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新员工培养计划范文1
【关键词】地方产业需求 技能型 人才培养体系 能源化工
基金项目：陕西省高等教育改革研究项目（项目编号：11BY60）；榆林学院教学改革与课程建设研究项目（项目编号：HGY2015-10，JG1530，ZD1508）。
榆林学院在陕西省高等学校“质量工程”和“本科教学工程”项目的导引下，以“育人为本、夯实基础、广泛联合、突出实践、注重应用、提高能力”为指导思想，以知识、技能及素质的培养为主线，在地方应用型高校中首次构筑并实践了“重基础、宽口径、广联合、突实践、强能力”的能源化工技能型人才培养新体系[1-2]，即从传统化学工程与工艺理论课程体系向“化工课程群―化学课程群―材料科学课程群―装备与控制课程群”四元三阶的交叉学科理论课程体系演变；从传统实践教学体系向“三层次实验―三模块实习实训―多途径技能创新训练”三元三阶的立体化实践教学体系演变。
四元三阶理论课程体系
现代化工学科的发展已经和能源、材料、机械等多个学科深度交叉，化学工程与工艺专业的传统课程体系已经无法为这一发展提供充足动力，能源化工生产过程中也急迫需要化工工艺师、化工设备师、化工仪表师、化工产品分析师等复合技能型人才，这意味着传统化学工程与工艺专业课程体系面临重新“洗牌”的形势，不少课程需要减少学时，一些新课程又需要开设。化学工程与工艺专业从传统课程体系向“化工课程群―化学课程群―材料科学课程群―装备与控制课程群”四元三阶的现论课程体系演变。全新的现论课程体系可以使学生在知识结构上达到“产教融合，卓越培养”，既具备扎实的工科基础，又具备与时俱进的工程思维，有力地提升了学生的综合应用能力[3]。榆林国家级能源化工基地的产业发展为化学工程与工艺专业新课程体系的建设提供了思路。图1显示了已构建的四元三阶理论课程新体系的框架。
“化工课程群―化学课程群―材料科学课程群―装备与控制课程群”均由学科平台课（必修课）、专业方向课（必选课）和选修课组成，使学生具有扎实的化工基础和良好的工程素养，为学生提供了适应地方产业特色的知识体系，为区域能源化工基地的建设提供了大量复合技能型人才。
三元三阶实践教学体系
新形势下，应用型本科院校教学改革的重点是注重应用、重视实践、突出工程思维能力的培养。化工学科作为一门注重实践能力培养的应用型学科，人才培养更需要深入了解实际能源化工生产过程，加强基本技能培养，强化应用能力训练并提升综合工程素质。[4-5]我校构筑的化学工程与工艺专业实践教学体系已从传统单一的“基础实验―专业实验（实习）”演变为“三层次实验―三模块实习实训―多途径技能创新训练”三元三阶的立体化实践教学体系。图2显示了三元三阶实践教学新体系的框架。
三元三阶实践教学体系中，三层次实验包括基础实验、综合实验、专业技能实验；三模块实习实训包括课程设计与专业见习、仿真与综合实训、生产实习；多途径技能创新训练包括毕业论文、科创活动、产教融合。其中，三层次实验、三模块实习实训和毕业论文为必修内容，科创活动、产教融合为选修内容。立体化的实践教学体系贯穿了本科四年的学习，使学生掌握娴熟的实践应用技能。通过系统的、综合的技能训练，使学生了解了产业发展方向和地方经济特点，强化了学生工程意识和实践能力的培养，全面提升了技能型能源化工人才培养质量。
3、宽口径大类培养与特色化分类提高
化学工程与工艺专业工程特色显著、专业口径宽、覆盖面广，作为榆林学院升本后的第一个本科专业，在榆林煤、气、油、盐四种资源转换驱动下，专业培养目标不能局限于单一方向，适应性要广，因此只能实行化工大类招生。新形势下应用型本科教学改革的趋势一是加强专业基础、实行大类培养；二是重视实践、突出创新思维和创新能力的培养。因此，实施“宽口径大类培养与特色化分类提高”的培养方案，对于国家能源化工基地经济建设所需的技能型能源化工人才的培养具有十分重要的意义。
参考文献：
[1] 张鹏、高维平、李健秀：《化工专业人才培养的教育内容和知识体系的构建》，《化工高等教育》2007年第24卷第5期，第1-4页。
[2] 刘峥、陶慧林：《地方高校化工专业人才培养方案构建与实施》，《教育教学论坛》2010年第35期，第214-215页。
[3] 姚干兵、王雅琼、张晓红：《拓展化工专业实践 优化创新人才培养》，《广州化工》2012年第40卷第23期，第170-172页。
[4] 陈田田、赵宜江、徐继明：《新建化工类本科专业实践教学体系的研究与实践》，《陕西教育：高教》2012年第12期，第58-59页。
新员工培养计划范文2
实施导师制前的准备工作
获得公司领导的支持。新员工导师制利用企业内部优秀骨干资源，实现对新员工的快速传承帮带，投入少、效果好，本身是一项很好的人才培养机制，但是要在企业内获得好的实施效果，必须先取得公司领导支持，以获得工作所需的人力、物力、财力等资源。因此在实施之前，人力资源部应做大量的调查研究工作，认真学结企业导师制的背景、原理、意义和国内外企业的成功实施经验，结合本企业实际制订详细的实施方案，向公司领导做出解释说明，以获得公司领导的支持和认可。
制定科学合理的实施制度。无规矩不成方圆，科学合理的制度既是管理思路的体现，同时也是考核评估、选优评先的依据，能够规范员工行为，提高机制政策的实施效率和质量。为配合新员工导师制的实施，企业人力资源部应制定并印发实施制度，在制度中明确新员工导师制实施的目的、原则、工作流程、职责分工，选拔导师的原则，以及导师的职责、辅导要求和考核奖励，对新员工的要求和考核评价等，为新员工导师制的实施建立制度保障。
营造有利于实施的企业氛围。以笔者就职的中国进口汽车贸易有限公司为例，在企业转型过程中，逐渐形成一套行之有效的“选、用、育、留”人才机制，吸引不少兄弟公司前来交流学习，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盘套用，但并未取得预期的实施效果，主要原因在于没有形成一个有利于制度实施的企业氛围。机制政策虽好，但如果不被员工所熟悉、了解和认可，则根本无法实现融合，自然也就无法取得好的实施效果。
转型升级后，企业应坚持在实施任何新的机制政策前都先做好氛围营造，为制度的实施奠定好群众和舆论基础，新员工导师制也不例外。建议采用以下两种措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、内刊等内部宣传平台进行新员工导师制的宣传贯彻，使公司全员熟悉、了解新员工导师制的机制和原理；二是组织新员工导师制培训，邀请具有丰富导师制咨询经验的外部老师进行培训。培训对象包括部门责任人、拟选拔的导师和新员工，培训内容包括新员工导师制的作用、职责分工、实施要求及制度解读；部门责任人如何进行监督指导；导师的辅导技巧和方法；新员工如何配合学习等内容。通过培训，让各级实施主体都对新员工导师制获得更深入的认识，让疑问和顾虑得到沟通和解答，以调动员工参与的积极性。
确定“师生”关系
确定“师生”关系的核心是为新员工选择导师，重点要解决的是选择导师的原则及条件，经过借鉴外部成熟经验并结合公司实际情况，建议制定以下导师匹配原则：
每位导师可同时辅导的新员工最多不超过三名；
为辅导方便，选择与新员工业务相近、工作地点相同的资深员工担当导师；
选择岗位级别高于新员工的资深员工担当导师。
需要注意的是，导师辅导新员工的数量要适宜。
考虑到导师本身也有繁重的工作任务，如果辅导人数过多，导师的精力不够用，辅导效果就会大打折扣。
导师的任职资格也应结合公司实际提出明确的要求：首先要认同公司的文化理念，具有良好的个人素养和道德品质；其次要业务精通、知识面广、业绩优秀，具有丰富的工作经验和较强的工作能力；第三要具有良好的沟通、激励和知识传授能力；第四要性格开朗、心态积极、乐于助人、责任心强、善于引导，有较丰富的人生阅历。
确定以上的原则和任职条件后，组织各部门责任人为本部门当年新入职的员工选定导师，并与导师和新员工双方沟通同意后即可确定“师生”关系。
新员工导师制的实施
制订辅导培养计划
组织导师根据新员工的岗位职责要求，并结合其自身情况，与新员工一起研究制订培养目标和计划，最终形成新员工辅导培养计划书。内容包括：培养周期、培养目标和培养措施。培养周期一般是一年。培养目标不要太简单，也不要制订得难以实现，应重点围绕企业文化融入、制度流程、专业知识、职业能力、业务能力、岗位技能等方面设定。培养措施要围绕培养目标有针对性地设计，最好能把任务精确到每月。
按计划开展辅导培养，促进新员工成长进步
导师与新员工根据既定的目标和计划开展辅导培养工作。导师要担起培养责任，帮助新员工成长进步；新员工要积极主动地寻求发展空间；人力资源部和部门责任人要提供必要的支持和指导，并检查和监督培养情况和效果，共同推进新员工导师制的实施。此环节的重点在于导师要发挥好角色作用，成为新员工的良师益友，全方位指导新员工的工作。
导师职责包括：帮助新员工尽快熟悉公司环境，学习管理制度、工作流程及注意事项；关心新员工思想动态并积极有效地做以引导，将公司文化理念和价值观传递给新员工；对新员工在工作中遇到的困难和问题，要及时给予帮助，或向其主管领导反映，为新员工创造良好的工作条件；关注新员工的工作绩效并提供辅导，使新员工在实践中积累工作经验，提高工作水平，提升综合素质和能力；帮助新员工自我诊断，找出不足之处，制订学习、培训计划，引导职业发展；评估新员工的成长效果，对其试用期转正、晋升提出建议；每月坚持听取新员工的思想、工作、学习汇报，给予指导评价，分享工作、生活感悟和体会，提出改进建议和下月的计划安排。
对新员工的要求：要有成长意愿，积极接受辅导；服从组织安排，遵守公司纪律；在导师的辅导启发下积极思考，不断积累工作经验，提高业务技能、发挥潜能、更快成长；尊重导师，当好学生，在月度总结会上如实向导师汇报自己的思想、工作和学习情况，提出遇到的问题和困惑，按导师提出的计划开始下个月的学习提升。
在新员工导师制实施过程中，企业要特别注重引导新员工树立正确的认识和观念：导师的职责是教练和引导，员工遇到问题时首先要自主解决，而不是把问题和责任推给导师。
导师制考核评价
对新员工培养效果的考核评价
为保证培养效果，设计考核评价机制是非常必要的。考核周期最好设置为每季度一次；考核内容为计划执行情况，新员工学习态度和能力及整体培养效果；考核结果可以作为新员工试用期转正、奖励评优、晋升的重要依据，如果新员工连续多次考核不合格，则表明其学习态度不端正、学习意愿不强烈，应终止其导师制培训。
对导师的考核评价和奖励评优
新员工培养计划范文3
文/周文敬
导师带徒活动要着眼于提高青年职工的管理水平、技术业务水平和解决各类实际问题的能力，以“技术业务素质”培养为重点，兼顾思想道德素质、科学文化素质和创新创造能力的培养。近年来，导师带徒的深入实施，为公司快速发展提供了源源不断的人才储备，俨然成为公司人才建设的活泉眼。近五年，公司引进优秀高校毕业生近2000人，全司30岁以下青年员工占比超过50%。
对号人座，多层次、多渠道开展师带徒
导师带徒，由于培养对象的不同，培养方式和培养目标均有不同。从对象上来分，可分为新员工、新转岗人员、新任项目经理和优秀后备人才。
新员工的导师带徒。主要做法。1．明确目标。公司出台《“导师带徒”管理办法》，明确导师带徒工作目标：新员工入职1个月能看懂图纸，3个月能独立上岗，1年成为岗位能手。下属各分公司、基层项目根据公司总体培养目标，根据实际情况又制订了详细的阶段性培养目标，指导导师带徒活动的开展。2．双导师培养机制。公司为每位新员工配备技能导师和职业发展导师，技能导师主要由工作经验丰富的老员工担任，职业发展导师主要由项目领导班子成员担任。技能导师依据岗位技能培训计划、师徒协议为学员制订详细的学习计划，传授工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、实际困难的帮助解决等。3．双向选择。新员工入职时，召开导师、新员工座谈会，搭建双方沟通的平台，促进相互了解，收集导师、新员工意愿，实施导师、新员工双向选择，并组织签订师徒合同，明确双方权、责、利及考核方式等。
具体措施五步走。1．选导师。导师应具备以下条件：一是工作经验丰富、操作技能突出：二是思想品德优良，为人正直友善，认同企业文化，有强烈的事业心：三是有意传授自己的工作经验和技能。其中，为新员工选择的师傅是在各业务系统工作3至5年的骨干员工。2．签协议。新员工入职后一周内，公司会根据导师和徒弟的特性为师徒配对，组织师徒签订导师带徒协议，明确师徒关系。导师带徒协议的内容包括师徒双方的职责和义务、培养的目标和计划、培养考核机制等。3．传、帮、带。按照“缺什么、教什么、学什么、练什么、用什么”的带徒原则，根据协议的培养目标，导师分步骤有重点地对徒弟进行“传（经验）、帮（帮业务）、带（作风）”。同时，积极开展师徒技术业务培训，不断丰富和更新知识面。积极对徒弟开展职业道德、企业文化方面的教育。4．严考核。公司人力资源部、师徒所在单位（部门）按照协议规定的培养周期，定期组织考评，找出徒弟与培养目标之间的差距，指导帮助，保证教学质量效果。5．重运用。对于考核结果优秀的新员工，予以提前半年薪酬待遇转正。对于部分在考核周期内不能通过考核的，由导师和主管领导对其进行绩效面谈，找出绩效差距并制定绩效改进计划，师徒协议继续有效，最迟可以延长半年出师。
同时，为鼓励导师将自身的工作经验和专业技能毫无保留地传授给徒弟，在绩效考核时公司会给完成一定带教任务的师傅加分，并给予一定的经济补贴。
新转岗的导师带徒。公司参照新员工培养模式，为新转岗人员配备导师，以帮助其掌握新业务领域的操作技能和管理知识。为新转岗人员安排的师傅是现岗位上有丰富经验、品行端正、耐心的老员工。同时在严格的考核机制上，辅以多层次的培训，促进转岗人员顺利入职。
新任职项目经理的导师带徒。项目是企业效益的源泉，项目经理是项目的核心。因此，公司把新任职项目经理的培养作为重点工作来抓，除提供培训外，还指定担任项目经理职务满5年以上且具有丰富工作经验、担任过2个及以上项目经理的老项目经理、业绩优秀的人员担任其导师，帮助新任职项目经理迅速胜任岗位工作。同时，对于新提拔的项目经理在考核中表现优秀的，在有新的规模更大的项目经理职位空缺或经理部班子职位空缺时，予以优先考虑。
优秀后备人才的导师带徒。2013年，公司启动“星火计划”，要求各级领导干部、专业带头人定点联系指导各级优秀后备人才，签订师徒协议，定期联系学员，为其制定学习计划，关注、指导、帮扶优秀后备人才成长，协助其完成工作任务，并组织考核，带教3年后，根据考核情况，导师按1：3的比例制定本岗位的继任者计划，将导师带徒与人才梯队建设相结合。
提升导师培养要求，夯实导师带徒效果
传统的导师带徒的优点在于导师言传身教，学生通过聆听、观察、模仿等领悟真谛；缺点在于教学环境相对封闭，缺乏交流和互动。因而，创新讲课形式对于提升导师带徒效果影响甚大。
学员上讲堂。古人云：“温故而知新，可以为师矣。”基层项目每周组织一次新员工讲堂活动，安排新员工授课，向其他学员讲授自己的收获，课前准备及授课对新员工本身来说就是一次考验和提升，同时也促进了学员之间的交流互动，营造了良好的导师带徒氛围。
导师讲课比赛。导师教学能力的高低，直接影响教学成果。鉴于此，公司、分公司定期组织导师讲课比赛，导师之间相互点评，促进导师学习他人的教学技巧及因材施教的方法，不断提高自身教学水平。导师带徒的迸阶管理
充分挖掘导师资源。根据导师带教成果，淘汰不合格人员，公司每年定期更新导师库，给予导师一定的费用津贴，鼓励导师进行自我提升和课件开发，公司收集导师课件并进行评选，将优秀课件上传至内部学习平台，供全司所有学员学习， “双导师”晋级为“多导师”，员工既可以博采众长强化本岗位相关知识学习，又可以广泛涉猎掌握其他岗位相关技能，加速了企业复合型人才培养进程。
丰富授课内容。近年来，公司在技能培训和职业发展辅导的基础上，不断丰富导师带徒授课内容。老一辈员工的无私奉献及坚守、公司厚实的“铁脚板”文化等是导师带徒中容易忽略的地方，此外，公司还通过座谈会、主题演讲等多种形式，搭建平台，引导学员加强宝贵精神财富的学习与传承。
考核激励。公司、分公司成立教官组，负责导师带徒日常管理工作；同时，通过演讲、述职、工作汇报、业绩考核、公开竞聘等多种形式，考核导师带徒带教工作。同时将带教考核与导师专业职级评定、晋升、导师资格评定（不合格者3年内不得担任导师）、荣誉推优等工作挂钩，激励导师不断创新。
导师带徒工作缩短了项目团队成长周期，为企业持续健康发展提供了强有力的人资资源保障。青年员工中，一大批人已经走上项目领导岗位，其中，通过公开竞聘等形式，部分人员工作3年内已走上项目经理岗位。
新员工培养计划范文4
引进职业经理人
为了实现家业长青，成为受人尊敬的世界一流企业，方太在淡化家族制的同时，大力引进优秀的职业经理人，完成了从家族管理向经理人管理的转变。
在引进职业经理人的过程中，方太主要经历了三个阶段。
第一阶段：1995年至1997年，即方太成立前后三年。在创业初期，方太不可能引进高级经理人，因此，招聘大学毕业生，通过“传帮带”和市场培养，让表现优异的员工进入总经理层级的核心班子，或加入公司董事会。在这个阶段，方太引进并培养的均为非家族成员。
第二阶段：1998年至2001年，是方太突飞猛进的四年。此时，公司要求在管理、技术、营销方面能有重大突破，于是，方太开始向外企及国有企业引进年轻、有朝气，并具备专业职业素质的人才。他们进入企业后，会逐步融入方太的文化与管理，与方太同步前进，其中有几位已进入总经理层级的核心班子。
第三阶段：2002年至今。方太大批引进在跨国公司具备相当管理经验的职业经理人。这个阶段，方太品牌已开始成为行业龙头，在社会各界均已树立起优秀的品牌形象。这也正是很多优秀职业经理人看中方太的重要理由。这个阶段，引进的人才数量多、层次高，很多人最终成为总经理层级的核心班子成员。
大批引进职业经理人，为方太从家族管理转为经理人管理，并为在第一个十年就创造行业第一品牌的奇迹做出了巨大贡献，同时，也为方太探索中国特色现代家族制管理模式和实现方太第二个十年的奋斗目标打下了人才基础。
培养职业经理人
要引进优秀的职业经理人，对企业实行经理人管理，增强企业核心竞争力非常重要。但企业仅靠引进人才是不够的，必须自己培养人才。
方太企业愿景的第一条便是“帮助每一位员工成功”。所以，在优秀人才的培养方面，方太有两项培养内部人才的重大制度。
“阳光计划”：塑造“阳光”人才
为寻求企业的可持续发展，方太从2000年开始就批量录用应届大学毕业生，并且正式推出针对性的培养计划——“阳光计划”。
该计划的定位是培养公司的人才梯队，满足公司的战略发展对人才的需求。所有“阳光计划”的成员均被称为“阳光学员”，公司要帮助他们了解公司的价值观、理念、发展沿革，熟悉并认同公司文化，自觉遵守公司的各项规章制度，重点对新员工的职业心态和意志力进行开发，铸造员工成功所需的各种特质，并达成以下目标：
第一，帮助新员工树立三品合一、正直诚信、遵纪守法的价值观，理解并认可“我是一切的根源”的思维方式，
“不断创新、追求卓越”，为成功奠定牢固基础。
第二，建立新员工对方太公司品牌和文化的认同感，尽快完成从大学生到方太人的转换，努力奉行方太价值观，坚持方太原则和精神。
第三，促使新员工掌握基本的职业技能，养成良好的工作习惯和处事方法；评估、识别和培养优秀人才，为新员工的下一步发展规划做好准备，为公司进一步发展做好人才上的储备。
经过几年的完善和优化，“阳光计划”已经形成比较成熟的模式。完整的“阳光计划”将历时六个月，包括以下六个阶段。
第一阶段：军训7～10天
增强新员工的团队意识、纪律意识，磨练员工的意志，塑造一个自信的员工应有的气质和风貌。
第二阶段：集中培训约一个月
培训内容包括公司文化、制度体系、品牌管理、销售管理、产品知识、供应链管理、基本职业技能(时间管理、主持会议、目标和计划管理、商务礼仪、商务沟通等)、职业生涯规划和管理、职业心态开发等。
第三阶段：四个月的车间工作
安排新员工到车间工作，动手组装产品，帮助他了解产品、工艺流程和公司的主要业务流程。同时，也能让新员工熟练掌握解决问题的技巧和方法(比如QC手法、QCC和改善提案活动等)，帮助员工提升职业化意识和职业技能。
第四阶段：一个月的实地市场实习
新员工带着具体的课题投入市场，了解顾客需求，了解市场本身，了解销售实现的过程。
第五阶段：总结和发表
在“阳光计划”实施过程中，人力资源部、生产部和销售部要对新员工各阶段的工作表现进行评价，汇总所有的评价结果，通过末位淘汰(约10％的员工会被淘汰)，保证“阳光学员”始终有一种紧迫感和上进的动力。“阳光计划”结束后，人力资源部会安排“阳光计划”发表会，所有的“阳光学员”要对六个月的成就、成长经历和存在的问题、将来的改进计划等进行总结。
第六阶段：分配工作
“阳光计划”结束后，员工会被分配到各部门，安排至相应的工作岗位，人力资源部也会继续跟进员工的表现。
“飞翔计划”：内部培养管理者
方太在经营管理实践中，通过大量的管理创新，积累了丰富的管理知识和经验，形成了比较成熟的管理文化。同时，“阳光计划”也为公司培养了一批高潜能员工队伍。
但随着公司业务的不断扩大，公司中层管理人才相对断层的客观现实也摆在面前，如何开发并培养具备一定潜力和能力员工的综合经营管理才能，建立公司的人才梯队，是公司面临的现实课题。
由此，“飞翔计划”应运而生。它将为中高层管理团队成员提供管理实战经验的交流平台和升迁的机会。该计划实施历时一年，重点培养对象是在公司工作两年以上的员工，主要对员工进行十八项专业管理技能培训，打造员工的管理技能。同时，也关注员工的战略性思考能力、跨职能部门整合能力、赢得客户满意能力、各职能专业知识、基本管理技能、变革意识等，旨在通过系统的管理理论、实务和管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识和战略思维能力且掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。
“飞翔计划”对学员有着严格的要求，每一阶段都有评估和总结，对不能完成阶段目标的学员进行淘汰。而且，很多课程的讲师由公司中高层管理干部担任，课程的内容不仅有理论深度，也有方太十年经营管理实践的总结、提炼和升华。
用好职业经理人
新员工培养计划范文5
【关键词】员工 培训 体系 设计
一、员工培训体系设计的目的及要求
柳州银行成立于1997年，2011年末，柳州银行资产总额已高达517.33亿元，增幅115.68%。柳州银行业务发展的下一个目标是：用3年时间完成资产规模突破400亿元，5年突破700亿元；2011-2015年，视经营发展情况启动IPO工作，力争采取多种模式推动尽快实现上市目标。然而，快速的机构扩张与高速的业务发展与人才严重紧缺和业务素质偏低的现状，是困扰柳州银行快速发展的最大困难之一。
虽然人才的大量引进和多方拓展，能够相对暂时部分缓解上述矛盾。但是，由于业务高速发展带来的人才紧缺状态仍然没有得到根本的解决。人力资源的开发与国内先进银行之间的差距依然较大。缩短这种差距就要求尽快培训出更多、更好的业务人才。这在客观上要求柳州银行员工培训必须做到“多、快、好”：首先，是人员不足为第一紧迫，所以“多”为先；其次，是机构扩张速度快，客观对人才的需求和要求也相应变“快”；最后，是业务的高速发展和提高服务质量以及与其他银行的竞争要求“好”。“多、快、好”就是当前柳州银行员工培训体系设计的目的要求。见表1。
二、员工培训需求的科学分析方法
培训结果的成败首先取决于对培训需求的正确分析。因此，运用科学有效的需求分析方法是员工培训体系设计科学化的前提条件。
诺伊分析方法：
由著名企业管理专家R・A・诺伊提出，它包括组织分析、任务分析和人员分析三个要素。在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位三个层面，然后从这三个层面进行具体、详尽的分析，以获得所需信息。见图1。
图1 培训需求分析流程
归纳培训需求，就是收集完后的信息由培训部门汇总并进行总结分析，对培训需求进行定位。培训需求定位的分析过程中，还应确定培训需求是否符合客观实际，以及对培训环境的分析。
结合柳州银行的具体情况进行需求分析。柳州银行的组织架构，长期发展的战略体系与不同的素质需求，可大致分为三大类，见图2。
对三大类需求进行分析和归纳后的对培训需求进行定位。在明确培训需求之后，进行培训项目开发计划设计，也就是为达到培训目标而设计的培训课程和培训内容以及培训项目开发计划如何设计；然后确定培训方法和组织实施设计；最后还考虑培训管理机构的设计。整个培训体系的大体架构如下，见图3。
三、员工培训项目开发计划的设计
员工培训项目开发计划设计和员工培训方法设计，是员工培训体系设计的实质性内容，是培训体系设计成败的关键。
员工培训计划项目的设计，要时刻关注培训的目标导向性，以更好地随时补充完善和执行各项培训计划项目。如可以制定一个有目标导向的培训项目计划表格（ZOPP），见表2。
当整个培训流程结束后要进行培训效果的评估。培训系统是一个封闭环系统，只有将上次培训实施的信息反馈回来才完成了一个循环。将在培训工作的实施过程中出现的问题进行分析，以便在下一个培训计划制定前及时予以修正、补充和加强，才能不断提高培训实施的效果，让柳州银行的员工培训做到“多，快，好”。
四、员工培训方法和组织实施设计
首先，要设计培训方案。员工业务培训不仅是上岗的需要，更应该从长远角度考虑增强对培训方案的设计，采取更加科学的培训方案。培训方案主要是两部分：一是新员工的培训方案，主要按不同学历分层次设计培训方案；二是老员工的培训方案，主要按不同时期业务技术发展需要、新产品和新的竞争手段、银行间的竞争日趋激烈以及员工业务素质不断提高需要，分不同阶段不同内容设计培训方案。
其次，确定培训对象。培训对象，首先要根据机构发展与业务发展需要实行分期分批确定培训对象，把所有员工都作为同期培训对象那是根本不可能的。培训对象包括新员工和老员工。根据新招员工数量计划确定分批培训的对象；根据老员工所从事业务的需要确定培训的对象。
再次，培训前的准备。主要是根据按不同层次和新、老员工区别设置不同培训班期计划要求，做好培训的场地、住宿以及生活安排的确定；针对不同培训对象和培训内容以及不同学历组织编写或购进培训教材并拟定培训课程；落实好师资队伍；根据轻重缓急确定各培训班的前后顺序和具体时间安排，按不同层次和新、老员工区别设置不同培训班期，合理安排时间组织培训，不同的培训班尽量不要同一时间都集中培训，如新、老员工的培训就应该在时间上错开来，做到培训与工作两不误。
具体的培训方法和组织实施设计可分为如下几点进行：
（一）研究生以上学历新员工培训方法与组织实施设计
1.研究生以上学历员工的特点：所学专业理论知识丰富，博学多才，理解能力强，学科多样，理论强实际短。从事趋于理论的业务工作比具体细致的基层工作上手快。
2.根据上述基本特点，柳州银行的研究生以上新员工应适当地加强基层一线学习的实践，确定岗位方向后重点开展岗位的业务培训，有利于高学历新员工尽快适应岗位，创造价值，弥补柳州银行高学历人才的短缺，有利于人才发挥。对于高学历新员工的非专业业务培训，可根据具体情况适当缩短培训时间和节约培训资源，达到人尽其才的目的。另外，根据一段时间的培训，可在实践中选择培养的方向和岗位，有目的地培养高层次的人才，有利于该层次人才培训的快、多、好。
3.课程设计：理论课应该只培训银行基本理论，其他可以自学，而且课时占用可适当少一点；业务知识与实际操作占用的时间应该多一些。这是研究生以上新员工培训课程设计的基本原则。
（二）本科新员工培训方法和组织实施设计
1.本科学历员工的特点：所学专业实用性理论知识比较丰富，理解能力较强，学科多样性，理论实际较好。从事理论指导的实践上手相对比较快。
2.根据上述特点，本科新员工应该要有较长的基层学习实践。根据一段时间的培训，可在培训和实践中选择培养的方向和岗位。缩短培训时间和尽可能地节约培训资源。有目的的在实践中培养成为基层业务骨干或未来的基层领导打基础。做到人才培养的快、多、好。
3.本科人才培养成为基层业务骨干或未来基层领导的重要性和紧迫性：（1）扩张最需要基层业务骨干和基层领导，这方面人才缺得多。（2）本科学历特点最适合培养基层业务骨干与未来基层领导。
4.课程设计：理论课程以银行应用性理论为主，注重理论与实践的运用启示，业务知识与实际操作要求较高。课时安排应相互平衡。这是本科学历新员工培训课程设计的基本原则。
（三）专科/职业类及以下学历新员工培训方法与组织实施设计
1.专科及以下学历员工的特点：所学专业偏重于具体操作，业务实践上手快。
2.根据专科/职业类及以下学历新员工的上述特点，这类新员工学历偏重实践，培训主要是基层一线业务实践操作，培养优秀的基层一线岗位员工。可根据培训的发展情况选择基层优秀岗位员工的培养。
3.论述专科及以下人才培养成为基层岗位优秀员工重要性和紧迫性：（1）扩张是最需要业务熟练的一线岗位员工，这方面人才缺得最多。（2）专科及以下学历特点最适合培养基层岗位优秀员工，因其实践能力强。
4.课程设计：应以业务知识与实际操作为主，可安排少量课题学习银行基本理论。这是专科及以下学历新员工培训课程设计的基本原则。
（四）在职员工的再培训的设计
1.在职员工再培训的重要意义：业务技术不断发展更新，需要再培训。新产品，新的竞争手段出现，也要求再培训。银行间的竞争日趋激烈，员工业务素质需要不断提高。在职员工再培训同时也是一个培养和发掘业务骨干的方式。
2.培训的特点：与新员工培训不同，是提高性培训，是有针对性的培训。
3.各级领导班子成员、业务骨干、高学历员工以及新业务的再培训，是再培训的重点。
4.特别应该注意对高学历人才的再培训。实际中再培养，力求人尽其才；不能人尽其才，将是浪费高级人才资源。后果对柳州银行发展是不利的。再培训机会被看着是对人才的重视与否，应该重视高学历人才的再培训机会。否则：1.人才易流失，留不住人，容易被其他行挖走。2.不利于人才竞争，对以后吸引人才不利。3.对提高柳州银行人员的整体素质，对竞争不利，因为竞争归根到底是人才的竞争。
五、培训管理机构的设计
如前所述，有了科学的需要分析定位、培训项目计划设计、培训方法和组织实施设计，而合理设计培训管理机构，是完成“多、快、好”目的要求的组织保证。因此，针对柳州银行的现状甚少在总行和分行一级应该设立培训管理机构。
总行的培训管理机构，可以参照四大商业银行的经验与方法，结合柳州银行的具体情况，在人力资源管理部门中设计员工培训管理机构，如员工培训管理办公室、员工培训管理处（科），人员配置3-5人为宜。当广西绝大部分地级市都成立了分行或者员工人数达8000人以上，就应该考虑成立培训学校（培训中心），把培训工作纳入长年不间断的进行。
一级分行的培训管理机构，应在人力资源管理部门中设计员工培训管理机构，如员工培训管理办公室、员工培训管理科，人员配置1-3人为宜。
一级支行的培训管理机构的设计不能像上述管理行一样配置专人和专门机构。因为支行是经营行，不是管理行，主要担负业务经营的具体任务。所以可以认命兼职的员工培训管理员。
不论哪一级机构，都应该落实领导班子成员分工负责，把员工培训工作当成一项必不可少的长态工作来抓。
新员工培养计划范文6
【关键词】企业，新员工，普车技能，培训模式，探索
机械制造业涉及到多个不同工种的操作技能，需要这些不同工种相互协调合作地参与生产制造。其中，车工工种占有着极为重要的位置，属于运用最为广泛最大量的一种工种。尤其是普车工种，其所涉及的加工范围极为广泛，但是该工种对实际操作经验有着很高的要求，企业招收的新员工中初高中毕业生年龄比较小，多数农民工和农村劳动者缺乏一定的理解能力，加上经济等方面的困难，难以真正掌握机械加工工艺，也难以在短时间内胜任相关的加工工作。本文通过对普车相关工作经验以及培养方式的总结，探索企业新员工普车技能的培训模式，从而更好地满足企业对人才的需求。
1、从实际出发，对培训计划进行科学合理的安排
理论指导实践是技能培训的前提条件，必须基于理论指导实践的方法上，进行技能培训，从而更好地提高企业新员工的技术水平，培养出企业所需要的人才。在培训开展之前，应当对参与培训的新员工进行了解，了解他们的已有理论知识基础，要求新员工必须掌握相关的材料学知识，了解加工对象的性质与特点，根据加工对象的实际情况来选择合适的工具。其次，根据生产操作对加工技能的实际要求，对教学计划进行合理的安排。培训师傅可以通过加工工具的引线，按照各项培训计划的顺序进行培训。在实际操作的过程中，可以按照加工类型，进行系统化的理论培训，促使参与培训的新员工更好地理解与掌握培训的技能指导，也帮助新员工完善其加工工艺理论体系。对新员工在阶段训练中，根据各个不同阶段的特点进行有针对性有步骤的强化训练，从而更好地掌握各种不同类型工具的加工方法，掌握不同加工方法的特点及技巧等等。
2、必须对日常安全生产教育的加强予以重视
在企业加工生产的过程中，务必重视加强日常安全生产教育，必须促使参与培训的新员工树立其安全生产意识以及文明生产意识。安全文明生产，在企业生产过程中，具有重要的基础性意义，贯穿于企业生产加工的各个环节。安全生产作业，是企业的生存与发展的根本。在新员工技能培训开展的过程中，进行安全文明生产教育极为重要。因为机床结构比较复杂，存在着较多的外露零部件，同时零件运转速度极快，容易导致在普车技能训练的过程中出现事故。对于缺乏专业技能训练的新员工而言，配车技能训练过程具有极大的危险性，因此在训练的过程中必须加强安全生产教育，促使参与培训的新员工树立起安全生产的意识与思想，督导他们养成安全生产的良好习惯。首先在培训开展之前对新员工进行三级安全教育，让新员工的安全生产意识得以提高，必须让新员工全面地了解生产工艺、机械设备、容易发生事故的地方等等，让新员工真正重视遵守安全操作规程的重要意义，必须严格执行安全操作规程。其次，在每次进行操作之前，培训师傅应当对当次训练的安全注意事项向参与培训的新员工进行详细的讲解，对重点的培训内容进行有目的的安全教育。第三，在每次培训之后需要对安全事项进行总结，对当次训练中所存在的安全隐患以及事故进行分析，并且吸取教训。第四，重视机床的维护工作。在使用后应当对床身进行清洁，并且使用油进行保养。
3、利用车工模拟培训装置进行培训
车工模拟培训装置，是一种通过现代化先进科学技术的利用，模拟真实车床进行培训的技术。通过对现代化多媒体技术的运用，让新员工能够体会真实车床实践的感受。在开展培训的过程中，应当做好相关车床以及原材料等方面的准备，同时注意培训初期需要处理一定的安全操作问题。
4、在技能培训中重视学习思考提问
在技能培训的过程中，应当鼓励新员工多提问、多思考，积极参与解决问题。在培训之前要求新员工明确当次培训的目标，实现目标的方法。在开始的时候应当针对加工工件的问题提出严格的要求，同时对所制作的成果进行合理的评判，让新员工对工件加工的质量更加了解，从而掌握彼此的差距，及时提升自身的工艺技术。在训练的过程中，可以鼓励新员工积极参与检测工件，让新员工自身发现问题，并且寻找问题的原因所在，通过发现问题与提出问题，提高自身技能水平，同时促进师徒之间的感情交流。此外，针对理解能力和基础较差的学员，应当进行有针对性的单独辅导；针对表现优秀的学员，可以通过及时的表扬来促使学员提高对培训的兴趣。
5、从生产的实际情况出发开展技能培训
在机械制造专业培训中，车工培训是一个极其重要的培训环节，但是该技能培训需要消耗比较多的材料，需要投入比较高的成本，因此对新员工的专业技能培训与发展造成了一定的负面影响。通常情况下，车工培训需要专业的师傅亲自进行辅导，同时需要配备充足的机械设备以及原材料，这些问题制约了车工专业技能的培训开展。因此，必须从根本上解决这些问题，从而促进车工培训的顺利开展。在安排培训机械设备与原材料的时候，应当根据企业的实际生产情况进行配置，在培训的过程中生产产品，从而降低培训的投入资金。此外，产品的批量生产的特点为新员工的培训提供更好的基础，促进了车工操作技术更加纯熟，也提升了自信心以及自豪感。
本文通过对企业需求量比较大的普车工种进行技能培训模式的探索，希望探索出适合企业新员工普车工种培训的最佳模式。
综上所述，通过车工专业技能培训，促使新员工更好的掌握车工的专业技能，从而更好的胜任车工生产岗位。同时，在独立的岗位上新员工容易遇到一些问题，需要企业建立其相关的考核激励机制，促使新员工提高自身的承受能力，培养新员工面对问题的乐观心态，更好地适应岗位工作并完成生产目标任务。
参考文献：
[1]韦福丹.对提高普车实训教学效果的探讨[J].职业.2011（09）
