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经营战略规划范文1
摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。
关键词 人力资源 战略规划 地位 作用
一、人力资源规划在企业中的地位
人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。
人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。
二、人力资源战略规划在企业中的作用
（一）人力资源在企业中的战略价值
人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。
（二）人力资源在企业中的现实价值
人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。
三、结语
国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。
参考文献：
经营战略规划范文2
关键词：农业企业；经营战略；高效农业
1 农业走向企业化经营是我国农业发展的必然趋势
我国城乡面貌已经发生了巨大的变化，农业生产力有了质的飞跃，农村人口正在加速向城市转移。我国农业正面临着新的形势，从分散的家庭经营走向企业化经营已是大势所趋。近几年来，种粮大户、家庭农场、农业合作社、农业公司等新兴的农业经营主体广泛涌现。这些新兴的农业经营主体本质上属于企业，这些农业经营主体在农业领域的积极探索预示着我国农业现代化的光明前景。从家庭联产承包的小规模经营跨越到拥有数千亩耕地的农业企业，是我国农业生产关系的巨大变革，是新的历史阶段的必然产物。在我国，对农业进行企业化经营属于新生事物。所谓新生事物，是指合乎历史前进方向的、具有远大前途的东西。任何事物的发展，总要经历一个由小到大、由不完善到比较完善的过程。农业企业的成长也是这样，在最初出现的时候总是比较弱小，难免有这样那样的缺陷，出现暂时的困难和曲折是难以避免的。如今，很多企业正面临着市场疲软、战略迷茫、融资困难、基础设施薄弱、科技支撑乏力、内部管理不善等困境。有的企业在遭受挫折后，对未来发展失去信心，或撂荒耕地，或拖欠农民地款、违约退还耕地，出现了新的农地纠纷。在诸多困境中市场疲软和管理混乱是农业企业发展的最大障碍。在这两个主要矛盾中最令经营者关切的是市场困境，解决这一问题，会为其他问题的解决提供较好的条件。突破这一困境，要求经营者做好战略规划，将市场营销工作放在更加突出的地位，以现代营销理论指导企业健康成长。
2 农业企业必须立足长远，制定经营战略，追求高效农业
2.1 新兴农业企业必须立足长远
农业是一个非常特殊的行业，农业为社会经济发展提供最根本的保障，同时农业又是一个投入大、风险大，对自然条件高度依赖的行业。农业企业经营者必须认识农业自身的特殊性，立足长远，为农业企业的发展做出科学的战略规划。战略规划为企业的各项经营活动提供基础框架，是凝聚人心，取得未来竞争优势的基本依据。尽管企业战略规划如此重要，但很多农业企业仍然缺乏战略规划，或是没有做出科学的战略规划。比如有些企业在土地集中后，急功近利，投机心态严重，没有品牌意识，在农业经营上缺乏长远打算。也有些企业做出了战略规划，但其战略制定缺乏可靠的依据和科学的方法，没有弄清自己的主营业务是什么，自己服务的对象是哪些人，顾客最大期待是什么等等，这些问题没搞清楚，就无法制定出科学的战略规划。当然出现这些情况是可以谅解的，因为很多农业企业的老板多是半路出家，急于发财的心态严重，对农业经营的规律不熟悉，对战略规划的重要性认识不足，也不懂得如何进行战略规划。但是，市场竞争是非常残酷无情的，市场不会因为经营者的幼稚而给予经营者特殊的照顾。
2.2 新型的农业企业必须认真制定战略规划
农业企业必须加强战略规划，认真制定发展战略。制定战略规划是企业领导的根本任务，也是企业顺利发展的根本保障。企业领导必须认真做好企业的战略规划。这就要求农业企业的领导要加强学习，礼贤下士，善借外力。为此，提出以下几点建议：第一，企业领导要破除陈旧观念，树立战略意识。企业领导要树立企业长远发展的意识，克服急功近利、得过且过、小富即安等小农意识和传统观念障碍，明确自己的企业使命，对企业的任务和发展目标进行正确的定位。第二，企业领导要加强学习，既要精心研究现代农业的科学理论，也要多去外面走走，实地考察现代农业经营现状，从而使自己对企业的未来发展有个明确的认识。第三，要广泛收集市场信息，全面、真实、对称的信息是进行战略分析和战略诊断最可靠的前提，在立足于自身条件的基础上，找准农业企业的发展空间。第四，战略制定后，战略管理的着重点开始从外部环境转向内在环境，对企业掌握的人财物等资源有效组合，以形成特有的竞争力。第五，在战略稳定的基础上，根据内外环境的变化情况，适时调整企业的战略规划，使战略规划更加符合客观规律，从而真正起到战略指导作用。
2.3 农业企业的最终目标是建设高效农业
农业企业的根本追求是实现高效农业，其战略规划应当围绕这一目标制定。高效农业的基本特征是规模化、集约化、专业化。我国的农业企业已经向规模化迈进了一大步，下一步就是要逐步实现集约化与专业化。集约化是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益（社会效益和经济效益）为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。集约化经营更加注重质量、效益、科技和人才的作用，这也是现代农业的必然要求。
农业是个大产业，包括农林牧副渔诸多领域。专业化要求经营者在农业内部进行更加明确的分工，并在分工的基础上培养竞争优势。几十年前出现的养殖专业户就是农业分工的表现。当前新型农业企业的分工是在土地集中的基础上在种植业方面的选择与深化，并以此为基础培养竞争优势。从目前成功的农业企业看，它们有个普遍的特征，就是在某项产业上做得非常突出，形成品牌优势，从而赢得了定价的主动权和竞争优势。农业企业在选择专业化方向时特别要注意：一要根据市场总趋势，二要因地制宜。市场需求的总趋势是，消费者对农产品的品质和安全性有了更高的期待和要求；因地制宜是农业自身发展的客观要求。总之，努力提升产品品位，因地制宜发展生产，不断积累农业企业的品牌优势，新兴的农业企业就一定能够在农村广阔天地里创造出属于自己的辉煌。
3 慎重调整种植结构，将经营战略落到实处
3.1 调整种植结构必须慎之又慎
调整种植结构是大多数新型农业企业在集中土地后的首选。扩大经济效益是农业企业的根本追求，而调整种植结构是实现经济效益的便捷手段。新型农业经营者普遍存在着急功近利的思想，希望投资尽快见效益。因为集中起来的土地，使用价格一般在每亩每年1000元左右，这个价格大约等同于土地在农民手中的收益，如果不调整种植结构，很可能无利可图乃至亏本。因此，新型的农业经营主体一般都会积极调整种植结构。
在土地集中以后调整种植结构，机会和风险会同时放大，必须慎重。首先是土地集中以后种植规模急剧扩张，过去由众多农户承担的风险一下子集中在一家企业头上，一旦决策失误，后果非常严重。其次，农业生产的很多要素一旦投入就不可收回，比如种子、农药甚至农膜乃至于其他农用设施等。第三，农产品往往有农时限制，稍加犹豫就可能错过最佳农时，造成难以挽回的经济损失。第四，农产品的特点和市场特征也决定了调整种植结构的慎重性。农产品的保质期短且市场需求弹性较小，一旦供过于求，即便价格大幅下滑，仍可能出现产品积压，而这些积压的产品常常烂在地头，为经营者带来巨大的经济损失。2012年秋，洛阳孟津某农业企业在刚刚集中的耕地上种植数千亩西瓜，由于盲目经营且管理不善导致产品滞销，堆积如山的西瓜烂在了地头，令人触目惊心。因此，调整种植结构前，一定要认真细致的调研，既要慎重，又要果断。
3.2 农业企业的健康发展有赖于艰苦细致的营销工作
农业经营可以分为稳健型和风险型两大类。粮食种植可以称为稳健型，因为这类农产品价格稳定，市场稳定，政府也会扶持和保护，盈利主要靠规模化种植实现，风险主要来自气候的无常。调整种植结构往往意味着以经济作物为主，追求更高经济效益，风险也大大增加，属于风险型。对于风险型经营而言，不仅要找准市场，更要懂得营销运作，运用营销思想指导经营的每个环节。艰苦细致的市场调研工作是结构调整的重要依据，严格按照市场要求进行农田管理，对农产品进行科学分类，根据市场需要设计商品包装，科学设计农产品渠道方案和促销工作。一旦认准了市场，就要按照市场要求果断行动，以免在摇摆中误了农时。
找准了市场，只是万里走完了第一步，还要围绕市场做好营销策划及其落实工作。好的营销策划以过硬的产品品质为基础，否则就变成了对公众情感的忽悠。农产品虽然是土生土长的自然结果，但人的劳动直接影响着产品质量，在普遍重视农产品品质的当代社会，提升农产品的品质显得尤为重要。要因地制宜选育良种，按照农产品的成长规律做好田间管理工作，特别要注意按照标准化要求进行分类包装，力争让产品以最好的形象出现在市场上。在农产品的成长过程中，一定要做好促销宣传工作，要先入为主地在目标客户心中抢占位置。可惜的是当前很多农业企业不重视或不善于做促销宣传工作，也就丧失了定价主动权，使得农业企业的经济效益大打折扣。农业企业的促销宣传要注意以下几个方面：第一，要先声夺人。在农产品上市之前就要展开心理攻势，并逐渐完成从产品宣传到品牌宣传的过渡。第二，要学会巧借各类媒体为自己服务。之所以强调“巧借”，主要是考虑到农产品辐射范围有限，生产成本比较高且企业资金普遍偏紧。另外，政府及公众媒体对农业的关注也为“巧借”提供了可能，比如洛阳孟津送庄镇的袖珍西瓜被洛阳晚报报道后销量大增。第三，促销宣传中，既要突出商品特色又要坚持品牌宣传，为企业的未来发展创造条件。优质的产品形象和高效的促销工作，为农业企业的定价提供了更大的空间，同时也会为农企的渠道建设创造条件，提升了农企与渠道成员的议价能力。农业企业既要善于借助传统渠道，又要敢于创新，尽最大可能提升自身的利润空间。
参考文献：
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中国企业国际化的四大特点
中国企业的国际化经营呈现出四大特点。
特点一：跨国并购成为企业开拓国际市场的重要方式。2003年中国以收购方式实现的对外直接投资占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之势。公开信息显示，2008年中国企业海外并购案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并购不仅能够获得商誉、新产品、新技术和整套先进设备，更是中国企业提升整体实力的重要途径。并购可以快速获得跨国管理经验，有利于参与东道国市场的竞争；并购可以绕过贸易壁垒，从而扩大企业在全球市场的占有份额；并购也有利于企业技术外溢，加速技术在企业间的流动，从而更好地掌握先进技术以及提高企业产品品质和档次；并购还可以更快地培养全球化经营和管理人才。这些都会提升中国企业的综合实力，巩固企业的国际市场地位。
特点二：投资区域和领域不断拓宽。在投资区域上，中国企业的对外投资继续保持对亚洲、非洲等区域的投资优势，但对欧洲、大洋洲的投资合作规模日益扩大。截至2010年底，中国在全球178个国家（地区）共有1.6万家境外企业，投资区域覆盖率达到72.7%，其中对亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达90%和85%。在投资领域上，逐步由贸易和对外承包工程，拓展到设计研发、生产制造、资源开发、物流和园区建设等领域。目前，中国的对外直接投资覆盖了国民经济所有行业类别，其中绝大部分投资流向商务服务、金融、批发和零售、采矿、交通运输和制造等六大行业，六大行业累计投资存量2801.6亿美元，占中国对外直接投资存量总额的88.3%。
特点三：境外业务实现转型升级。最近10年来，中国企业的国际业务已经实现全面升级，由早期协助销售的办事处发展成为研发、生产、营销、服务、信息等多功能的业务中心。例如，联想已在全球范围内构建起以中国北京、美国罗利和日本大和三地为支点的全球创新三角研发体系，拥有遍布全球的46个世界一流的实验室。华为的国际化从2009年开始已进入第三个阶段，即全球化配置资源阶段。在该阶段，华为在全球各个主要地方已经进行了人力中心的建设，基于全球优化的资源配置，依托本地化优势来进行本地化的经营。华为在欧洲设有37个代表处、6个研发中心，员工人数约有7000人，其中65%以上为本地员工。海尔、海信、TCL等企业在东盟、非洲等地区建立了完整的研、产、销体系。
特点四：国际化经营水平提高。2012年，中国企业联合会按照联合国贸易和发展组织标准，首次向社会了2011年中国100大跨国公司*及跨国指数*。数据显示，2011年，中国100大跨国公司的海外资产达32504亿元、海外收入达31011亿元、海外员工为41.52万人。100大跨国公司的平均跨国指数为13.36%。吉利控股集团、中国中化集团和尚德电力控股名列前三位。
中国企业海外投资的利润率也呈现上升趋势。2003年只有3.3%，此后一路攀升，从2006年开始，利润率开始稳定在10%左右，即使在金融危机期间，也没有低于8%。
提升五项能力
尽管中国已经涌现出一批跨国公司，中国企业的国际化也呈现出上述亮点，但与发达国家的跨国公司相比，中国企业的国际化经营水平整体还比较低，与国际跨国公司的差距还比较大。2011年，中国100大跨国公司中跨国指数在30%以上的只有9家，达到世界100大跨国公司的平均跨国指数60.78%的只有一家，达到发展中国家100大跨国公司平均跨国指数40.13%的也只有6家。
中国企业国际化的差距不仅体现在上述数据上，也体现在企业国际化战略、运营模式、人才、管理、资源整合、文化等方面。要缩短这些差距，中国企业应该从以下五个方面来不断地提升自身的国际化经营能力和管理水平。
国际化的战略规划
要制定出切合实际的国际化战略规划，企业应该先问自己三个问题。第一个问题是：国际化准备做什么？第二个问题是：要在世界的哪个区域布点、进入哪个市场？第三个问题是：要决定如何投资？
对上述三个问题有了明确答案之后，企业要从以下这些方面着手制定自己的国际化战略规划：首先，对影响未来发展的国际环境因素进行科学预测和分析；其次，要充分研究市场和竞争对手，结合分析自身优劣势，理清企业国际化经营思路，确定企业国际化经营战略的目标、方向、重点及措施，编制和完善企业国际化经营战略规划。战略实施的重点应该放在年度计划的安排上，通过合理的年度投资预算和投资计划的实施把战略规划落到实处。最后，还要根据实际情况的变化适时修改完善战略规划，形成滚动调整的机制。如当外部环境的变化造成对企业国际化经营战略的影响时，应该对国际化经营战略进行系统分析和全面评估，切实防范经营风险和重大决策失误。
国际化的管控模式和组织架构
经营战略规划范文4
为了规范市场调研行为，更好地发挥调研作用，特制定本制度。
二、内容
一、作业程序和方法
1.作业流程图如下：
二、战略发展部部门职责
1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；
2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
8、负责收集汇总相关资料，研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；
9、指导和参与公司各部门发展战略的制订；
10、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；
11、负责专业性管理；
12、直属上级交办的其他工作。
三、部门工作审批流程
1、明确工作目的、提出执行方案
2、制定合理规划
3、负责人根据上报工作安排集体讨论
4、若申请需要修改，需补充修改申请
5、相关部门对申报项目进行初审
6、申请项目不符合公司支持范围或资金使用方式的不予办理
7、需公司主要负责人千字确认的需部门负责人提出更详尽的计划
8、组织有关人员对相关项目进行审核，报上级部门申请资金
9、组织人员在实施工程中进行监管
四、部门主要负责人的岗位描述
1、根据董事会决议与总经理的经营方略，协助总经理制定并实施对公司的战略发展、规划建设；
2、负责公司发展、经营策划等重大问题的研究工作；
3、负责制订本部门的规章制度、管理办法与工作流程，并进行管理；
4、负责对市场运营后的状况监控及调查，并对其发展方向、市场定位随时提出调整建议。
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【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。
创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。
参 考 文 献
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高新技术企业是国家发展高新技术产业的重要基础，在我国技术创新、经济发展和推动产学研相结合的过程中起到了十分重要作用。高新技术企业一直受到高度重视，国家和地方都推出多项扶持和鼓励政策，主要包括税收减免、股权激励、科技计划、项目用地、金融保险、出口信贷等多种政策措施，鼓励和支持高新技术企业发展。我国已初步形成了培育高新技术企业发展的良好环境和综合政策体系。
所谓国有中小型高新技术企业是指那些所有权为国有控股或国有独资的中小型高新技术企业。该类企业既有别于普通民营中小企业，也不同于一般高新技术企业，它的一大特点是其经营的非独立性。作为中小型企业一般都具有灵活多样的特点，但国有中小型企业有其特殊性，它们绝大多数是隶属于国有企业或中央企业，虽然是独立法人，但其经营管理各项活动都会受到上级单位或主管部门的影响。
2.国有中小型高新技术企业的财务管理特点
国有中小型高新技术企业财务管理特点包括：
（1）主动性弱。首先，国有企业发展过程中受到行政指令的影响较多，自身进行财务管理筹划的主动性较弱。其次，作为中小企业的财务管理工作更多的集中在会计和审计等事务性工作。另外，作为高新技术企业，更多的将精力投入到了技术创新和产品研发方面，容易将财务管理工作行政化，从而缺乏财务统筹规划。基于这方面原因，国有中小型企业的财务管理主动性相对较弱，外化管理较多而内化管理较少，财务管理的统筹能力较差，积极性不高。
（2）缺乏战略规划。国有中小型高新技术企业财务管理工作主要体现在会计管理和财务预算这些较为初级的工作，只要按照上级单位或主管部门的要求完成年度财务达标等工作即可。加之高新技术企业技术创新和产品研发的不确定性，该类企业往往缺乏战略性的财务规划和管理，从而出现财务管理与公司战略的不匹配、财务工作与经营管理的不协调、甚至财务预算与财务决算偏差较大等现象。
（3）缺乏动态管理。企业发展的过程本身就是一个动态的演进过程，尤其是对于中小型高新技术企业，本身也具有灵活多变的特点，企业经营随着技术创新的变化而不断变化。而这类企业往往将财务管理行政化，财务工作主要集中在较为基础的方面，因此缺乏随着企业战略和经营管理的变化而发展变化的动态管理过程。
国有中小型高新技术企业进行财务战略规划的必要性：
（1）企业发展的需要。现代企业生存发展大都是使命驱动、战略导向。中小型高新技术企业处在发展的上升期，拥有较大的发展空间，企业自身对于发展规划设定了较高的目标。企业根据自身发展使命制定目标，根据发展目标制定发展战略，根据发展战略进行经营管理并对之进行监督和考核。进行财务战略规划符合企业进行战略规划和管理的需要。只有制定与企业战略相匹配的财务战略才能够保证企业在复杂多变的环境下主动出击，降低经营风险，提高经营效率。也才能够适应企业长远发展的需要。
（2）企业经营的需要。企业经营过程中会遇到很多问题，其中很多都与财务相关。对于中小型高新技术企业尤其如此，比如如何进行投资并规避风险，如何解决资金紧缺，如何利用和优化资产，如何进行利润分配从而达到持续发展。企业需要在战略规划的基础上充分规划财务管理战略，服务于经营管理的需要。
3.国有中小型高新技术企业财务管理战略选择
企业财务管理战略按照职能可以分为投资战略、筹资战略、经营战略和分配战略等。按照企业发展阶段可以分为成长型财务管理战略、稳定型财务管理战略、防御型财务管理战略和收缩型财务管理战略等。还可以综合分为资本结构优化战略、收支平衡战略、低成本财务战略等。
国有中小型高新技术企业财务管理战略选择可以从其自身特点进行分析：
（1）国有企业的相对稳定与中小型企业的相对灵活的协调。国有企业大多数环境相对稳定，发展处在平稳上升的状态，对外合作尤其是股权合作相对慎重。这与国有资产的相关管理规定有关，企业要经营和管理好国有资产，避免因为经营失误造成国有资产流失。而作为中小型企业，本身会带有灵活多变、经营方式多样的特点。遇到新的情况和市场变化，中小型企业可以很快做出反应。作为国有中小型企业，既具有双方面的优点，也带有双方面的问题。在进行财务管理战略选择时，要综合考虑两方面的优缺点，通过战略选择将两方面特点协调在一起，趋利避害。如果企业太过求稳，则会丧失发展机会，在财务管理战略选择时可以考虑采取成长型战略，加大投资和项目合作等。
（2）国有企业特点与高新技术企业特点的相互促进作用。如前所述，国有企业具有稳定的特点，与此同时，国有企业资产相对雄厚，管理规范，能够为高新技术企业科技工作的开展提供保障。高新技术企业是指利用高新技术生产高新技术产品、提供高新技术劳务的企业。它是知识密集、技术密集的经济实体。国家在认定时有多项标准，如企业研发投入须占到企业销售收入的3%～5%；企业科技人员须占到企业的20%～30%；直接从事技术开发和技术研究的人员须占到10%以上等。由此可见，高新技术企业需要大量的科技投入，这与传统生产型企业有很大区别。另外，研发活动本身具有一定的风险，并非有投入就能生产出产品，因此高新技术企业在开展研发活动的过程中，尤其需要资金和政策的保障，而国有企业能够提供良好的平台。
4.国有中小型高新技术企业财务管理战略规划
企业的财务管理战略规划服务于企业战略，不同的战略规划会有不同的财务管理战略，财务管理战略随着企业战略规划的变化而变化。对于国有中小型高新技术企业，在进行财务管理战略规划时，无论企业战略如何规划，都会涉及三个基本方面。
（1）筹资规划。高新技术企业的投入产出与传统生产型企业有区别。传统生产型企业投入产出规律，有固定的经营周期，资金需求也相对规律。而高新技术企业投入与产出规律性不强，没有固定的投入产出周期，容易出现突发状况，这类企业资金需求规律性较弱。因此，充分做好融资筹划十分必要。
首先，要科学预测资金需求量和时间点。在做资金量预测时要充分考虑人工成本、材料成本、固定资产、流动资金等各项需求，根据公司规定或风险参数留足冗余资金，保证科研工作能够顺利开展。同时，还要确定资金需求的时间点。技术研发工作一般是分步骤开展逐步推进，配套的资金也可以分步投入，从而提高资金的使用效率，节约资金使用成本。
其次，多种筹资方式相结合。现代企业筹措资金的方式多种多样，需要考虑的关键因素主要是资金到位周期、资金成本和资本结构。企业可以选择的资金筹措方式主要有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁、杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是负债资金。对于国有中小型高新技术企业，利用商业信用、发行公司债和杠杆收购三种筹资方式不太适用。这类企业可以采取以下几种筹资方式：
吸收直接投资：资金到位周期较长，资金成本低，资本类型权益，五星推荐。
发行股票：资金到位周期长，资金成本较高，资本类型权益，三星推荐。
利用留存收益：资金到位周期短，资金成本忽略，资本类型权益，五星推荐。
银行借款：资金到位周期短，资金成本较高，资本类型负债，四星推荐。
融资租赁：资金到位周期较短，资金成本较低，资本类型负债，五星推荐。
在吸收直接投资方面，国有中小型高新技术企业具有很多优势。首先，国有控股或独资企业吸收股东投资和增资比较容易；其次国家对高新技术企业的政策导向使得大量财政支持的补贴资金流向该类企业；最后，财政支持和补贴资金享受税收减免优惠，降低了企业使用资金的成本。在融资租赁方面，中小型企业受到自身条件的限制，不具备投入大量固定资产的能力，采取融资租赁的方式解决场地和研发设备的需求是较为快捷、方便和实用的方式。国有中小型高新技术企业可以根据自身需要和以上提到的关键点，灵活选择筹资方式。
（2）经营规划。企业经营规划主要包括经营目标的确定、预算管理、资产的管理和使用、现金流控制、成本控制等。经营规划关系到企业的生存和持续发展，既体现企业对外部环境的适应和把控能力，也体现出企业内部管理的效果和效率。
国有中小型高新技术企业在做经营规划时，首先要围绕技术创新项目开展，做好预算和核算。同时有多个在研项目时，要充分评估，合理分配资源。其次，要将关键考核指标和多种财务分析方法列入经营规划，提高财务管理规划在公司经营中的地位，从产品导向延伸到利润、EVA或股价等财务管理考核指标。再次，控制好现金流，避免出现短期内大量现金流出造成公司经营资金短缺的情况。最后，做好成本控制，与公司人力资源管理政策相结合，做到人尽其才物尽其用。
（3）分配规划。国有中小型高新技术企业在制定分配战略时与传统企业既有相似也有区别。传统分配战略主要包括两方面，一是提取法定盈余公积，二是分配股利或利润。
国有中小型高新技术企业除了完成以上两项固定分配以外，还需要将留存收益与企业发展战略相结合。首先，要考虑国有企业资产保值增资，可以将一部分留存收益追加为企业资本，改善资产结构，扩充企业实力。其次，要考虑企业的发展壮大，将一部分资金作为企业的后备基金，根据发展需要随时投入。最后，要考虑作为高新技术企业的特殊需求，做好有针对性的分配规划。
5.国有中小型高新技术企业的财务战略综合规划
企业的财务管理战略规划是一个综合体，需要统筹分析。不存在一种适用于各种企业和各种情况的财务战略规划。随着现代企业经营环境的不断变化，企业战略管理也是一个动态规划的过程，财务管理战略规划也随之不断调整变化。无论是传统的财务管理还是现代生产型企业的财务管理，都不能完全涵盖国有中小型高新技术企业的财务管理战略需要。
