前言：中文期刊网精心挑选了关于薪酬调整的方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
关于薪酬调整的方案范文1
［关键词］中小企业 薪酬管理 对策
一、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
（一）薪酬设计缺乏战略思考。
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二）薪酬管理制度混乱
1、薪酬制度不规范、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3、忽视薪酬沟通环节
现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
（二）福利体系不完善
国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有：很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的；国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的中小型企业来讲，更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期；有的中小型企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
（三）忽视非经济性报酬的运用
国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
（一）强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励
员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。
（二）保持薪酬系统的适度弹性
国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
（三）根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑：1、企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整；2、部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案：1、企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。2、企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。3、企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本，包括人员成本。4、企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。（四）中小企业非经济性报酬的运用
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
（五）中小企业福利的多元化
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，增强了员工，特别是普通员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而，中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。
［参考文献］
［1］刘昕．薪酬管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2002．
［2］张晞，刘洁，刘芳．中小企业薪酬管理探析［J］．生产力研究，2006．
［3］李福学．我国中小企业发展中的问题与对策研究［J］．中国流通经济，2006．
[5]朋震.薪酬保密[N].中华工商时报,20__-9-27(8).
关于薪酬调整的方案范文2
摘 要 本文以包钢集团公司辅业改制企业―包钢西北创业公司为例，介绍了辅业改制后企业调账依据、变更实收资本的步骤方面的会计调账处理方案。
关键词 辅业改制 账务处理 资产 调账
包钢集团（以下简称包钢）在2008年依据国家经贸委等八部委《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号）、政府的《人民政府办公厅关于印发国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员实施细则的通知》（内政办字[2003]195号）、以及内蒙古国资委《关于进一步加快推进我区国有大中型企业主辅分离辅业改制分流工作的通知》（内国资分配[2007]136号）等文件精神，将19家分、子公司改制，成立了内蒙古包钢西北创业实业发展有限责任公司（以下简称包钢西创）。
一、改制企业调账的依据及目标
包钢西创依据财政部《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》（财企[2002]313号）、《财政部关于有关问题的补充通知》（财企[2005]12号）、《财政部关于建立健全企业应收款项管理制度的通知》（财企[2002]513号）等文件对原包钢下属的3个分公司以及16家子公司进行调账处理。调账目的是将各包钢西创控制的下属分、子公司（以下简称“二级单位”）经评估后的净资产量化给全体职工，以作为职工置换身份补偿支出，其中一部分转为职工对包钢西创的投资，一部分作为职工的负债；二级单位的实收资本数额一般不变，将原包钢持股变更为包钢西创持股，并按规定变更登记。
二、改制调账及最终变更实收资本的步骤
1.资产评估结果的处理
各二级单位根据确认生效的审计、评估报告，按审计、评估增减值对相关资产负债作账务调整。根据清产核资审计结论调账后，将评估基准日的资产、负债明细情况与产权交接日的明细进行比较，对未发生报废或耗用等变化的具体资产、负债的评估增减值进行调帐，相关帐务处理：
借或贷：资产项目
贷或借：资本公积
2.评估基准日至产权交接日的损益处理
各二级单位在评估基准日至注册登记日的损益全部归新公司所有，无需作账务调整。
3.职工补偿金的处理
按照国资委批复文件以国有净资产支付职工经济补偿金的总额，汇总计算出各二级单位将净资产转为职工的负债金额，即应付补偿金的数额；汇总分类计算出各二级单位对职工的负债分成“待入股资金”及“待支付资金”两部分的具体数额。
4.调帐后改制净资产的处理
各二级单位实收资本或上级拨入项目与注册资本不一致要调整一致，调帐后的资产、负债项目进行汇总总加计得出调帐后资产总额、负债总额，调帐后的资产总额与负债总额的差额扣除少数股东权益后用于支付职工身份转换金的净资产总额，账务处理如下：
①如果改制净资产数额大于应支付的职工身份转换金总额
借：长期股权投资-各子公司或拨付所属资金-各分公司
贷：应付职工薪酬-职工身份转换金
资本公积
②如果改制净资产数额小于应支付的职工身份转换金总额
借：长期股权投资-各子公司或拨付所属资金-各分公司
长期股权投资-各子公司-股权投资差额或拨付所属资金-各分公司-拨付差额
贷：应付职工薪酬-职工身份转换金
③按上面计算结果，将应付职工薪酬-职工身份转换金分为应付职工薪酬-待入股资金和应付职工薪酬-待支付资金，包钢西创总部相关账务处理：
借：应付职工薪酬-职工身份转换金
贷：应付职工薪酬-待入股资金
应付职工薪酬-待支付资金
5.调帐后包钢西创总部与各二级单位之间的科目对应关系
总部长期股权投资-各子公司与原相关子公司的所有者权益（注：扣除少数股东权益）在数额上存在一一对应关系；总部拨付所属资金-各分公司与原相关分公司的上级拨入资金在数额上存在一一对应关系。
6.总部代为偿还职工债务时账务处理
①总部代为偿还职工债务时先将待支付资金拨付各二级单位，相关帐务处理：
借：应付职工薪酬-待支付资金
贷：其他应付款-集中资金
②各二级单位收到拨款后相关帐务处理：
借：其他应付款-集中资金
贷：应付职工薪酬-待支付资金
③各二级单位支付职工身份转换金时相关帐务处理：
借：应付职工薪酬-待支付资金
贷：银行存款
7.职工股东入股的账务处理
①如果整体职工股东债权转股权，相关帐务处理：
借：应付职工薪酬-待入股资金
贷：实收资本-内蒙产权交易中心[1]
②如果整体职工股东债权转股权操作困难，采取职工股东现款出资方式，相关帐务处理：
借：应付职工薪酬-待入股资金（注：先支付给内蒙产权交易中心代为收取）
贷：银行存款
内蒙产权交易中心收到职工身份转换金后代职工股东投入现款时的账务处理：
借：银行存款
贷：实收资本-内蒙产权交易中心
三、结语
企业改制是实现国有资本和职工身份的双重置换，其涉及的相关的会计及税务处理很多方面，各企业要根据自身情况和改制后股份配置方式作出适合自己的方案，以适应建立现代企业制度的要求。
关于薪酬调整的方案范文3
国务院办公厅近日下发《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》，意见要求，县级公立医院要建立符合行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。
《意见》指出，要根据医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，国家有关部门要加快研究制定符合医疗卫生行业特点的薪酬改革方案。在方案出台前，各县( 市) 可先行探索制定县级公立医院绩效工资总量核定办法，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制。
《意见》强调，要完善绩效工资制度，医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。
《意见》要求，严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。
（来源 ： 中国新闻网）
关于薪酬调整的方案范文4
关键词：中小企业；薪酬管理；薪酬制度
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-02
一、相关概念
（一）薪酬
薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币和非货币形式表现的补偿和回报。薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
（二）中小企业
中小企业是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。我国于2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。
二、中小企业薪酬管理的问题
（一）缺乏完善的薪酬体系
中小民营企业在建立之初，规模尚小，人员数量较少，企业家对于薪酬体系构建可能完全没有概念。从“招兵买马”之时，仅仅依依靠对市场上某几个企业相关职位薪酬的了解再与企业本身支付能力相结合，制定本企业相似职位的薪资。并未能考虑每个职位采用什么样的薪资体系以及薪资浮动的范围。这样不成体系的薪资的直接的后果就是员工薪酬与其和老板的谈判水平有较大的关系。
（二）薪酬管理的具体标准模糊
1.付酬依据的模糊
中小企业创业之初，人力成本在总成本中占有较高的比例。多数企业家在招聘时最为关注的是员工的能力，相对而言，能力较高者的薪资也会处于较高的分位。但其实能力高未必就适合。同时，企业为员工能力付酬也是不理性的。在员工能力和企业经营两个集合中存在一个交集，这个交集才是企业付酬的依据。只有当员工利用其能力为企业做出贡献时，能力才有付酬的意义。
2.薪资上涨的依据及标准不合理
薪酬上涨缺乏具体标准或标准极度不合理。如A英语辅导学校教师薪资上涨的依据是教师的授课课时数。随着学校业务的不断拓展，教师的课时数呈逐步上升的趋势。课时费作为薪酬构成的主要部分，促使薪酬稳步上升。直至校方发现每新增一个辅导班级，学校的利润几乎全部用于支付老师的薪酬，甚至学校开班成为为老师开班的地步，给学校人力成本造成极大的负担。但是又无法辞退这些教师，因为他们已经成为学校的骨干力量，是一路创业以来的元老级人物。
（三）薪酬水平定位普遍偏低
对于中小企业，由于利润空间较小且缺乏资源，甚至还未度过创业之初的艰难期，大多数采取低薪策略。其实这与企业发展相违背。中小企业的薪酬定位宜高不宜低。人才是企业发展的基石，也是生产力中最活跃的要素，良好的班底是中小企业发展壮大的起点。
（四）薪酬杠杆作用运用不足
多数企业在面临发展中的困境时，往往通过投入资源、加强监督等措施试图解决，却忽略或不善于运用薪酬这一有力的杠杆。对于企业而言，基本工资相对稳定，但奖金和福利灵活度较高，充分利用薪酬杠杆可以对员工行为产生巨大的引导作用。
三、薪酬管理问题出现的原因
（一）中小企业本身特性及弱点
中小企业因其规模较小，资金较少，所以面临较大的生存危机。在创业之初往往更关注企业的生存，而非管理中的问题。同时，创业初所结成的特殊的老板与员工的关系，短期内可以掩饰存在的矛盾。另外基于中小企业本身的能力，可能缺乏专业的人力资源管理人员，相对薪酬管理制度设计不科学。
（二）缺乏对薪酬的战略性思考
中小企业在薪酬管理的过程中，一般将薪酬视为对员工付出的时间和精力的一种回报，而薪酬实质是企业对员工个人贡献的认可。因而为了吸引并选拔高素质人才为企业长时间服务，必然以公平性和补偿性为基本原则支付薪酬。但大多数企业难以从企业战略角度对薪酬进行全局性把控，也就忽视了薪酬作为企业战略实施杠杆的核心作用。
（三）企业分工不合理
许多中小企业缺乏科学的工作分析，因而没有岗位说明书及岗位任职资格，或者即使存在也与岗位实际状况想去甚远。这些必导致缺乏科学合理的评价标准，进而升职加薪也不客观，基本依靠各级管理者的主观判断。缺乏依据导致裙带关系及领导的个人喜好占主导地位。同时岗位职责不明确带来的责权利不对等，严重破坏内部薪酬的公平性，导致人才流失。
（四）薪酬管理制度缺乏设计思路
1.缺乏规范薪酬制度的意识
大多数中小企业没有确立科学的薪酬制度，工资仅仅依靠简单的调查或者员工个人的要求支付，随意性较大，员工很难从自己工资的各项条目中找到付酬依据，薪酬满意度受到影响。如A英语学校在开办之初，为吸引优秀教师，依据教师个人要求给予不同的薪酬，随着时间的推移，引发部分教师的加薪要求甚至离职要求。
2.缺乏对薪酬方案进行调整的意识
当今时代快速变幻的经济社会局势，要求企业对环境中的变化做出更快捷的反应，这是权变管理理念的精髓。因此，企业在不同的发展阶段应针对内外部环境变幻适时调整薪酬方案。但在中小企业管理实践中，往往存在疏于对薪酬方案动态调整或者错失调整的最佳时机，因而效果并不理想的情况。或者新方案换汤不换药，理念和管理方式依然陈旧，进而引发深层次的矛盾。建议中小企业在面临改革的节点时，必要时聘用专家进行薪酬制度改革，可能会事半功倍。
四、关于薪酬问题的建议
（一）制定战略性的薪酬体系
薪酬体系一般是指支付薪酬的标准。企业应根据自身的发展战略、业务的类型制定适宜的薪酬体系。以A英语学校为例，学校人员构成相对简单，教师类员工相对属于核心，可采用技能薪资体系，即学校对于教师技能的提升给予界定，制定相对严格的标准。同时要确保能升能降。同时对于技能上升的员工在薪资上有所体现。但对于行政类的员工，日常工作相对琐碎，能力衡量标准较为模糊，所以采用职位薪资薪资体系更适宜。
（二）进行内外部市场薪酬调查明确支付标准
首先要进行广泛的工作评价，对职位所需的技能、对于组织的重要性等进行评价，确定点值以作为付酬依据。同时要重视薪酬内外部的调查。内部调查主要有企业的付酬能力、薪资结构、等级、公平度等。外部调查是对本行业、本地区的薪酬支付结构、水平等的分析。只有通过有效的调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
同时，对于员工加薪要设计相对完善的通道。加薪应基于业绩的提升、职责的变化、工作量的增加等等。同时认可必须及时。如A英语学校，对于授课教师，精品班的教师必须是三级以上的，而普通班的老师从一级即可。同时两个不同的班级，教师一节课的授课费用也是明显不同的。
（三）确立有竞争力的薪酬水平
因中小企业的规模，在管理阶段上基本处于能人式管理。大多数的员工必须是多面手，在企业发展的同时要求其同步成长，对其学习能力有较高的要求。其次，中小企业福利相对较少，工作环境相对较差，同时承担着较大的风险和管理责任。再次，企业创立之初部分职能需要有工作经验的人担任，那么必定存在“挖墙脚”的现象。在各方面条件都难以与大型企业相比拟的情况下，薪资若没有吸引力，高端人才必不会轻抛橄榄枝。
（四）利用薪酬杠杆应对发展中的问题
薪酬的杠杆作用对于企业战略的实施具有非凡的意义，学会运用薪酬杠杆解决发展中的问题至关重要。如A英语学校，在面临学生中途退学的问题，学校拿出专项的奖金，对中途退学人数少的班级的老师给予奖励。这样解决了学校因学生流失带来的成本上升问题，还使教师能够关注学生的学习状况，情况理想则获得奖金的额外收入，是典型的双赢行为。
五、结论
面对全球经济衰退的浪潮，中国的中小企业面临着新一轮的生存危机。客观环境要求其转变发展方式，那么从人力资源管理的角度，通过薪酬这一有效杠杆，解决企业所面临的问题，是新的思路。本文通过结合A英语培训学校薪酬管理中面临的问题及解决措施，希望能对中小企业面临的典型的薪酬问题的解决有借鉴意义。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理原理（第2版）[M].复旦大学出版社，2011.
[2]鲁晓萍，范逢春.薪酬管理[M].成都：四川大学出版社，2006.
[3]万红燕.中小企业人才竞争策略的思考[J].企业经济，2005.
关于薪酬调整的方案范文5
论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。
薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。
一、关于平衡记分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏战略眼光
大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。
2职位设计不合理
在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。
3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端
面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。
4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满
在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。
5，福利较少，不能体现人性化薪酬
通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。
三、薪酬管理中平衡计分卡的应用
(一)薪酬体系方案设计的原则
薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:
1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。
5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。
6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析
公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。
(三)薪酬体系的关键因素分析
设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。
3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。
4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。
5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。
6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。
(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤
薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。
1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。
2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。
4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。
关于薪酬调整的方案范文6
关键词：工程项目；绩效；薪酬
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0037-02
在现代安装工程项目中，具有施工过程复杂、风险性大、不确定因素多等特征，其薪酬管理涉及面广、影响因素多、设计难度较大。由于安装工程项目管理团队多为临时性组建，再加上项目管理较为复杂，因此不同项目给企业带来的投资回报有所不同。工程项目自身的差异性，决定了不同岗位在不同项目中，对员工的能力需求有所不同。如项目大小、工期长短、技术难度、项目管理方式等，都会造成不同项目给予员工的回报以及企业价值回报有所差别。
以当前工程项目制定的薪酬标准来看，仍采取传统的岗位评价方法，以单一形式量化考核，而忽略了项目自身特征、环境影响因素等内容，往往在项目实施过程中，难以通过薪酬反映员工的真实付出，与项目管理的复杂性、动态性不相符。实际上，薪酬作为员工工作回报的一种形式，是员工劳动付出程度的客观体现，对激发员工工作积极性具有重要意义。在现代化工程项目中，应认识到绩效管理与薪酬制度相结合的重要性，发挥薪酬制度对员工付出的补偿作用，结合相关要素，不断调整并优化薪酬体系，以促进工程项目的顺利实现，提高企业价值回报率。
1绩效与薪酬管理概述
1.1绩效
绩效主要指组织内成员完成某一项目的效率和效能。对于企业来说，绩效主要针对员工完成任务的效率、数量、质量；对于员工个人来说，绩效则是对自己工作态度、工作行为、工作表现的考评。员工的工作绩效水平将对企业整体效率产生影响，同时客观反映员工自我价值。因此，结合工程项目实际，加强对员工考评的公平性、合理性，更利于员工个人发展与企业进步。
1.2薪酬管理
所谓薪酬，主要指员工由于雇佣关系的存在，而在雇主方获得的各种经济收入、福利待遇等。薪酬体现了员工的工作状况，也是保证员工生活质量的基础。薪酬可分为工资、奖金等经济回报，也可分为员工的满足感、成就感、良好的工作氛围等非经济回报。员工薪酬状况主要由企业管理者决定，并对其支付标准、发放水平等进行调整与优化，包括对企业各岗位员工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加强员工薪酬管理，主要发挥如下作用：确保员工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企业核心竞争力；针对员工的客观付出，给予对应回报，发挥激励作用；通过科学的薪酬管理体制，实现短期、中期与长期经济利益，形成企业与员工的利益联盟；有效控制人工成本，确保企业工作效率。
1.3薪酬管理的制定原则
①公平性。有关薪酬制度的制定，应首先体现公平性。从企业方面来说，其公平性直接从企业文化中表现出来；而企业对于公平感的认可，与给予员工的薪酬密不可分；企业可以根据市场调查结果，以外部公平性来保证员工的薪酬水平；或者通过工作组织评价方式，以内部公平来优化薪酬结构；从员工方面来说，增强薪酬管理过程以及管理制度的公平性认可与感知，员工通过自己的薪酬，与企业外部的劳动市场情况相对比，实现薪酬水平的平衡，增强企业归属感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否发挥应有作用，协助企业完成既定经营目标。所谓经营目标，一方面是财务指标，如成本、利润率等；另一方面则是定性指标，如员工能力、产品质量等。在制定薪酬制度过程中，企业必须从整体经营战略为出发点，充分考虑某一项目在决策、实行等不同阶段的差异性。因此在设计薪酬体系时，必须考虑项目所处的不同阶段相适应，实现目标的有效性。
③激励性。在制定薪酬制度过程中，应充分杜绝“平均主义”原则。要求薪酬结构中的极差、等级数量、变化范围等具备激励性，以此激励员工进步与发展。
2绩效与薪酬管理的关联
以经济学角度为出发点，绩效与薪酬已成为企业与员工之间的对等承诺。薪酬作为企业给员工的承诺，组织应对完成任务的员工给予约定的薪酬待遇；绩效则是员工给企业的承诺，员工进入某一项目必须符合前提条件，也就是对企业做出相应承诺。通过这一原则，体现了绩效与管理的内在关联。也就是说，通过绩效为企业构建薪酬管理体系提供科学依据；反过来薪酬管理体系则是员工实现自我价值的根本保障，利于企业战略目标的实现。具体分析主要包括以下几个方面。
2.1发挥绩效考核在薪酬管理中的重要性
当前，绩效考核的重要性正在逐渐被企业认知并应用。主要发挥以下重要作用：
①通过有效的绩效考核，可实现员工工作绩效的量化处理，并与薪酬管理相结合，实现企业发展目标与个人业绩的有机融合。这样，不仅利于发挥薪酬制度对员工的激励作用，更利于组织文化的引导。
②通过有效的绩效考核，更利于提高薪酬管理效率，优化薪酬结构。以工程项目为例，通过应用合理的薪酬结构，获知以什么样的指标作为衡量薪酬差距的依据；处理不同人员的薪酬关系，应用不同方案。通过绩效考核，实现不同岗位员工的对比，以此调整岗位薪酬，发挥岗位效益。
③通过有效的绩效考核，可将薪酬方案简化，降低设计难度，同时发挥薪酬方案的积极作用，提高运行效率，实现企业有效管理。
2.2绩效考核结果对薪酬管理的决定作用
绩效管理是否发挥应有的作用，其结果是最直接的表现。可以将绩效考核的结果划分为薪酬支付与员工发展两部分来看。
①通过全面薪酬管理方式，将员工的工作绩效与个人职业生涯规划相结合，既增强员工对企业价值、企业文化的认同感，同时也可发挥绩效的激励作用，确保员工个人职业生涯顺利实现。反过来，个人职业生涯的发展与实现，促进组织发展与进步。
②实现绩效与薪酬相挂钩。绩效作为支持企业实现战略目标的有效途径，采取绩效薪酬管理模式，当前已成为各个企业、项目人力资源的认可。但是薪酬绩效模式能否发挥应有作用，与薪酬制度的制定密不可分，是今后人力资源管理工作的研究重点。
3基于绩效管理的薪酬体系制定
3.1增强规划性与远瞻性
作为工程项目的人力资源管理人员，应积极参与到工程项目的方案设计以及投标报价中。在设计工程项目整体方案以及投标阶段，包括了各种商务人员、工程技术人员，如果缺乏人力资源管理人员的加入，可能对人工费用的估计不足，与实际人工成本产生差异，不利于绩效考核的顺利实现。如果预算的员工薪酬费用过高，则员工的期望值加大，在实际施工过程中，可能加大人工成本支出；如果预算的员工薪酬费用过低，难以保证更多的薪酬扩展空间，不利于薪酬激励制度的实现。因此，工程项目的规划应充分考虑薪酬问题，具备整体规划性与远瞻性。
3.2完善绩效评价体系
对于安装工程项目来说，各项经济指标是否顺利完成，取决于各个部门、各个岗位员工的业绩水平。员工收入状况也与整个项目的效益水平相挂钩、因此，应将整个工程项目的经济指标、总体任务等划分到各个部门、各个岗位，构建公平、合理、完善的绩效评价体系。将员工薪酬与绩效考核相挂钩，以此提高员工工作效率，更好地发挥自我效能，促进项目整体利益提高。
另外，当前工程项目中应该思考的问题是：员工个人利益与项目整体利益，哪一点对员工薪酬的影响力度更大。有些管理者认为，如果项目整体水平没有提高，项目难以获得经济回报，那么员工个人利益再突出，也难以获得相应奖金或绩效。实际上，这是一种片面的思想。在工程项目中，某一单独部门或者岗位的表现，并不能完全代表项目整体水平。而员工的个人薪酬水平应该与部门业绩或者岗位业绩相挂钩，只要对部门或者岗位作出突出贡献，就应该获得奖励；但是对于项目的高层领导来说，其工作的点滴失误，都有可能对整体项目造成影响，因此其薪酬水平应该与项目的整体水平相挂钩。
3.3参考相关数据或政策
①国家相关规定。国家或者地方政府对于薪酬管理状况，提出了一些基本规定，对实现绩效与薪酬具有一定参考价值。在工程项目中，必须充分了解相关法律法规以及行业工资管理规定，同时注意设计的薪酬制度及绩效考核原则，不得违反国家相关规定。
②参考同类型的工程项目的经验。与类型相同、规模相近的工程项目劳动生产率、人工成本以及工资利率等相适应，更利于新工程项目的薪酬设计公平性、合理性、客观性。但是在实际操作中，考虑到商业竞争问题，可能其他企业或者相应项目的数据难以获得。
③行业劳动力价值。企业或者工程项目的薪酬水平如何，将对能否留住高水平的专业技术人员具有重要意义。对于安装工程项目来说，其行业劳动力状况将对企业产生直接影响。企业获得市场劳动力的价格信息，可主要通过以下途径：参考政府信息、企业间的交流、专业管理公司以及离职人员的反馈等。
④员工期望值。不同企业或者不同的项目，其涉及的环境、规模、文化以及前景等有所不同，不同岗位员工对企业或者项目的期望值也有所不同。在安装工程项目中，由于工程进度与工程质量的特殊要求，应加强与员工的沟通，在制定薪酬制度时，既要考虑员工期望，也要注重控制成本，实现二者平衡。只有这样，才能发货绩效薪酬的重要作用，激励员工进步，实现效益最大化。
参考文献：
[1] 张正堂.企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研
究[J].会计研究,2008,(9).
[2] 王卫华.关于工程项目绩效考核体系建设问题的探讨[J].
价值工程,2011,(31).
[3] 赵文启.浅谈如何建立适应企业自身的薪酬调整体系[J].
中国经贸,2010,(12).
[4] 何薇.建立个体绩效薪酬与集体绩效薪酬有机结合的绩效
薪酬模式[J].投资与合作,2011,(4).
[5] 楼华勇.绩效薪酬特征对员工态度和绩效的影响[D].杭州:
浙江大学管理学院,2009.
[6] 钟小茜.绩效与薪酬关系研究及其对人力资源管理启示
[J].科技广场,2011,(5).
[7] 王重鸣,邓今朝.绩效薪酬感和自我效能感对薪酬满意的
影响[J].应用心理学,2010,(4)
