
四、福利性收入激励机制方案设计
福利性收入包括企业为员工支付的社会保险费、住房公积金等。对于福利性收入的管理，企业要按国家有关规定执行。对于按照国家规定，统一标准在各企业机构普遍实施的养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等其激励作用是一致的。本次咨询主要研究以下两种福利。
实行企业年金制。企业年金是指A公司及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是多层次养老保险体系的组成部分，是员工福利性收入的一部分，其由单位缴费、职工缴费及企业年金基金投资运营收益三部分组成。
企业年金制的优点：有利于A公司树立良好的企业形象；有利于吸引和留住优秀人才，稳定现有员工队伍，调动员工的积极性和创造性，从而提高单位的社会效益和经济效益。
企业年金设计原理：在设计企业年金时，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主义”的问题，按照不同职级、不同岗位、不同贡献的为员工提供不同的保障计划，为A公司服务年限越长、职级越高、岗位技术含量越高、贡献越大的员工要大幅提高保障额度，反之保障额度越低，保障计划越单一。
一是通过差异化的企业年金制度建立，可在单位内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为A公司的发展多做贡献。根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。二是在企业年金的计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金既使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。同时，设制权益归属还将与未来国家可能设立的递延纳税政策很好地衔接。
实行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司为员工提供一揽子福利项目，并制定每一项福利项目的条件，员工根据自身特点和具体需要从单位所提供的福利项目中选择适合自己的福利。
多元化福利的优点。一是能够满足员工的多元化需求，让员工感受到自己受到重视，从而提升员工对A公司满意度，增强员工以社为家的大家庭意识，体现以人为本的经营理念。二是能够提高员工的社会地位，让员工在单位工作具有自豪感，福利多而且好说明单位的经营效益好，员工在单位工作会让别人感觉到其前途光明，收入丰厚，无形中让员工在精神上具有满足感。三是能够实现福利制度效用的最大化，充分发挥出福利薪酬的激励作用。
股权激励方案流程范文6
关键词：医生奖金；分配方式；按贡献分配；动态股权激励模型
中图分类号：F244 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）11－0078-05
医院的奖金分配涉及各岗位和工种人员，分配如何影响着员工工作的积极性，因此，合理进行医院奖金分配对提高其人力资源管理水平具有十分重要的意义。
一、医生激励方法分析
激励不当主要涉及考核与分配两个方面。考核方面主要涉及职称评审指标、聘任管理问题，以及对医生具体的工作业绩评价。对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当想方设法更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，提高其各种福利和合理的薪酬待遇，免除其后顾之忧。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员能力的评价指标在此并不适用。同时在某种程度上，高职称并不代表高能力和高绩效，因此，确定遴选指标应当从学科发展实际出发，以具体工作业绩为先，其必须是技术方面的业务骨干，并且能体现出长期持续发展的潜力。在合理安排各类人员在合适的岗位上后，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸，也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人力资源无时无刻处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调3个问题：（1）动态化的岗位安排和分配调整取决于相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。在这两类评价指标的取舍上，能力指标即能做出贡献的可能性应为参考指标，业绩指标即实际贡献的大小为主要指标，有能力应体现在能多出业绩上，把业绩指标作为识别特殊人才的显性信号，这样才能够激发更多的人去争创业绩，实现组织更快更好发展的目标。（2）医生的业绩指标不应当是医生本人所实现的对医院的创收，这将导致三个可怕后果：劣胜优汰，屈杀人才，扼杀医生的职业道德；患者身体、精神和经济利益的受损；社会风气严重败坏。反之，应当在法律和公平公正的框架下，注重医生职业化和对专业精神的追求，体现出良好的职业道德，通过维护患者利益提升医院的服务水平，做到医患共赢，实现长期发展。在服务质量高、社会效益好的医疗单位出现困难时，政府应当首先考虑支持；对那些管理混乱，欺上瞒下、医管串谋或采取各种手段侵吞医保基金以及医院管理层或明或暗支持收取药品回扣、奖励员工在患者身上不当创收的医院，对不严格按照职业规范要求、吃拿卡要、乱治误诊、借行医牟取私利的医生，必须严格追究所有涉事当事人和领导的责任，或予以降职、就地罢免，或移交司法处理，决不姑息。同时将责任事故记入医生不良信用档案和领导提拔黑名单，实行全国联网管理，在职称评聘、考核选拔诸方面加以限制，直至吊销医生执业资格，终身清除出医疗队伍。（3）按照业绩指标优先同时参考能力指标选择出来的优秀人才，其在聘任岗位上是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其业绩能力呢？当然不一定。为促使他们继续发挥其水平多做贡献，我们提出两项措施：第一是上面已提到的，即保持岗位的动态化和可变性，在聘前评估及考察其能力与将应聘岗位的适配性；在聘后则是通过其在该岗位上的业绩来评估其能力与岗位的适配性，对其进行考核，同时对能力已被证明不适合者进行调整或培训。这样的做法其实是聘前考核的一种验证，能将能力确实不适合者“剔除”，但这只是常规考核性手段并非发展性人才管理，对于本应做出高绩效但实际并没有发挥其潜力的人员并无激励。一种激励体制的改善应当是立足于岗位而使每个人多做贡献和努力工作。所以，对决策者而言，在奖金的分配上应实施以岗位分配为基础，同时将业绩因素考虑进来，让员工都能够更好地立足于岗位做贡献，这是在职位资源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促进各岗位和各等级人员努力发挥作用做出贡献的理性出路。
二、医生价值评估
1. 价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同，使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。即使在一个部门内部，虽然普遍从事的是一种同类的技术活动，每个员工价值的异质性也是客观普遍存在的，主要体现在三个方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作，但是对科主任而言，他还要承担额外附加在职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演着不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。
2. 价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量（工作时数或绩效分数）按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权，得到标准工作量，然后以标准工作量进行比较，排出相对序位（体现在岗位分配比例或价值系数上）并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量×（岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数）。对儿科主任，从事诊疗的实际工作量进行标准化转化，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部分，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。
三、医生价值计酬
医院同为事业单位，医生的薪酬体系与教师类似，主要包括：固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有超额工作量计件奖励、按人头发的其他奖金（无差异化的全体平均分配或同一等级层次的无差异化分配）、特殊奖励或津贴（比如某某层次人才特别津贴）等。对医生价值计酬，固定工资、岗位津贴部分可引入宽带薪酬或动态股权激励模型等其他更有利于促进在传统体制中揉合按绩分配因素的薪酬方案，以打破传统的固定化分配模式，建立起收入与业绩更紧密关联的机制，在合理定好级差的前提下，员工薪酬的获得是按考核周期内标准业绩的不同来分绩定档。在奖金设计上，平均奖与特殊津贴有其各自特定的颁布思想与实施条件，在此，只讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。
以北京某民营医院为例，该院共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工发放效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢？为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门（已知条件见表1）。
根据比例计算表1，运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配并比较其结果的不同。
（一）计件工资制（包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制）
1. 甘特计件奖励制，又称为超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分固定收入，只有对超过定额的部分才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。
2. 泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果，对工人超过规定标准即定额（本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额）的工作量全额按高一级的薪酬计付（本例设超额按原工作量1.2倍，正好达标按1倍计），而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资（本例按0.8倍）。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。
（二）动态股权激励模型（用于非股份制企业），又称为模拟股份制分配动态激励理论
1. 理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。
2. 适用范围。在适用企业和人员对象上，它完全吸收了模拟股份制的操作思路（比如，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来进行股份化操作），设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位各职等人员的计酬，无论企业类型（经营范围、规模或所有制）与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用（独立式），也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计，成为旧制度的功能插件（嵌入式）。另外，它还可以随意选择理论的应用范围和对象，既能统制全局，也适合于在局部范围和少数人中使用，便于管理层掌控。
3. 激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）动态化的更具激励约束双重性的管理机制。
4. 应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）中的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，如实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。
5. 分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配公式为：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某员工动态股权比例（个人分配占单位总分配额的比例），Rn表示某员工静态股权比例（实股或虚股比例即虚拟岗位分配率，或者是由固定工资比例（如表1）、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例），Pn表示该员工当年业绩，∑Pn表示当年所有员工业绩总和，r为贡献分配率（0≤r≤1）。r可由有投票权股东（或虚拟股东）建议值结合业绩率k（Pn/∑Pn）和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数，则加权计算公式为：r=∑（tn×rn）=∑（α・k+β・Rn）×rn，其中，须满足α+β=1的条件。一般地，可设α=60%，β=40%。本例中设rn为（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），结合表1，则r=0.7893。
在按部门分配的流程设计中，部门在分配中应得份额的计算公式为：某部门的分配份额=某部门的分配系数/所有部门的分配系数总和。其中，某部门的分配系数取决于具有重要性的各个指标的相对大小，每个指标值以其占总体的相对比例代表，最后把各指标值相乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数。在本例中，已知A、B两部门学科、技术、服务等系数之积为1.3、1.1，职工编制比例为1∶1，标准工作量比例为40%、60%，则两部门分配系数为0.52、0.66，在单位初次分配中所能获得的份额为44%、56%，之后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配。以上两部门三种奖金计算方法的应用及差异比较见计算表2。
在表2中，以按部门分配时医生A1在差别计件制下的分配占单位总分配的比例计算为例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在动态股权激励模型下，A1占单位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下员工分配结果的比较分析
1. 两种计件制的比较。从上例来看，差别计件制对于业绩达到定额以上员工的激励性更加明显，而业绩在定额以下则会出现报酬比以前计件奖励制分配方式更低的局面。若业绩正好等于定额，则如下所证有大于、等于、小于计件奖励所得三种情况。设A部门医生A1、A2、A3在差别计件制中视定额完成不同其级差系数分别为λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 动态股权激励模型与两种计件制比较。根据动态股权激励模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易证：当kn>Rn时，Rn
亚当斯的公平理论揭示出维护公平的秘密是要使“每个人劳动回报与其付出业绩相当”，实现这一点就要求员工的分配比例要与其业绩比例成一定同比对应关系。考虑到绝对的公平实际并不存在，因为业绩的标准设定和业绩本身的核定都带有主观性，对业绩的设定与考量的背后，呈现的是不同利益主体通过反复性博弈以求达到双方需求均衡的本质。所以，公平往往是相对性的。公平是一种个人基于自身在整体利益分配格局中所处相对地位的理性感受，实际上就是对表2中员工个人的分配率与业绩率两者是否相等进行的一个判断。这个判断的结果将会对员工的后续行为起着十分重要的影响。尽管人的需求在某一时刻可能是多层次的，但不可能因为单一层次的需要而满足，也不可能因为单一层次的需要而压抑，从持续的强度和时间来看，影响行为的激励因素也分为短期的和长期的因素。但是，我们绝不能因此而存侥幸心理而忽视公平。没有一个公平的组织制度建设，也就没有人才存留和发展的相应土壤。在这个意义上，组织公平的建设就尤其必要。公平是相对的，组织目标的多元化以及岗位结构和职责层次的复杂性，也要求有相应有利于促进员工多元化工作业绩的薪酬体系来保障。那么到底是采取分散化的薪酬体系还是集成性的有利于实现多重目标的薪酬体系呢？我们认为，像动态股权激励模型这样的集成性薪酬体系既有利于实现多重目标，减少矛盾，促进各方主体利益博弈均衡，又便于管理层集中掌控，这无疑是有助于提升公平与效率的。
参考文献：
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