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精益管理基本原则范文1
关键字：精益物流；起源；内涵
中图分类号：U652.1+2文献标识码： A 文章编号：
前言
精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。
1.精益物流理论的起源
1.1 精益生产理论（JIT Manufacture）
在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。
精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。
1.1.1 JIT管理方式的构成
JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。
1.1.2 JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较
JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。
1.2 精益思想理论
由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel T.Jones在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。
精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。
2. 精益物流理论的内涵
精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。
2.1. 基本原则和目标
狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。
关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。
2. 2 精益物流管理成功的条件
要使精益物流管理得以成功施行，需要六个条件，分别是严格拉动的观念、重视人力资源的开发和利用、小批量生产、与供应商长期可靠的伙伴关系、高效率/低成本的物流运输方式、决策层的支持。这六个条件缺一不可，拉动的观念是指以顾客的需求拉动产品生产，人力资源开发旨在培养与引进专业化的物流管理人员。而管理决策层的支持以及供应商的关系管理等都是后勤支持。
精益管理基本原则范文2
关键词：企业成本核算 精细管理 精益生产
一、引言
作为企业成本管理的核心，企业成本核算在企业有效发展中起到尤为关键的作用。精细管理与精益生产就是在这种企业成本核算不断更新当中提出来的。在当前全球一体化的大背景下，通过应用精细管理与精益生产等的方法来对企业的成本进行有效的核算，不仅能够有效的调动员工的积极性，有利于生产实践，更能够为企业更进一步的发展，提供更有利的平台。
二、企业成本核算
（一）企业成本核算的内容
企业成本核算是指通过对材料成本、人工成本、制造输出费用成本等进行统一核算，其中占主要地位的是材料成本。材料成本又包括主体材料与辅助材料，人工成本与制造输出费用成本可算作企业产品的附加值，在实际生产中依附于成本，均可划分在企业成本当中。成本是价值创造的源泉， 也是产生利润的驱动力。成本核算是成本管理的核心部分， 具有基础性的地位， 其准确程度直接影响成本管理的各个方面， 尤其是对产品的定价和利润的计算起决定性作用。成本核算是对经营活动过程中实际发生的成本、费用按照一定的对象和标准进行归集和分配，并采用适当的成本计算方法计算出对象的总成本和单位成本等。根据单一的产品数量为记录基础的传统成本核算方法能够造成生产成本不实，并会造成生产成本信息缺失， 为企业成本管理带来一定的制约。
（二）企业成本核算的方法
在实际应用当中，企业成本核算主要是根据不同产品的种类来分类分批应用的。当企业具备较为完善的体制管理信息，对于企业成本核算便是达到事半功倍的效果，如数据软件系统ERP等的应用。企业成本核算中所需的实际操作包括：实际生产成本分配标准的生产工艺流程标准及材料用量标准，如《BOM表》；车间材料领、用、存明细，包括材料、订单、产品品种、生产步骤等的统计。进出仓库资料明细；仓库成品进、销、存明细表；员工工资明细表，包括人工成本原始资料等；制造费用明细表，按部门记帐分步成本核算，是最初入帐的基础之一。企业成本核算关键是资料统计要细致，才能计算的相对精确。成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析，深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精细管理与精益生产
（一）精细管理
精细管理是20世纪50年由日本最先提出的一种管理企业的理念，这种理念为现代化社会分工更精细化，服务企业质量更明确化，企业管理不断现代化的必然因素。在常规管理的基础上建立的精细管理，将常规管理引向深入的基本思想和管理方式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理模式。
（二）精益生产
精益生产简称“精益”（Lean Production，简称LP），其中“精”指精确、精良、精美；“益”代表效益、利益等； 精益生产的另一种解释，既少而精，即对生产要素的进一步精简，在适当时间内生产必要数量下道工序急需产品（或急需的市场产品）；益，指所有经营活动都要有效，都应具有经济效益。精益生产又称精良生产，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，不断贴近于无缺陷、无库存。精益生产就是通过人员组织、系统结构、市场供求和运行方式等诸多方面生产流程，使产业系统能很快的适应客户不断变化的需求，同时精简生产过程中多余的产品，终使市场供销的活动应用到合理范围的生产管理方式。 精益生产的特色是“多品种”，“小批量”与传统的大生产方式不同。
四、精细管理与精益生产在企业成本核算中的应用
在深入的企业成本核算过程中我们发现，大小企业在组织构架、职称岗位管理、企业成本核算等方面都存在着一定的问题，这一弊端长久发展下去会导致企业发展管理桎梏，还会产生诸如：企业员工抱怨、管理者无助、企业效率降低等弊端。针对这一日渐突出的问题，可以从精细管理与精益生产这两个方面来建立健全企业成本核算体制。
精细管理与精益生产作为专门针对上述问题的解决办法应用而生，以“精、细、”为基本原则，通过加强企业内部监督控管，强化企业内部或者企业间的链接协作，加强员工素质，改善企业工作环境等方面，使企业以一个全新的面貌树立与商海，从而对企业成本核算的控制工作做到细致周密。
简言之，在企业成本核算控制的工作中，应用精细管理与精益生产复杂，就是将事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。具体如下：首先要根据企业自身的情况，制定切实的发展构架；其次要明细企业各部门的责任；再次将各部门的责任再进一步落实到每个岗位之中，根据层层细化的原则，将企业管理的平台建成有效的网络构架。对于企业的各个层面管理者而言，将每个岗位的工作目标的完成情况定时定点的进行考核，做到真正意义上的事无巨细，有张有成，有理有据，使其相关的信息能够及时掌握，并对下一步的工作提前做出安排和调整。企业的长足发展是实施过程制定与经营反馈战略过程很好地结合在一起。
五、结束语
深谙管理之道精髓的企业家或企业管理者们已经对精细管理与精益生产做了深入研究，将精细管理与精益生产良性的应用与企业成本核算中能使企业得以成功发展。精细管理与精益生产的精髓就在于：企业成本核算需要把握企业特有的产品，将零缺陷产品与好质量产品严格把关，为企业形成核心竞争力形成的体系，从而创建企业自身的品牌效益。
参考文献：
[1]徐凤菊，王宏伟.企业成本管理的国内外研究现状分析[ J].武汉理工大学学报， 2006， 28 （9） ： 156- 159
精益管理基本原则范文3
【关键词】精益思想 精益物流 准时化
随着我国经济快速发展，吸引了大批外商来投资。外商在中国的投资一方面对我国的经济增长做出了一定的贡献，另一方面也加剧了企业之间竞争的激烈程度。随着经济的高速发展，市场需求日益趋向个性化、主体化和多样化，生产竞争日益全球化。如何采用科学的管理手段，缩短产品的研发及生产周期，同时降低成本，使利润最大化，成为企业能够在激烈竞争的市场中存续并发展的关键因素。精益生产和精益思想在丰田汽车公司的实施已经用成功的事实向世界证明了精益思想在生产领域应用将给全球制造业带来革命性的变革。
一、精益物流的发展现状
精益思想起源于日本丰田汽车工业公司的精益生产方式，并于上世纪80～90年代被美国麻省理工学院汽车项目研究组向西方国家推广应用，现在已经被世界上很多先进的企业所广泛运用，精益思想也在世界上广泛流行。近年来，精益物流的概念己经被很多大型的制造业企业所熟知，并开始得到一定的应用，是当前制造型企业的物流管理趋势，并进行了一定深度的理论研究和实际应用。
随着中国改革开放的发展，一些先进的管理思想和技术也随着国外的资本不断涌入我国。很多国内的企业也不断走出国门，对国外先进的企业和管理方法进行考察和学习，就是在这样的情况下，精益物流管理方式被引入中国。80年代，中国的第一汽车集团就将精益思想引入我国。近年来，精益思想不断传播，我国的汽车工业、电子工业和家电制造业都有企业部分应用精益物流管理方式，取得一定的效果，如青岛海信。但是在国内，精益物流管理仅仅是在一些先进的外资制造企业得到一些比较全面的应用，而在理论研究领域，专门对精益物流管理系统的研究却不多见。
二、精益物流的基本要素
精益物流的实质是精益思想在物流领域的应用，即消除物流过程中一切不必要的浪费，达到尽善尽美。精益物流的四要素：
（一）顾客化。
在精益物流模式中，顾客需求成为价值流的动力，这里的顾客既包括企业外部客户，也包括下一个工序，相关部门，相关人员等企业内部客户。价值流的流动是靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，顾客成为整个活动的重要参与者。因此，在实现精益物流的过程中，良好的顾客关系管理有决定性的作用。
（二）准时化。
对于精益物流而言，并不是速度越快越好，过快的速度往往会导致对环境变化的错误判断，或者因为高速度而导致成本的增加，如快速的运输要求会转化为大量库存或者导致运费增加。因此，速度应该是能够满足顾客需要的合适的速度，既不过快，也不过慢。
（三）合作与双赢。
与传统竞争年代中供求双方之间的利益对立关系相比，精益物流更强调企业之间的合作关系。物流职能是依托于生产、销售、顾客服务而存在的，没有在这些职能之间形成供给—需求链，物流就没有存在的基础。因此，企业内部的物流部门只有与生产部门、销售部门、顾客服务部门之间密切协作，才能实现精益物流，才能获得双赢的机会。
（四）供应链一体化的集成。
供应链一体化的集成包括三个方面：首先是企业内部供应链的集成。它解决的是企业管理的效率问题，如在优化资源和能力的基础上，如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，提高企业的柔性化等。其次是企业外部供应链的集成。它力图通过企业战略伙伴关系管理，增加与供应商和顾客的联系，增进相互之间一定的一致性，实现信息共享。最后是实现集成化的动态联盟，企业通过网络技术集成在一起以满足顾客的需求，一旦顾客消失，它随之解体。
在精益物流的四个因素中，供应链一体化是基础，它构建了精益物流的实现网络和运行轨迹，准时化是基本特征和衡量的有形尺度，顾客化是精益物流的目标，合作和双赢是运行的机制和准则。这些因素的共同作用保证了精益物流运行的方向、规划和实现。
三、精益物流的原则和目标
精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，其基本原则是：从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；不断消除浪费，追求完善。
精益物流的目标可概括为：在提供满意的顾客服务水平的同时，企业应把浪费降低到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。
四、总结
我们将精益思想引入物流管理系统，是为了在物流管理活动中，应用精益方法，发现浪费，消除浪费。我们的研究仅仅处于初级阶段，精益化的道路才刚刚开始，随着供应链管理技术、物流技术和精益技术的不断发展，随着企业经营活动的不断开展，企业所处的竞争环境的不断变化，精益物流系统的方法和结构一定不是一成不变的，它需要不断的在物流实践中持续的去论证和总结。
精益制造在日本丰田汽车得到了巨大的成功，为全球制造业掀开了新的一页，现在越来越多的生产企业都在想方设法的学校丰田方式，使自己的企业能实现精益化。因此，我们相信，精益物流的产生也必然会给全球物流系统注入新的活力，精益物流管理也必将成为未来物流管理方式的主流。
参考文献：
[1]刘振兴.汽车制造企业的精益物流研究[D].武汉科技大学硕士学位论文，2013.
精益管理基本原则范文4
供应链质量管理提升目标
电信运营商非常重视供应链质量管理。通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。
但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。
电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。
供应链质量管理提升方案
在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。
基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。针对这三个方面的问题，电信运营商质量管理提升团队相应地设计了提升路径与关键举措。电信运营商质量管理提升方案内容丰富，但始终有条主线串联其中：精益管理。而最能体现精益质量管理思想的是质量管理“六步法”。质量管理“六步法”对影响质量的不同环节、不同因素值进行了量化，并通过结构化模型精确地预估其影响关系；因而质量管理“六步法”充分体现了精益质量管理的核心理念，代表了质量管理未来发展方向。
第一步：绘制影响用户感知的质传导网络图。由采购部采购室协同商务室、物流室共同发起，针对质量管理不同环节，组织相关单位初步设计不同环节质量测定指标。由采购部会同供应商、业务需求部门、工程建设部门、运营维护部门、使用单位及质量管理专家，商讨不同环节质量传导路径。基于初步商讨的质量测定指标及传导路径，由采购部采购室绘制质量传导网络图，并送采购部商务室供应商主管确认备案。
第二步：计算质量传导网络中的路径系数。在有不同环节质量数据库的条件下，由采购部商务室供应商主管，采用结构方程模型，计算质量传导路径系数（指标权重），并将计算结果交采购部各科室讨论后，上报质管委审定。在无系统的质量数据库，但有部分质量检测案例的条件下，由采购部采购室牵头，会同商务室供应商主管、物流室质管员，采用排除法与经验判断法，确定路径系数。在上述条件都不具备的情况下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定路径系数。
第三步：基于用户感知状态与路径系数，确定质量标准。基于产出指标如客户感知、运维质量指标值，依照路径系数计算出投入指标如物资质量指标值。在有精准的路径传导系数条件下，由采购部商务室供应商主管负责计算质量指标临界值。在无精准路径系数条件下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定各环节质量指标临界值。在后期实际工作过程中，各环节相关部门可基于实际情况对质量标准进行调整，并要求及时报采购部审批备案。
第四步：测定实际情景中不同环节指标值，与质量标准对照，评估质量水准。对照不同环节、不同项目的质量标准，由相应机构负责各自领域的质量水准评估，并及时共享质量信息。原则上，事前检测中的标准制定、产品认证与样品检测由采购室负责实施。事中的大区检测由集团公司检测机构负责实施，到货检测由物流室负责实施。事后的建设测试、运维测试与区内巡检分别由计划建设部、运维部门与采购部商务室负责实施。
第五步：基于不同环节质量水准，判定质量责任归属。明确质量检测链条中不同环节工作内容与责任归属。原则上，采用前置法判定责任归属。对技术难度大、涉及环节多的质量责任归属问题，可由采购部委托商务室供应商主管协调相关部门、机构单位人员以及质量管理专家，召集质量管理专题会议进行商讨裁决。
第六步：基于不同质量水准，界定质量短板，进行修复提升。基于用户感知，由商务室供应商主管牵头，会同相关部门，召开质管修复提升会，按照质量传导网络，追溯不同环节质量短板。
供应链质量管理提升实施
精益管理基本原则范文5
（一）指导思路（二）工作目标
通过实施户外广告大清理、违章建筑大拆除、建筑立面大整修、门头牌匾大整治、街区绿化大行动、城市管理水平大提升活动，进一步巩固“创卫”成果，推进“四城联创”实现城市基础设施由量到质的提升，城市景观由乱到美的提升，环境整治由点到面的提升，建设管理由粗到细的提升，使我地区容貌焕然一新，城市功能更加完善，居民的生活更加舒适。
（三）基本原则
一是坚持提高标准，加快推进的原则。提升整治工作要树立精品意识和长效持久观念，规划设计、外饰材料等要高质量高标准，建设施工要精雕细刻，做到精益求精；要在加快推进的同时，坚决杜绝突击敷衍。
二是坚持规划先行、注重实效的原则。提升工作要以规划为先导，重点提升整治区域要进行统一规划设计，做到建筑物外立面、市政道路及市政设施、户外广告和门头牌匾、绿化美化等总体提升效果的实现，达到综合环境的整体提升。
三是坚持突出重点、全面提升的原则。要按照“全面提升，局部出彩”的要求，在重点提升区域精心打造亮点的同时，要集中力量抓好各项提升项目的整治，使重点城区城市综合面貌有一个大的改变。
四是坚持建管并重、长效管理的原则。要针对城市建设管理中涉及规划、建设、门头牌匾、建筑物清洗、街区绿化等市容市貌管理工作中存在的突出问题制定长效管理机制，要按照“城市管理重心下移”的指导思想，充分发挥街道办事处在城市建设和管理方面的主动性，维护城市建设管理的正常秩序。
二、工作任务、责任分工及完成时限
（一）重点提升区域
市上确定的我地区今年重点提升区域是：书院门、安居巷周边。
我区确定的今年重点提升区域是：粉巷-南院门。
（二）具体提升改造任务
粉巷-南院门，全长980米，计划完成以下5项任务：2、沿街建筑物外立面清洗12栋，面积11000平方米。
3、门头牌匾及户外广告整治8个。
4、增补修整沿街绿化300平方米。
5、安装果皮箱20个。
（三）责任分工及完成时限
精益管理基本原则范文6
（一）以顾客为中心
企业的生存依赖于顾客，因此企业应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
（二）领导作用
领导者建立企业相互统一的方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现企业生产目标的活动。
（三）全员参与
各级人员都是企业的根本，只有全员的充分参与才能使他们的才干为企业带来更多的利益。
（四）过程方法
将所有相关的资源和活动都作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。
（五）系统管理
针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高企业生产的有效性和效率。
（六）持续改进
改进不是一劳永逸的事，他需要根据市场的发展变化而改进，它是一个永恒性的话题。
（七）以事实为决策依据
有效的决策是要求实事求是的，必须建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。
（八）互利的供方关系
企业和原材料供应方之间保持互利关系，可增进两个企业创造价值的能力。
二、产品的设计
对精益生产思想的理解就在于对“精益”两字理解，精就是少而精；益就是有益有效，具有经济性。以较少的投入——较少的人力，较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时拉近与用户的关系，提供他们确实要的东西，就是精益生产的核心思想。太多的事实表明：许多存在质量隐患的产品，往往在他的设计中就存在有一定的缺陷，可见，质量可以说是设计出来的，要想提高产品质量，就应该从设计这个产品生产的源头入手。在设计过程解决产品的质量问题可以达到事半功倍的效果，越是在产品生命周期的前端采取措施，对产品质量提高的效果就越明显，产品出现质量问题的风险也就越小。产品前期的设计要把握“适时、适量、适物”三个的精益设计原则。
三、工艺的设计
在设计生产线的工艺路线时，从保证产品技术要求和质量出发，选择一条最适用的工艺路线。结合每道工序中的具体作业内容和操作规程，按照工艺内容和操作规程的安排，确定总体工艺路线。设备位置随之完全确定，一些与设备有关的作业内容也随之固定下来，同时与这些作业内容前后相关的作业内容就基本确定了下来。具体的工艺作业内容要在不违背总体工艺路线的情况下，按照工序作业时间均等的原则对不同工序作业内容进行局部有限的变动。
四、生产加工
生产加工是把原材料变成产品的过程，也是产品生产中最容易发生生产质量问题的过程。要想保证产品的质量，现场品控的方法尤为重要。
（一）要把好原料关
总所周知，原材料的好坏对产品的质量起着决定性的作用，企业对原材料的采购不但要从价的方面考虑，更要从质的方面考虑。在降低成本的同时，还要保证质量的提升。对进厂原材料要在经过检验后，再发放使用。从根本上避免因原材料问题引发的质量问题。
（二）坚持“三个不”的原则
“三个不”原则是企业对待劣质产品的基本原则，也是保证产品质量无劣品的基础。“三个不”就是“不制造劣质产品、不接受劣质产品、不流出劣质产品”。具体来说就是：
1、不制造劣质产品
这是“三个不”原则中最主要的，也是每个员工必须保证的，只有做到不制造劣质产品，才能从根本上解除接受劣质产品和流出劣质产品，没有了制造，接受和流出就无从谈起。
2、不接受劣质产品
后工序员工，在加工开始前，必须对产品的质量进行检验，如果发现问题，要立刻停止加工，并通知前道工序员工停止加工，追查原因，采取对策。
3、不流出劣质产品
当员工在加工产品的过程中发现产品出现质量问题，必须马上停止加工，并将劣质产品截下，在本工序内完成处置，防止再次发生类似问题。
（三）生产加工中的品控方法
1、展示劣质产品，深抓劣品成因
这其实是要求人们从思想上进行转变，任何劣质产品的产生，都有其内在的原因，要想达到零劣品的目的，我们就必须了解劣品产生的所有内在原因。在产品的生产加工中，劣品的出现还无法做到真正的“零”。因此，每一次劣质产品的产生都是一次机会，不能简单的返工或是报废，要将劣质产品集中展示出来，我们要学会从劣质产品的本身以及它产生的过程中发现问题，分析原因，直到明白每一个劣质产品产生的原因和针对其原因应采取的对策为止，防止类似的问题再次发生。同时，将劣质产品展示出来，对所有员工进行劣质产品产生原因的培训，可以激励所有的员工，并且增强所有员工对劣质产品的识别能了，这样可以大大降低生产一线劣质产品的产生率。
2、发现异常状况，及时停机检查
在工厂的生产加工中，任何原因造成的停机都会成为全员的焦点，停机对于生产来说是相当严重的处置方式，但是却也是相当有效的处置方式，它可以调动现场所有人加入问题的处理中，快速队原因制定出相应的防止再发生对策。这其中因为劣质产品造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个劣质品。
3、操作者自检，及时发现劣品
劣质产品零出现必须要靠实际操作者来实现，操作者的自检是实现劣质产品零出现的重要方法，它要求操作者把下道工序当做是自己的客户来看待，保证向下道工序输送的产品无劣品。传统质量检验模式中，将检验活动作为一个独立的岗位，这是一个没有任何附加价值的，但是如果将产品的全数检查作为一道工序来看，他却是保证产品合格的重要组成部分。因此作为工序控制的重要组成部分必须要求操作者实施全数检查。这也就规定了检验工的职责不再仅仅是将劣质产品检出，而是在发现问题的同时，必须提出解决问题的方法，降低劣质产品的出产率。操作者在实际的生产加工中，发现自己的产品出现问题，必须立刻停止加工，呼叫检验人员处理，不能让劣质产品流向下个流程。条件允许的企业还可以喜爱设备上安装自动检查装置，代替操作者完成对产品的全数检查。
4、使用放错装置，杜绝人为错误
在生产加工的过程中，操作者会受到各种各样客观因素的影响，导致劣质产品的产生，这些错误往往又是无法避免的。人受外界影响是很容易的，但是机械收外界影响却小得多，大多时候甚至是可以避免的。这就使得放错装置在生产中得到了广泛的使用。比如：①操作出现忘记或失误时，工件无法放入夹具内、机器不能启动；②加工出现错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；③加工过程失误时或者定位不准确时，警报装置鸣叫，设备会停止；④即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配。
