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初创型公司的股权激励方案范文1
中长期激励对核心员工的影响
中长期激励机制的设计其实是一柄双刃剑，虽然在一定程度上能够很好地激励企业的核心员工，但是同时还要考虑过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，既要做好正面的激励，又要防止其在特定环境下可能走向其反面的情况（如图1）。
对核心员工的正面影响
如果员工工作的动力只是源于对经济能力和权力的效力和服从，则只需要满足其最基本的需求就可以，但如果员工工作的动力是在经济考虑和理性之间徘徊，则必须要考虑其在个人尊重和社会地位方面的需求满足。
中长期激励机制的建立和实施，一方面可以让核心员工感觉到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的资源、荣誉和权利，另一方面也将核心员工的个人发展目标与公司的长远发展目标紧密结合在一起，将对满足核心员工的社交、尊重和自我实现的需求起到巨大的帮助和推动作用。
对核心员工的负面影响
任何事情如果做到极致，可能都会有相反的一面情况发生，中长期激励机制也不例外。企业如果在中长期激励机制建立和实施时引导不当或者说操作过度，很可能就会出现事与愿违的结果，例如可能会发生部分核心员工过分夸大自己的工作重要性，从而对所掌握的企业的核心技术、专业技术特长、信息等过于保守或狭隘的保护，会对企业本该实行的技术共享、信息共享、知识共享和后备人才培养等工作造成很大的干扰和影响。因此，对于一些新兴的高科技企业或者是大量依赖团队作业的企业，在对核心员工进行中长期激励机制的设计和建立时，一定要做好核心员工的识别和重点关注工作，以免因为激励对象和范围选择不当而对企业造成较大的负面影响或者损失。
常见的中长期激励方式
目前多数国内企业对核心员工采用的都是工资、奖金和福利这三种常见的激励手段，但是国外企业对核心员工则更注重长期的现金激励和股票期权等激励措施（如表1）。其实，对于企业的核心优秀人才来讲，具有长效激励作用的中长期激励机制才真正是对他们最有效的激励方式，因为中长期激励的关注点在于核心员工较长一段时间（往往是一年以上）的工作业绩表现。
对于核心员工的中长期激励来讲，目前涉及到直接报
酬类的方式主要有现金激励方式和股权激励方式两大类：
现金激励方式
采用现金激励方式对公司的现金流和当期利润会产生较大影响。目前一些H股、红筹股或非上市公司主要采取现金激励方式，主要有递延奖金和现金方式兑现的长期激励。
（1）递延现金。主要是指把对激励对象于当年该得的奖金及其他现金收益延期在未来几年予以支付，并在相当长的一段时间内以此种方式递延，如果员工在支付日期之前离职则该部分奖金将被取消。由于奖金是在一段时间后发，因此在一定程度上既能缓解公司薪酬支付的压力，又会对核心员工的行为具有长期的激励和约束力，能够降低人员的流动性。
（2）现金方式兑现。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3-5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，并以现金方式兑现，主要是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。目前还没有统一的标准，企业往往自行设计方案，因此激励效果尚无法横向比较。
股权激励方式
按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种基本类型：现股激励、期股激励和期权激励。
（1）现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向激励对象进行出售，使激励对象及时获得股权。同时规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。
（2）期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出相应规定。
（3）期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以根据股票实际价格自行选择行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。
以上三种激励类型一般都能使激励对象获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，表2中对各个方面进行了分析和比较。
搭建中长期激励体系的关键点
从以上分析中可以看出，中长期激励有多种类型和形式，企业在选择采用哪种激励形式更合适时需要根据自身实际情况进行分析和选择。首先，要对企业战略进行梳理和澄清，明确人力资源及管理现状与企业战略目标要求之间的差距，从而确定企业的人力资源策略，确定不同员工群体是否需要采取不同的激励政策，如创业员工、新进员工、管理人员、技术人员等。其次，根据企业的激励目标、行业特点、生命周期特点、相关法律法规要求等设计适合的中长期激励方式（如图2）。
企业发展不同阶段，对员工的激励方式选择也应不同
企业要根据自身所处的不同的发展阶段，结合企业的财务状况，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。
在初创期，企业流动资金较为紧张，只有对于企业急需的专业技术人才、管理人才和市场营销人才，企业才可以采用中长期激励的方式来吸引和留住人才。在成长期，由于企业正处于积极扩张状态，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调中长期激励的重要性。在成熟稳定期，现金存量最多，这时因市场的进一步扩大，单靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。进入衰退期，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和中长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。在企业再造期，一般会选择与初创期类似的薪酬体系选择（如表3）。
中长期激励的选择也需要依据和符合相关法律要求
企业在选择中长期激励方案时还要考虑相关法律要求、激励效果和方案设计难度，尽量在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内，设计合法可行的中长期激励机制方案。例如：我国《公司法》规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。
初创型公司的股权激励方案范文2
近些年随着创业的兴起，一大批初创公司诞生。那么在这些公司运行的同时是需要遵守法律的。有不少的创业朋友在创业过程中遇到了一系列的法律问题。那么你知道创业公司常见的法律问题有哪些吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!
【1】创业公司常见的法律问题有哪些
1、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?
答：《公司法、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?》第十三条规定：“公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。公司法定代表人变更，应当办理变更登记。”
由此可见，法定代表人不一定是执行董事，可以是不同的人担任。
2、执行董事跟董事长又有什么区别?
答：《公司法》第四十五条规定：“有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人;但是，本法第五十一条另有规定的除外。……董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。”
第五十一条规定：“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。”
简单的说，一般有限公司都要设立董事会，董事会要设立董事长，而人数少规模小的公司可不设董事会，只设一个董事，就是执行董事。同一家公司是不可能同时存在董事长和执行董事的。
3、同一个自然人是否只能担任一家公司的法人代表?
答：我国《公司法》并未限制同一个自然人担任多家公司的法定代表人。
4、同一个人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?
答：个人100%持股即一人有限公司。
《公司法》第五十八条规定：“本法所称一人有限责任公司，是指只有一个自然人股东或第五十九条规定：“一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司。该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。”
由此可见，一个自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。
5、公司一般用到哪些印章?它们的作用与法律效力如何?
答：公司印章主要包括公章、财务专用章、合同专用章、法人私章这集中，需根据相关规定到工商、公安、开户银行备案或预留印鉴。
公司公章，是功能较全面的印章，税务登记，各种行政文书，证明与合同都可用此章用印。
财务专用章，用于银行的各种凭据、汇款单、支票等的用印，及财务相关文书材料中。
合同专用章，用于合同签订。
法人私章(非公司印章)，通常用在注册公司、企业基本户开户、支票背书的用印。
在效力方面，公司各印章的效力都是一样的，都代表公司意志，但是如果某种专用印章出现在不属于其使用用途中，如合同专用章用于支票用印，则效力会产生瑕疵。
6、开办一个电子商务网站需要什么样的牌照?
答：如果是B2C网站的话只要是普通网站的备案号就可以，不是强制性要ICP的，按照国家的法规解读，网上卖东西属于线下交易，所谓经营性是指网站本身是否有收费服务，B2C网站本身是免费的。如果本身具有收费服务的经营性网站，则需要办理ICP，否则属于非法经营。申请ICP经营许可证需注册资本达到100万以上。
7、几个朋友合伙创业，如何分配股权?初创公司几个投资人，各占多少股份合适?
答：法律上并没有强制性规定，可自由协商确定，这种情况下的共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。
有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析;有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。由此可见人的因素是最重要的。团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业伙伴的由衷认可。
8、有限责任公司多人出资建立，股东之一与其他股东发生分歧，希望退出，其余股东应该如何处理?
答：首先，公司法规定，公司成立后，股东不得抽逃出资。因此一般情况下可通过股权转让的方式实现退出。《公司法》第七十二条规定：“有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”
同时公司法还规定，在一些特殊情况下，对股东会的决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：
(一)公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;
(二)公司合并、分立、转让主要财产的;
(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。
9、天使投资、VC、PE 介入企业的节点是什么样的?分别起什么作用?
答：天使投资：公司初创、起步期，还没有成熟的商业计划、团队、经营模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投资都是熟人、朋友，基于对人的信任而投资。熟人、朋友做天使投资人，他的作用往往只是帮助创业者获得启动资金;而成熟的天使投资人或者天使投资机构的投资，则除了上面的作用外，还会帮助创业者寻找方向、提供指导(包括管理、市场、产品各个方面)、提供资源和渠道。
VC：公司发展中早期，有了比较成熟的商业计划、经营模式，已经初见盈利的端倪，有的VC还会要求已经有了盈利或者收入达到什么规模。VC在这个时候进入非常关键，可以起到为公司提升价值的作用，包括能帮助其获得资本市场的认可，为后续融资奠定基础;使公司获得资金进一步开拓市场，尤其是最需要烧钱的时候;提供一定的渠道，帮助公司拓展市场。
PE：一般是Pre-IPO时期，公司发展成熟期，公司已经有了上市的基础，达到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的资金和经验帮助完成IPO所需要的重组架构，提供上市融资前所需要的资金，按照上市公司的要求帮助公司梳理治理结构、盈利模式、募集项目，以便能使得至少在1-3年内上市。这个时候选择PE需要谨慎，没有特别声望或者手段可以帮助公司解决上市问题的PE或者不能提供大量资金解决上市前的资金需求的PE，就不是特别必要了。
10、天使投资人一般占创业公司多少股权?
答：天使投资一般不会要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出现概率较低的情形。
【2】创业公司各个阶段要注意的法律问题
一、初创期
1、合伙协议
创业团队在公司注册前，需要签订“股东协议”，这是未来公司运营的基石。由于初始创业者大多都是关系密切的亲戚、同学或朋友，往往羞于谈及权力、利益、责任分配问题，而且在准备创业时更注重如何在外部开拓业务而不重视内部建构，公司基础打不好，其它都是空中楼阁，微不足道。
在创业初期的激情过后，公司发展壮大后或遭受挫折时，就很有可能会在上述问题上产生纷争，如果不能妥善处理就会导致创业中途失败。
为了能够有效的规避这类问题的发生，就要求在创业伊始通过合伙协议或公司章程等制度性文件来明确各个创业者之间的权利义务划分。这些制度性文件能够有效地避免和解决以后利益分配不公，债务承担不平的问题。
创业者可以就各自占创业事项多少利益比例，各自承担的债务比例，各自的工作内容，如何引入新的创业伙伴和退出机制等问题都做出明确约定。一旦发生法律纠纷，这是保护所有人合法权益的有力武器，在制定协议环节建议咨询专业律师。
2、劳资问题
没有规范的公司制度，容易引发劳资纠纷。创业公司大多机构简单，没有充足的资金，没有规范的管理制度，这些都决定了创业型企业首先面临的不是赚钱的问题，而是能否活下来和活多长的问题。创业者的注意力集中在减少成本、创造利润上。恰恰相反，国家制定《劳动合同法》的本意是为了保护工人利益，这正好与创业时期企业降低成本的需求相矛盾。因此，这也决定了企业对法律的需求主要体现在解决员工劳动争议纠纷方面。
二、成长期
企业经历过创始期的艰难，终于存活下来，有稳定的客户，开始步入正轨，进入成长期。这个时期的公司内部管理相对规范，这个阶段公司主要协调对外商业关系，所以对法律的需求主要表现在合同事务方面。比如，需要和经销商签订“产品销售合同”或“买卖合同”，服务业需要和客户签订“服务合同”或者“咨询合同”。自有资金不足的情况下，公司向银行申请贷款需要签订“贷款合同”，或者从股东处贷款需要签订“股东贷款协议”。
公司在这个阶段可能会引入新的投资者，甚至是VC/PE这样的专业投资者。如果只是一般的投资者，那么只需要签订“股权转让协议”即可但如果是VC/PE，需要签订一系列复杂的“投资协议”并调整公司架构。这个时候需要专业律师来协助公司处理专项法律服务。
三、成熟期
经历了前几轮大浪，能留下的企业已经是百经沙场的高手了，有实力去吞并小公司或者引入大量投资实现规模扩张，这个阶段主要体现在融资投资两个方面，企业融资主要是利用资本市场即股票和债券融资。
企业扩张主要是采用多元化投资、战略投资、并购扩张三种商业模式，会涉及投融资方案设计与法律风险分析，拟定“股权收购协议”或“资产收购协议”，这些合同的条款都非常复杂，而且签约前需要律师和财务人员进行尽职调查，所以公司需要聘请有经验的并购律师，提供关于并购的专项法律服务。
除了外部律师外，公司内部也需要建立法务部处理日常事务，处理商务谈判，法律文件草拟，劳动关系处理等，并做出法律风险预警。
四、上市期
上市阶段需要和投资银行、会计师、律师、公关公司签订非常复杂的专业服务合同，这个阶段公司肯定已经聘请了专业的证券律师，不细说。
【3】创业公司股权如何分配更合理
股权分配时，平均主义是一种不健康的结构。一些创始人富于理想主义，总希望有股权，平均分。比较常见的是3个创始人，每人30%多，或者2个创始人，五五分，但这些都是不健康的结构。原因在于，团队中没有一个说话绝对算数，在面临重大决定时也容易出现问题。所以，在融资前创业公司就需要把公司的结构调整到一个相对健康的状态。
初创型公司的股权激励方案范文3
关键词：科技型中小企业；技术创新；现状；创新机制
科技型中小企业是一个创新群体，最具潜力、成长性和活力，代表着中小企业的发展方向，在创新发展中有着巨大的带动作用。重视科技型中小企业，就是重视科技和经济发展的未来。同时面对经济下行压力以及“中国梦”这一文化强国战略，创新必定成为我国经济和社会发展的关键力量。
一、概述
技术创新（TechnicalInnovation），按照MBA智库百科的定义来看，指的是包括开发新技术和将已有技术进行应用创新在内的生产技术的创新。2012年万钢（全国政协副主席、科技部部长）在接受《瞭望》新闻周刊专访时，表示造就有生命力的大企业，需要千千万万个具有创新能力和创新意识的中小企业。在万钢看来，创新驱动已成为推动经济社会发展的关键点之一，必须要发挥科技型中小企业带动作用，引导中小企业转型发展，加快推动经济转型。截止2012年全国中小企业1100多万家，科技型中小企业进16万家，但发展速度快，特别是经济状况良好的地区，比如上海、江苏、浙江等地。然而，如何突围“死亡谷”，一直是困扰科技型企业顺利成长发展的关键问题。一方面，技术创新能力偏弱，主要是科技型中小型企业综合实力偏弱，如果拿不到风险投资将导致研发资金短缺，同时在信息获取渠道方面处于单兵作战的境地，在技术创新时风险大，而且由于该类企业多数为技术人员，在组织管理以及市场营销等方面的能力偏弱。另一方面，融资困难则是比较关键的影响因素。科技型中小企业很多在依靠政府帮扶，或者是天使投资，甚至依靠民间借贷。而对于一个初创企业，要从技术创新开始，将创新成果转化为产品上市需要大量的资金投入，一旦筹集不到资金导致资金链断裂，也就无法在激烈的市场竞争中生存下来。好在当前的政策逐渐放宽，众筹、上市融资、政府帮扶、多方联盟等模式能够有效地帮助科技型中小企业走出困境。
二、技术创新机制分析
（一）决定因素
从南赛.施瓦茨以及莫尔顿.卡曼等技术创新理论代表人物的研究来看，技术创新要受到以下决定因素的影响。首先，竞争。技术创新受竞争的启发，竞争本身是一种优胜劣汰的机制，技术创新能给企业降低成本、提高效率、提高产品质量从而获得良好的经济效益，帮助企业在竞争中占据优势。所以科技型中小企业必须持续进行技术创新，方能在激烈的市场竞争中保存和发展自己，最终获取超额利润。其次，企业规模。上文提到技术创新能力偏弱是科技型中小企业突围“死亡谷”的一大影响因素，主要就是受限于企业规模。技术创新需要财力、物力以及人力，并且要能够承担起一定的风险。一定程度上企业规模越大，能力越强。科技型中小企业在这方面存在天然的劣势。同时，由于企业规模小，其技术创新所能够开辟的市场前景就会比较小，要受到市场认可比较困难。第三，垄断力量。这是技术创新能够保持持久力的一个关键因素。如果垄断程度越高，那么对市场就有越强的控制力，其他企业就很难进入垄断行业，甚至无法模仿垄断力量进行技术创新。但不可否认的是垄断会给市场带来很多不良因素，甚至使企业陷入泥潭。比如苹果的iphone系列智能手机出现一举打跨诺基亚等手机巨头企业，使手机行业进入一个崭新的时代。而诺基亚等手机巨头则是在初期尝到垄断利好后，固步自封，最终走向衰败。而苹果iphone系列智能手机现阶段在中国遭遇滑铁卢，销量只能排在第三位，被华为等国产品牌超越。
（二）内部机制
对科技型中小企业来说，技术创新有其本身的优势也有劣势。一方面在技术创新方面最具活力、潜力和成长性，获得的技术专业也最多。另一方面由于本身规模小，综合实力偏弱，很多时候依靠团队的一腔热情，如果没有投资以及一套完善的内部机制，则可能在初创期便走向末路。首先，组织结构。由于科技型中小企业的领导者一般是技术人员出身，在组织管理方面偏弱，因此在建立科学的组织结构前必须要提升管理者素质与管理能力。举个例子，西安讯邦科技发展有限责任公司的总经理就直接参与了该公司的产品研发。这表明企业领导者既是技术创新的组织者，也是具体的技术人员。同时科学的组织结构必不可少，当然科技型中小企业在初创期有一定优势，因为组织结构相对松散，管理层次少，责任以及任务分配明确，这具有很高的技术创新效率。但随着企业的壮大，部门增多就可能出现管理僵化的情况。笔者认为可以在企业逐渐壮大过程中将企业向一个创业平台转变，下辖多个技术创新团队，以team的模式组建平台，每一个team相当于一个创业团队，这样想必能够具备更高的技术创新效率。其次，激励机制。在技术创新时，企业成员和企业的利益诉求是一致的，技术创新获得成效必定使各主体获得利益。而企业则需要关心在技术创新过程中的激励成本使收益最大化，这就需要考虑最优的激励成本，使成员实现最大个人价值的同时获得最大利益。所以可以考虑物质与非物质激励相结合的激励机制，一般可参考股权激励、情感激励以及工资激励。股权激励一般授予表现良好且有重大贡献的员工原始股份，直接享受分红，或是可以设立技术优待股等形式，送股或配股奖励员工。情感激励则需要管理者时常与员工沟通，积极创造良好的工作环境，使员工保持最大的热情。而工资激励，一般可采用年薪制，或是绩效工资制。这需要依靠科学的组织结构、激励机制以及领导者的领导水平和管理能力。第四，评价体系，其涉及到管理能力、投入能力、R&D能力、生产能力和营销能力等多个方面，需要结合企业实际作出具体划分。
（三）外部机制
万钢表示中小企业的成长与区域经济的发展、区域创新能力的提升密切相关。近年来我国已经形成了一个相对系统的政策体系框架，走出了一条死亡率较低，独具特色的科技型中小企业发展道路。比如天津，十三五期间将每年投入50亿元，加大政策支持力度和推动力度，实现能力升级，把重点聚焦在领军企业培育工程、小升高工程、高端人才引进培养工程，引导企业技术创新，产学研合作，建设研发平台、培育品牌。实现能力升级，重点落实小壮大工程、并购双百工程、企业上市融资工程。实现服务升级，强化一企一策精准帮扶。首先，财政帮扶，制定具有区域特点的扶植政策。比如继成都“161”方案实施后，科技体制机制改革创新工作再一次升级，2013年出台《成都市支持企业创新能力建设若干政策》，对新建国家级重点实验室、工程或技术研究中心等企业予以100万支持，引导企业加大研发投入。近两年投入50亿支持企业创新能力建设，研发投入比例1:10。同时市级财政科技投入70%补助的形式支持企业牵头的产学研项目，并实施产业牵引升级工程，支撑产业转型升级，成效显著。其次，联盟组合。得益于政府建立的园区，科技型中小企业联盟是一种不错的联合创新途径。比如成都高新区，在2016年世界一流科技园区圆桌会上，美国硅谷、法国、英国等多国一流科技园负责人在此与成都高新区达成多项合作协议，目前已形成多个合作园区。联盟组合的优势在于信息共享，可以多个企业联合，也可以同高等院校组成产学研一体化的创新合作模式。
三、结束语
科技型中小企业要在激烈的市场竞争中从死亡谷突围而出，培育成大企业，必须要秉承这类企业一贯的技术创新理念，把自身最具活力、最具潜力以及成长性的特色发挥出来，探索一条可行的技术创新路子，从而带动我国经济社会的转型升级。
参考文献
[1]粟进.科技型中小企业技术创新驱动因素的探索性研究[D].南开大学,2014.
初创型公司的股权激励方案范文4
引言
制造业是一个国家工业的主导力量，对国民经济的发展有着重要意义。根据国家统计局公布的数据，我国制造业创造了40%以上的GDP，为我国经济的发展做出了重要贡献。但是，近年来，制造业成本上升、需求萎缩、产能过剩的问题日益突出，寻找新的利润增长点，实现自身的转型升级成为其发展的关键。与此同时，我国金融市场蓬勃发展，快速增长的金融需求左右了非金融企业的经营决策以及投资选择，越来越多的制造业企业试水金融投资，通过资本运作和金融投资实现企业的扩张和赢利。然而，以逐利为目的的金融资产投资容易导致企业过分重视短期利益而忽略原本的主营业务（即生产经营性业务）的可持续发展。本文通过对2011―2015年制造业上市公司金融投资与企业绩效之间的实证研究，为处于转型升级阶段的制造业企业提出合理金融化的对策，相信会对促进制造业的健康发展有一定积极意义。
一、文献综述
目前，我国对于制造业企业金融投资的研究主要集中在投资行为产生的原因、制约机制、宏观影响等方面。一方面，强调对制造业金融化的重视，如张晨、冯志轩（2016）提出的中国要充分吸取美国金融化及去工业化的教训，通过优化机制、加强政策引导防止经济脱实向虚，特别要为以制造业?榇?表的实体经济提供良好发展环境，避免陷入过度金融化的陷阱。另一方面，深刻剖析原因，如黄诗华（2016）从企业自身的角度出发，认为制造业企业的金融投资是其盈余管理的一种方式，通过将金融资产划分为可供出售金融资产，为盈余管理和平滑收益提供更多的选择空间。张成思（2015）认为，制造业企业金融化是因为行业利润率长期下降，如果利润率回弹，投资行为将发生改变。当然，也有学者立足于制造业金融化所产生的影响而展开。例如，谢家智、王文涛（2015）解释了制造业过度金融化会导致大量的交叉持股，从而影响公司原本的治理结构，弱化了企业对于技术创新的激励；胡俊南、何宜庆（2012）通过将企业的实体投资与金融投资构建一个系统动力模型，认为金融投资和实业投资是此消彼长的关系，在某种程度上存在最优比例，能实现资源的合理配置。总体来说，国内对于以制造业上市公司为客体，研究金融投资行为与其企业业绩的文献则较少。本文将以这样一个较新的视角探讨制造业企业的金融投资活动。
二、理论分析与研究假设
（一）制造业企业金融投资行为的动机
1.企业主营业务成长性危机
当上市公司的外部环境不够理想时，其主营业务利润率会放缓甚至出现停滞。如果企业处于成熟期或者衰退期，一般拥有富余的现金流，在主营业务长期投资机会缺乏的情况下，富余的现金会引向资本市场，以金融投资活动实现企业利润率的增长。我国的经济运行环境受全球经济危机的影响，对于大型制造业企业而言，外部环境并不理想。因此，很多制造业企业开始试水金融投资活动。如果企业处于初创期和成长期，那么企业本身对资金的需求非常大，自由的现金流数量较少。在主营业务利润率不佳的情况下，面对资本市场高投资回报率的诱惑，一定程度上会选择投资一些短期高风险项目，以高风险博取价差收益，改变自身的困境。因此，一部分中小制造业企业也会进行金融投资活动。
2.股东价值最大化观念的压力
由于股权激励机制的运用，使得高管的薪酬与股票期权相挂钩，让企业管理者与股东站在了同一利益立场。管理者会开始更多地利用金融市场，关注通过收入分配提高企业股票价格和期权价值，实现短期回报。股东价值优先的观念和机构投资者的利益在企业决策过程中逐步占据优势地位。在决策的过程中也主要考虑企业在资本市场上的股价变动，甚至通过在资本市场的投机与股价的操作使自身的报酬最大化。这些行为会使企业失去实现长期战略目标的动力，最终导致企业的发展过度依赖在金融市场投资获取的丰厚回报，加剧企业的金融化程度。
3.企业盈余管理的重要手段
在上市公司的主营业务利润下滑时，财务报表传递给利益相关者会计收益减少的信息，会使得潜在投资者降低对企业的估值，债权人加大对现有债务的监管，同时企业未来的信贷审核也会变得谨慎。而这些将会成为制约企业未来发展的瓶颈。为了降低财务报表所传递出来的会计信息的影响，上市公司利用金融资产投资实现盈余管理就是其中的一种方式。在金融资产持有期间，赢利能力较差的企业会通过处置金融资产的方式实现扭亏或者避免亏损，赢利能力较强的企业会将金融资产的收益计入资本公积，实现利润的平滑。因此，在制造业行业低迷的情况下，上市公司完全有动机利用资本市场，通过财务报表向投资者传递“微利”的信息，博取投资者的关注。
（二）金融投资行为对制造业业绩的影响
1.获取高投资回报收益
基于现金持有权衡理论，在企业持有现金的边际收益等于边际成本的情况下，存在着最优化的现金持有量。制造业企业通过金融投资活动，不仅能提高闲置资金的使用率，更能获取高额的投资回报收益。基于权衡理论，企业会在现金持有收益与金融投资收益之间进行权衡比较，即将现金持有的机会成本与未来的投资收益进行合理比较，如果金融投资活动显示能带来的收益越大，那么企业就会更倾向于减少现金持有量，将更多的资金引入到证券市场中获取投资收益。
2.增加?营风险
证券市场的投资活动本身就是一种高风险、高收益的投资方式。企业为获取高收益而进行金融投资活动，本身承担着高风险。过多的依赖资本市场，股价变动情况将会在企业经营活动中放大，影响企业赢利的稳健性。企业用于投资金融资产的资金受到经营现金流的约束，当企业热衷于追求投资金融资产时，会造成货币资金数量的明显变化，这必然会造成主营业务发展资金的供给不足，不利于主营业务赢利能力及发展能力的提升，也不利于主营业务核心竞争力的研发，甚至会与企业的可持续发展战略相悖，最终给企业带来较大的经营风险，损害公司整体价值。
因此，基于上述分析，做出如下假设：
H1：制造业企业金融资产投资比例与其经营业绩表现呈现显著负相关。
三、研究设计
（一）样本选择
以2011―2015年为数据窗口，选择沪、深两市A股制造业上市公司财务报告中有金融资产（已经剔除了贷款和应收账款）的公司为研究样本，分析制造业企业投资金融资产的活动对企业业绩的影响。样本的删选遵循如下原则：（1）行业为制造业；（2）将部分数据缺失的公司剔除；（3）将异常的数据剔除。最后得到4 330个观测值，数据来源均取自CSMAR国泰君安数据库。
（二）变量定义
本文的研究目的在于研究制造业企业金融投资活动对企业经营业绩的影响。自变量为金融资产投资比例，因变量为企业的经营业绩。因为上市公司利润表中金融投资活动所获得的投资收益包含在营业利润中，因此在考虑反映企业业绩的指标时，应选取剔除了投资收益后的营业利润占总资产的比例来作为解释变量。为了使研究分析更加合理、研究结果更具说服力，还需引入一些控制变量。不同的企业规模，对应着不同的资产总额；企业不同的资产负债率影响着企业会计政策的选择；企业的发展能力，会通过企业的应营业收入及现金流来反映。因此，可以将企业规模、负债情况、发展能力以及股权性质作为影响资产回报能力的控制变量，如表1所示。
（三）模型构建
通过Stata软件进行数据处理，建立多元回归模型，并采用F值、T值以及P值对2011―2015年我国制造业上市公司金融资产投资比例与其经营业绩间的进行相关关系及显著性水平的检验，确保研究结论具有说服力。
模型：NOPR=α0+α1FA+α2SIZE+α3LEV+α4GROWTH+
α5RORM+ε
四、实证分析
（一）描述性统计
由表2可知，近5年来，我国制造业上市公司对于金融资产的投资规模各不相同。在4 330个有效的样本观测值中，金融资产投资数额占总资产比例的标准差为0.921 2，说明资本市场的行情已经对制造业上市公司的投资行为产生了一定的影响，各上市公司所持有的金融资产规模存在一定的差异。而金融资产投资数额占总资产比例的均值为3.28%，最大值为47.46%，说明制造业上市公司总体上金融资产投资程度并不高，只是有部分企业金融资产投资比重略大，成为企业总资产的重要组成部分，甚至取代固定资产和无形资产的地位，对企业未来的经营业绩造成利润波动性风险。从发展能力来看，发展能力较强的公司营业收入增长率达到了66.12%，而发展能力较弱的公司营业收入增长率仅为-16.72%，企业间的差距较大，标准差达2.23。从企业性质来看，如表3所示，实际控制人对于金融资产的投资比例也存在一定影响。国有企业的投资规模均值为1.4%，而非国有企业为4%，非国有企业整体更偏向于金融投资活动。国有企业间发展能力的波动性（1.13）比非国有性企业间（0.49）更为明显，说明国有企业整体金融资产投资比例虽然比非国有企业小，但是金融市场对于发展能力的影响不容小觑。
（二）相关性分析
对模型中所有的变量进行person和spearman相关分析，结果如表4。
企业规模、发展能力与剔除投资收益的营业利润占总资产的比例的相关系数均为正，并且P值小于0.01，说明二者之间存在着显著的正相关关系。金融资产占总资产的比例，资产负债率以及企业性质与剔除资收益的营业利润占总资产的比例相关系数为负，P值均小于0.05，说明二者之间均存在着显著的负相关关系。在将企业规模、企业性质、负债水平以及发展能力作为控制变量时，企业金融资产的投资比例与剔除投资收益的营业利润占总资产的比例的相关系数为-0.044 8，P值为0.003 2，在显著性水平为0.05的条件下，二者之间存在着显著的负相关关系，表明企业金融资产投资比例对于企业经营业绩有着很强的线性影响。
（三）回归分析
在置信区间为个体95%的前提下，对各个变量进行了多元回归分析，并且对回归结果的相关性及显著性进行了检验，如表5。
回归结果显示，在给定显著性水平α=0.05时，以企业规模衡量企业经营业绩，规模对企业经营业绩的影响系数为0.01179，在5%水平上显著，说明规模与企业经营业绩之间存在着明显的正相关关系，资产负债率、企业性质对业绩影响的系数分别为-0.074 09、-0.021 12，均在1%水平上显著，说明负债水平、企业性质与企业经营业绩之间存在明显的负相关关系；而发展能力对业绩影响系数为0.000 207，对业绩的影响并不显著。
在控制以上重要影响因素的基础上，解释变量FA的系数为-0.118 94，在5%水平上显著，说明当企业金融资产投资比例越大时，企业剔除投资收益的营业利润占总资产的比例越会受到负影响。即制造业企业金融投资比例与业绩呈现负相关，假设得到验证。线性回归结果为：
NOPR=-0.185 745+（-0.118 940 6）FA+0.011 791 7 SIZE+
（-0.074 094 6）LEV+0.000 207 GROWTH+（-0.021 1175）
FORM+ε
进一步检验金融资产占总资产的比例、资产负债率、企业规模、成长情况（GROWTH）、企业性质五个因素是否存在多重共线性关系，得到结果如表6。各个变量的容忍度都大于0，方差膨胀因子均小于5，说明变量间的共线程度很小，解释变量与控制变量之间不存在严重的多重共线性问题。
五、结论与建议
本文利用2011―2015年我国A股制造业上市公司的数据，实证分析了制造业企业金融资产投资比例与企业业绩之间的关系。研究发现，我国制造业企业存在着利用富余现金，甚至挤占经营资金来投资金融资产，通过在证券市场上积极的资金运作来博取收益的现象。但是，随着制造业企业对于金融资产的投资比例越高，剔除投资收益的营业利润占资产的比例也就会越小，即会影响企业经营业绩，金融资产投资比例与企业经营业绩间存在着显著的负相关关系。因此，提出如下建议。
（一）加强会计信息的披露
根据企业会计准则的要求，企业对于金融资产的投资要在年报中作为重要事项进行列示，将金融资产的购买、持有、出售以及年收益情况进行详细披露。但是目前上市公司对于金融资产的披露程度却良莠不齐，大部分对于金融资产投资情况的披露是期末数据，缺乏交易情况的数据披露，使投资者不能很好了解上市公司的盈余构成及盈余质量。因此，有关部门应该建立健全相关的法律法规，从制度建设上推动上市公司会计信息披露的进程。同时，监管部门也应加大监管力度，通过监督体系的完善，提高上市公司会计信息披露的水平。当然，也应充分发挥独立审计师的作用，严格把关上市公司的年报审计工作，为报表使用者提供更加全面、严谨的会计信息。
（二）完善金融资产投资管理环节
在企业缺乏良好投资项目，而又有较多的富余资金时，用富余资金进行金融投资活动，不仅能提高资金使用率，还能获得投资收益，本无可厚非。但是，证券市场存在着极大的价格波动风险，若主营业务发展能力不足，而企业的又进行非专业性的金融投资，可能不但无法挽救主营业务的颓势，反而会给企业带来更大的经营风险。因此，企业要完善金融投资的环节。首先，规范预算编制工作。在提高企业资金使用效率的基础上，保障各项经营生产活动的稳定持续进行。其次，制订合理的金融投资方案。一方面，保证金融投资方案能满足企业战略的发展需求；另一方面，科学合理的投资组合能有效分散证券市场的风险，保证实现投资利润最大化。最后，对于金融投资活动进行动态评估，及时根据市场进行调整，避免单项投资失败带来的损失，实现企业利益的最大化。
初创型公司的股权激励方案范文5
［关键词］薪酬管理；战略；竞争力
作者：王红旖，浙江大学圆正控股集团有限公司。（浙江杭州310027）
自20世纪末以来，随着管理理论和实践的不断融合冲撞以及科学技术的快速发展，企业管理层面传统的人力资源管理模式慢慢成为企业发展的掣肘，企业家需要站在更高的层面去思考人力资源和其他经营资源的匹配和调整问题，从企业发展战略角度推进人力资源管理成为现代企业经营管理的重要环节。薪酬管理作为人力资源管理中的核心子系统，理所当然应该用战略眼光重新进行审视，战略性薪酬管理理论由此而生。基于人力资源在企业发展中的重要作用，高水平的战略性薪酬管理能力是企业获取竞争优势的重要独特能力。一方面，对企业中高层管理者而言，薪酬管理天然属于企业战略中的一个环节，需要和企业战略导向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理关系企业整体目标和员工目标的统一，薪酬体系的设计直接影响到企业人员能动性的发挥。只有在战略指导下设计出合适的薪酬体系，才能吸引和留住企业所需要的优秀人才，从而提升企业的市场竞争力。相比于传统意义上的薪酬管理，战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据，能够依托更为多元化的薪酬政策，从而拓展薪酬的内涵和作用。
现阶段对战略性薪酬管理的研究多从理论上进行学理分析，而对于如何在实践中有效地进行应用缺乏系统性的阐述。本文试图在系统性阐述战略性薪酬管理内涵的基础上重点描绘战略性薪酬管理的系统构建框架，并结合具体的人力资源规划咨询项目进行论述。
一、战略性薪酬管理体系功能分析
（一）适应企业发展战略
不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略。随着外部环境的变动，企业战略会在愿景框架下进行调整和适应，相应的经营管理内部各类子战略也应该随之发生变化。例如在不同的企业生产周期或行业周期内，企业可以采取增长型战略或者维持型战略，这两种不同的战略类型就需要完全不同的薪酬战略去匹配。对于增长型战略，企业强调对新市场的开发、新产品的创新设计以及相对较高的风险承受能力。此时，薪酬战略的导向应该是引导员工和企业一并成长并享受高速发展带来的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相对较少，同时匹配奖金或者期权等长期激励措施能够让员工持续地和企业一起奋斗，最终留住核心技术人员和管理人才。而对实施维持型战略的企业而言，企业的发展更重视稳定性，以保持自身的市场竞争力。此时，薪酬战略需要考虑到劳动力队伍较为稳定的特点，为员工提供更为持续、可预见的薪酬预期和发放标准。
Stevenson和Jarillo［2］也同样强调成长型企业需要与成熟型企业不同的控制和激励。首先，企业需要让员工有追求机遇的动力，并能积极贡献和推动企业发展。其次，需要加强企业文化建设，让员工拥有胜任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］认为作为成熟企业，不能简单地实行绩效制度，而是要考虑一系列激励机制，比如在职岗位培训、团队协作培训等。
（二）持续培育企业核心竞争优势
21世纪，人才是最为宝贵的财富应该成为社会各界的共识。人才的使用，需要有正确的用人观念以及合适的用人机制。战略性薪酬管理把薪酬作为人才管理的重要工具，是企业培养自身核心竞争力的有效手段。通过发挥薪酬的导向作用，增强企业面对市场环境变化的适应能力，因此企业在不同的发展阶段应该把握住自身的战略和最为重要的目标是什么，需要什么样的人力资源去匹配，进而在薪酬管理上进行差异化的针对性设计。
（三）提高对核心员工的吸引力
核心员工对任何一家企业而言都是最为重要的，而战略性薪酬管理能够有效吸引和留住核心员工，并不断激发员工的主观能动性，最大限度地发挥人力资源价值。如何提高对核心员工的吸引力，战略性薪酬关键要体现在三个方面。一是战略导向性，即薪酬体系的设计必须符合企业的发展目标，有利于战略实施。二是外部竞争性，即企业员工的收入水平具有较强的市场竞争力，能够为企业发展吸引和留住优秀人才。三是内在公平性，即在企业内部，不同机构、不同部门和不同岗位员工的薪酬收入具有相对可比性，在能者多拿的前提下相对公平。
同样，Lopez-Cabrales［4］发现核心成员对企业组织效率起着举足轻重的作用。如果企业管理者能准确评估核心成员特殊的价值，将会极大提高企业的效能。
（四）改进成本效率
众所周知，劳动力的成本往往在一个公司的运营中占很大的比例，所以劳动成本将极大地影响企业竞争优势。通过合理地削减这些成本，可以使公司获得成本领先的优势。在服务业和其他劳动密集型企业中，劳动成本对竞争优势的影响尤为明显，这些企业收入的40%～80%将用于劳动成本的支出，即作为雇员的薪酬和津贴。一个企业若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它就必须控制这些呈螺旋式上升的成本。当与报酬相关的成本不断增大时，企业就可能会通过以较高的价格将较高的报酬转嫁给顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大量暂时解雇员工等一些有害行动来解决问题。
Prendergast［5］提到绩效制度在给企业带来良好效益的同时，也会因为其相应的高工资给企业带来一些风险。因此，控制这样的风险对于企业的长期发展非常重要。企业需要对激励机制的实际效用有准确的评估，并在一些无法实现及时、准确监控的情况下，更加谨慎地选择绩效机制［6］。
二、战略性薪酬管理体系的构建
（一）基于战略的薪酬管理模型
战略性薪酬管理需要有一个系统化的设计框架和思路，从企业整体战略的角度全盘思考。既要考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系，又要考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应，最终从制度和技术层面制定具体的实施细则（如图1所示）。
图1战略性薪酬体系模型
在进行薪酬体系设计时，不能孤立地去考虑单个制度或者某一个模块下的若干个制度，而应该在企业战略的框架下，基于人力资源战略和薪酬战略的要求去通盘考虑。企业在发展过程中逐步从小到大，从粗放式管理到精细化管理。在企业初创期，他们往往根据需要分阶段、分步骤制定薪酬管理制度，如从工资制度考虑奖金制度甚至股权激励措施。这些制度在不同的时期符合企业的发展需要，但如果没有整体的考虑，而忽视了固定薪酬和浮动薪酬、短期激励和长期激励之间关联性的话，就可能会导致不同薪酬制度之间难以发挥协同效应甚至出现冲突。因此，在战略性薪酬管理的设计过程中，一定要注意薪酬系统的完整性和协调性，真正达到促进企业均衡、持续健康发展的作用。
（二）战略性薪酬管理的构建步骤
1.梳理企业的发展战略和组织架构。明确企业的发展战略，了解其使命和远景，这是成功实施战略性薪酬管理的首要任务。只有符合企业的战略目标，了解阶段性企业的发展重心和着力点，才能通过薪酬战略的制定产生激励效果，将个人的发展目标和企业的发展目标有机结合。在这里，可以对企业所处的竞争环境进行分析，了解企业所面临的机遇和挑战，明白企业的优势和劣势，从而对企业的战略定位有着清醒的认识。
组织结构是企业实现各项业务和工作顺利开展的重要保证，是员工的分工协作体系。做好岗位职责的设计工作，这既是每个员工作为企业一员发挥自身价值的基础，也是企业组织架构中最为基础的构成。根据业务流程，不同的岗位构成相应的部门，相互协同发挥作用。同时，要根据行业属性、企业发展阶段、员工数量和劳动复杂性程度等因素，设计合适的管理幅度和层次，既保证管理对企业发展的有效引导，又要避免人浮于事、过于僵化的管理体系。最后，要处理好集权和分权的关系，处理好集团和子公司以及不同独立业务条线之间的问题处理模式。
2.制定薪酬战略。在明确企业整体战略的同时，首先需要对薪酬管理系统建设的战略有一个规划。正如上文所说，行业的差异、企业发展阶段的差异甚至企业家经营管理理念的差异，都需要企业制定差异化的薪酬战略。这其中没有好坏之分，关键在于其是否适合企业的发展，是否能够最大程度地激发员工积极性。通过结构化的薪酬体系设计，需要能在短期内有效推进即期经营目标的实现，能在长远发展上为企业打下良好基础。因此，企业在设计薪酬制度前，首先要明确本企业的薪酬战略是什么［7］。
其次，需要分析影响薪酬战略的相关因素，这里主要是从企业文化和企业发展阶段两个角度进行审视。企业文化是企业发展的软性能力，需要薪酬政策导向的相互适应。比如崇尚狼性文化的进攻性企业需要匹配高激励的薪酬政策，不然企业文化难以落地和执行。当然，薪酬制度在一定程度也会影响企业文化，成为塑造企业文化的驱动因子。同时，企业在发展的不同阶段，所面临的主要问题和挑战也各不相同。因此，薪酬政策必须和企业的发展阶段相关联，抓住不同阶段企业的战略重点和业务重心，利用薪酬政策对不同类型员工的引导实现员工满意度的提高，进而推动企业的发展。
最后，可以对企业设计具体的薪酬战略，在其中需要把握好设计的基本准则。一是公平性原则。公平是薪酬体系的基础，只有达到相对公平、公正和公开，员工才会认可和接受薪酬管理的约束，真正发挥激励作用。二是激励性原则。薪酬战略要想发挥作用，就必须能够有效激发员工能力，让员工的付出和回报成正比。在公平基础上的差异化激励，既不会造成企业内部的矛盾冲突，也可以有效激励和鼓励那些为公司做出重要贡献的员工。三是竞争性原则。薪酬设计需要充分考虑外部市场的竞争性，在竞争激烈的行业中只有保持最有吸引力的薪酬管理体系才能留住最优秀的人才。四是合法性原则。合法是现代企业必须遵守的经营底线，薪酬管理同样如此。偷税漏税等行为虽然一定程度上带来员工薪酬的表面增长，但将会为企业发展带来重大隐患，最终会降低员工对企业的信心，不利于员工的稳定和持续的成长。
3.确定具体的薪酬体系。目前，常用的薪酬体系包括岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其实质是企业依据员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格确定其基本薪酬水平。［8］可以看出，岗位薪酬体系是基于岗位性质和工作内容为设计标准的薪酬体系，而技能和能力薪酬更多地是通过考虑员工个人的业务素质和能力水平来确定薪酬。
在体系确立的基础上，需要确定整体的薪酬水平。通过对员工的调查，得出岗位价值评估的分数，计算出所有层级的相对系数，也就是薪酬层级系数，从而各层级员工的薪酬总额就可以确定。接着，对于薪酬的组成结构进行确认。作为国内企业而言，目前仍然是把物质薪酬作为薪酬结构中的绝对主导力量。主要的物质分配形式有工资、福利、津贴、奖金与激励等，根据公司不同阶段的发展战略要求，以及不同职类和职层人员的激励特点，运用不同的分配形式进行组合，以达到最佳的吸引人、留住人、激励人的效果（如表1所示）。特别需要注意的是，对于特殊员工群体的薪酬管理，需要有特定的单独方案设计。比如公司的高层职业经理人、有一技之长的技工、有专业能力的技术研发者等。
4.形成薪酬制度。在战略性薪酬管理体系确定的情况下，还需要将其固化下来，形成公司的薪酬制度。通过书面化的规章条例，一方面可以让员工清楚地了解到企业所执行的薪酬管理标准，明白自己的薪酬定位以减少员工的抱怨，另一方面也可以提升员工的工作积极性，将企业的整体战略和薪酬提高的途径告知员工，加大团队的凝聚力。
三、案例分析：以某电子科技有限公司为例
由于篇幅关系，这里无需对每一个设计阶段进行详细说明和展示。下文中将某电子科技有限公司简称为A公司。
（一）公司薪酬、绩效管理现状描述
人力资源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占较小的比重，这一方面说明了人力资源在传统的企业经营中所处的位置，另一方面提示在实现部分工资放开的政策条件下，实施薪酬改革使员工的薪酬具有较强的竞争力仍有很大的操作空间。但是，通过调研可以发现，公司内的不少员工对于现存的薪酬制度有所不满。这主要体现在以下几个方面：员工基本满意现有薪酬水平，但满意度较以往有所下降；缺乏较科学的岗位评价体系；不同层级的工资水平差距较大；分配机制未能与工作业绩、考核结果和贡献度挂钩；薪酬主要体现在物质方面，缺乏全面的激励机制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用结构工资制度，由基础工资、岗位工资、奖励工资加工龄工资与津贴组成。该项工资分配方式遵守了国家有关法律法规，突出了岗位因素在分配中的主导作用，在实行的早期起到了较好的激励作用，但分配机制未能与员工工作业绩、考核结果和贡献度挂钩，未能体现激励、竞争的思想。从目前的工资结构来看，固定部分比例过大，薪酬工资水平主要与行政级别挂钩，而与工作量和考核结果关系不大。同时，总部员工的奖惩制度不明确，员工既不了解通过何种方式和途径可以获得更高的工资水平，也不必担心工作价值的下降会导致工资水平的降低。
（二）公司薪酬体系调整方向分析
通过调研和问卷分析，设计者对A公司薪酬体系调整方向进行确定，在这里，仅以薪酬设计所依据的要素指标进行介绍。薪酬结构的设计，需要考虑一定的要素指标以及公司的实际情况。在问卷中，我们对学历、职称、工龄、劳动力市场价格、岗龄、岗位价值、绩效考评结果和职务大小8个要素指标的重要程度进行了调查（结果见图2）。8个指标的得票数高低顺序为：绩效考评结果、岗位价值大小、工龄长短、职称高低、职务大小、学历高低、岗龄长短和类似工种劳动力市场价格。此外，从问卷填写者对以上8个要素指标的排序情况看，最重要的三个要素依次是：职务大小、岗位价值大小和绩效考评结果。在问卷实际填写当中，还有3名员工提出应把岗位风险大小列入薪酬设计要素指标中。由此可以看到，A公司员工对于薪酬的组成部分有一个比较明显的权重要求倾向，这将是薪酬设计中所需要关注的主要因素之一。
（三）战略性薪酬管理体系构建
1.多样化薪酬结构。为了克服过去的简单工资确定体系，根据现代公司的传统薪酬结构框架，对A公司的员工薪酬组成结构进行了如下的设计（见图3）。
如此这样，不同岗位级别对应的薪酬结构有所不同，级别越高绩效工资所占比重越大，而级别较低的员工将以岗位工资为主。这既有效激励了员工，又可以兼顾公平。
2.明确合适的晋升通道。作为一个高科技的民营企业，A公司不仅需要有强大的研发实力，并将其投入到批量生产中，还需要有优秀的销售人才去开拓市场，在激烈的竞争中扩大自己的生存能力。在公司得以快速发展的同时，专业化的管理层人员直接决定着公司的发展方向。因此，为了和不同岗位的薪酬评定相适应，公司岗位被划分为管理序列、技术序列、生产序列和销售序列，为不同类型员工的职业发展路径和个人职业生涯的导向进行了有力的支持，这些都是非物质激励方法的主要组成部分（如图4所示）。
图4A公司员工提升途径
通过这样的设计，无论你是技术人员、销售人员还是管理人员，都可以在本职工作优秀的基础上得到向上提升的空间，而不存在任何的“绝对优势”的可能性。
3.采用宽带薪酬设计，按能分配。A公司原有的岗位共分为七个层次，每个层次的薪酬待遇相差较大，而事实上部门的下级对整个公司的贡献率有时是要大于不少上级领导的。因此，需要重新设计宽带性的薪酬纲级，保证打破过去的“不可逾越”。具体看，可以通过综合考察岗位所需的专业技能、岗位影响力、岗位责任、工作强度、工作压力等因素，将公司全部岗位分为15个岗级，每个岗级由若干个档级组成，共计75个岗薪（如表2所示）。
