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合理化建议奖励管理办法范文1
第一条 了为推动我公司科学技术的发展，鼓励全体员工提出合理化建议和参与技术革新、技术开发活动，加强科技成果的管理、推广和应用，不断提高科技水平，根据上级单位有关规定，结合我公司的实际，制定本管理办法。?
第二条 本办法所称合理化建议，主要是指有关改进和完善生产和经营管理等方面的办法和措施;所称技术革新、技术开发主要是指对科学技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改造和挖潜。?
第三条 本办法由总工室组织实施。?
项目的范围与来源
第四条 项目的范围?
(一)适用于市场的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计。?
(二)对引进的先进设备和技术进行消化、吸收、改造。?
(三)开拓新的生产业务。?
(四)计算机技术在通信生产和管理中的应用。?
(五)发展规划的理论和方法、企业经营管理、人员培训等软科学的研究。?
(六)生产中急需解决的技术难题。?
第五条 项目的来源?
(一)由上级单位下达的项目。?
(二)由本公司有关部门下达的项目。?
(三)各部门根据生产和管理需要提出的项目。??
项目的申报、立项和经费来源
第六条 合理化建议由建议人填写提案申报卡，交总工室。?
第七条 技术革新、技术开发项目由各部填写项目申请书报总工室。若要申请经费，需填报项目经费申请表及可行性报告。?
第八条 由总工室组织相关部门对所报项目进行评审筛选、汇总后报总工程师审批。? 第九条 批准立项后，由总工室向相关部门下达项目计划，项目承担部门按计划实施。? 第十条 需向申请立项的项目，由总工室上报上级主管部门。?
第十一条 为了避免项目的低水平重复开发，任何项目必须经部门同意后才能上报，经公司立项后才能实施。?
第十二条 技术革新、技术开发经费列入公司管理开支。财务部每年按自有收入的1%左右作出安排，由总工室掌握使用。?
成果的评审、鉴定 ?
第十三条 成果申报
项目完成后，承担部门应填写《成果鉴定申请书》，并备齐下列技术资料报总工室。?
(一)研究报告?
(二)测试和实验报告?
(三)技术设计方案、数据、图表、照片?
(四)质理标准?
(五)国内外技术水平对比分析报告?
(六)技术经济分析和效益分析报告 ?
(七)标准化审查报告?
第十四条 成果的评审、鉴定?
(一)总工室在接到成果鉴定申请书后一个月内进行审查、提出意见报总工程师审阅、并答复申报部门是否同意评审鉴定。?
(二)在市局立项的项目成果，报市局科技处组织评审鉴定。其余项目成果由公司科技项目评审委员会负责评审鉴定。?
成果的奖励
第十五条 成果评审鉴定后，选择优秀项目向上级主管部门申报申请专利奖。?
第十六条 对获专利的项目将按专利管理有关规定进行奖励。?
第十七条 未申报市专利或申报而未获的项目，由公司科技项目评审委员会评定奖励。?
第十八条 公司科技项目评审委员会每年组织对成果集中评奖一次，原则上按项目经济效益的大小予以奖励，也可根据项目创造性大小、水平高低、难易程度和生产发展贡献大小给予客观、公正的评奖。评奖标准按有关规定执行。?〖1〗
附则 ?
第十九条 任何单位及个人无正当理由，不得阻止有关人员进行项目申报和奖励申请。?
第二十条 对弄虚作假、骗取荣誉者，公司科技项目评审委员会有权撤销其荣誉称号，追回奖金，情节严重者，追究其行政或刑事责任。?
合理化建议奖励管理办法范文2
一、公司劳动竞赛工作概况
第一，从保障和推动企业安全生产出发，组织开展多种形式的劳动竞赛活动。
公司工会制定《晋中供电公司劳动竞赛管理办法》，每年制定“年度劳动竞赛办法”，以此为统领，广泛整合资源，加强协调配合，积极建立包括“技术创新、合理化建议、技术比武、‘创争’活动、女职工‘巾帼建功’”等活动的大竞赛格局。组织开展了“惜生命，保平安，促和谐”春检立功竞赛、“安康杯”，竞赛、主题合理化建议活动、“岗位之星”职工技术比武竞赛活动、红旗变电站竞赛活动、“服务之星”评选活动多种活动，充分调动各方力量，大力开辟多种渠道，全方位、多角度地宣传、保障和推动，职工参与达到6000余人次，表彰奖励360人次，采纳职工安全生产的合理化建议21条。形成了全员参与，群防群治，共筑安全生产稳固防线的良好局面。
第二，从维护职工生命健康权出发，组织开展劳动保护监督检查。
一是建立健全工会劳动保护监督检查三级工作网络。制定出台了 “工会小组劳动保护检查员工作条例”，基层单位配备工会劳动保护监督检查员28名，基层工会小组配备劳动保护监督检查员247名。分公司劳动保护监督检查委员会，工会劳动保护监督检查员和工会小组劳动保护检查员三级人员配备完善，“劳动保护监督检查委员会工作制度”、“工会劳动保护检查员工作条例”和“工会小组劳动保护检查员工作条例”三级制度健全，形成了一级抓一级、逐级负责、群防群治的工作格局。
二是充分发挥两级劳动保护监督检查员的作用，配合分公司不同阶段的安全生产重点工作和活动，开展工作。一年来，分别结合安全生产月活动以及“安全日活动及安全隐患治理排查专项行动”，三次下发通知，在基层各单位开展广泛的劳动保护监督检查活动。比如寿阳公司的劳动保护监督检查员，参与了该公司三个扩建工程项目“三措”的审批；计量技术组配合行政对设备、工器具、劳动防护用品等进行了检查；介休公司劳保监督检查员深入在建的变电站，对重点部位和设备进行了检查并提出了整改意见；后勤车辆服务中心对全部车辆进行了隐患排差等等。各单位都结合各自的工作实际，加强了本单位的劳动安全工作，较好的保障和维护了职工的职业健康、生命安全合法权益，为推进安全生产和劳动保护工作起到了积极的促进作用。每月，各单位还就各自的工作情况上报信息和总结，使劳动保护监督检查真正形成了制度并取得了实效。
二、公司劳动竞赛工作方向
第一，突出主题，找准劳动竞赛的切入点。坚持融入中心，围绕公司推进“两个转变”的目标，将基建、营销、生产等工作中的重点、难点、薄弱点作为竞赛切入点，与公司争创国优工程的目标同向，决策同步。
第二，激发活动，扩大劳动竞赛的参与面。各工程项目部都成立劳动竞赛小组，有组织领导、有竞赛指标、有评比奖励。突出竞赛的群众性，以职工为劳动竞赛主体，调动职工积极性，扩大职工参与面，动员全体为 “一强三优”现代企业建设奉献智慧和力量。
第三，创新载体，增强劳动竞赛的时效性。通过创建“工人先锋号”、“精品班组”、“春检”竞赛、“安全管理提升”、“线损管理年”等载体搭建竞赛平台，通过设立劳动竞赛公告栏、流动红旗、劳模文化等形式展示竞赛成果，通过开展每月“岗位之星”、“最美员工”、“最优团队”、创新能手等评比营造竞赛氛围，关注想干事的人、能干事的人、干成事的人在实践中创造新工艺，把劳动竞赛引向深入。
第四，强化引领，提升劳动竞赛的影响力。根据施工现场、项目部等反馈的信息，公司工会与劳动竞赛小组及时总结典型经验，在公司普及推广，分阶段命名表彰，以点带面，形成辐射示范效应，带动更多员工、更多班组专注本职，干事创业。
第五，拓展内涵，保持劳动竞赛的生命力。充分运用劳动竞赛考评结果，将各工程、各专业劳动竞赛的开展情况，与“工人先锋号”、“五一劳模”、“标兵党员”、“十佳五四青年”、“岗位能手”的评选结合起来，将弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，彰显“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观和公司工会工作考核结合起来，通过选树各层次的劳动模范、先进个人，将劳动竞赛所创造的精神财富发扬传承，展示电力员工新时期的时代风范。
合理化建议奖励管理办法范文3
[关键词]360度考核 企业管理
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0052-02
全球化的发展让企业竞争越来越大，企业想立于不败之地，就要充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理的要求是要充分发挥人力资本自身的优势，利用各种管理方式开发其潜能，使他们自愿贡献自己的力量为组织目标服务，通过合理的管理方式使组织得到充足的人力资源保障。在现代企业管理中，绩效管理可以满足这一需求。绩效管理最直接的目的就是对员工业绩进行评价，科学的考核评价体系有助于实现公司的目标和提高员工业绩，并且通过对员工的能力贡献度和业绩把握度进行控制，360度考核法最能体现绩效管理对企业的作用。
一、绩效管理和360度考核法
（一）绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划指定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（二）360度考核
360度评估法也称全视角考核或多个考核者考核，就是被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
二、绩效考核的作用
绩效考核越来越受到企业的重视，在现代企业管理中具有举足轻重的地位，绩效考核自身所具有的优势在管理中是显著的，主要表现在以下几个方面：
首先，绩效控制的主要手段之一就是绩效考核，绩效考核结果是对员工考核时期内业务的肯定，他可以公正地反映员工的业绩水平，同时也是对业绩不好的员工做出惩罚的依据。绩效控制的两种手段是激励和惩戒，这些控制依据都来自于考核结果，这样可以提高员工的工作效率，提高绩效。
其次，绩效考核为薪酬管理提供重要的依据，员工的薪酬通过绩效考核结果分发，可以让员工感受到公平。
最后，绩效考核可以增强上下级的关心，加强领导和员工之间的沟通。在绩效考核的过程中，考核沟通的作用尤为重要，它是指管理（考核人）和员工（被考核人）面对面对考核结果进行讨论，并指出优点、缺点和需要改进的地方。管理者通过沟通可以更好地了解员工的工作进程，并提供相应的帮助，员工也可以很好地理解领导派发任务的具体思路，更好更快地完成自己的工作，提高业绩水平，同时沟通也增强了上下级之间的信任程度，增加领导和员工的默契程度，提高工作效率。
三、360度考评法在顺达公司中的应用
顺达公司自1990年成立以来，经过总经理二十多年的探索，如今已成了小有名气的私营企业，但是随着公司的发展所面临的问题也随之而来，粗放式企业管理模式的弊端逐渐显现出来了。员工绩效考核混乱，工作积极性低，士气低落，导致效率较低，唠骚满腹，管理办法简单，人力资源系统得不到有效应用，影响了公司的发展。顺达公司为了提高企业绩效，促进企业的健康发展，应用了360度绩效考评法。
（一）360度考评法的实施步骤
360度考评法在顺达公司的实施过程大致如下：
第一步：公司或者部门根据自己的实际情况设计考核过程。
第二步：使用有效的鉴别过程发展出被考核对象应具备的素质和能力，这些能力将成为被考核者考核的主要内容。
第三步：筛选考核者，一般来说，考核者包括考核者本人的自评和其直接主管，还有同级和下级，一般不少于4人。
第四步：通过匿名的方式获得考核者的信息，并要求绝对保密。
第五步：严格按照科学研究方式收集、整理、统计、分析所得数据。
（二）360度考评法在顺达的应用分析
顺达公司把360度考核用于人力资源的管理和开发，由于360度考核是一种多渠道的评估，顺达公司通过与受评者相关的上级、同级、下级的多渠道评估信息，来反馈受评者的工作表现和行为表现，通过考核让受评者发现自己的优势，并进一步提升个人能力。
1.顺达公司对中层管理者包括总经理、部门经理、科长等采用360度考核，每个季度作为一个考核周期，考核内容包括基础部分和合理化建议。基础部分包括：（1）工作计划完成情况；（2）本人和下属的违纪情况；（3）业务相关职能的考核；（4）上级直接评议。合理化建议包括：（1）被考核人所提出的建议是否合理可行？（2）下属所提出的合理化建议。针对基础部分和合理化建议部分的考核部分，设置相应的考核标准和评分。在考核成绩中，基础部分占总成绩的70%，合理化建议占30%。将考核最终成绩划分ABCD四个层次，根据层次确定奖惩，A类成绩获得基本工资和岗位工资的150%：B类奖励基本工资和岗位工资的50%：C类成绩扣除工资的20%，连续五次评为C类将撤销被考核资格：D类扣除工资的100%，连续两次D类成绩将。考核结束后人力资源部要对被考核者进行面谈，敦促员工绩效的提高。面谈工作在考核结束一周内完成，如对考核内容存有异议，可向人力资源部提起仲裁，人力资源部在受理申请后三周内组织考核仲裁并确定最终考核结果。
2.顺达公司对基层员工的考核包括员工的工作态度、工作能力和工作业绩，考核方式有自评和上级主管评测、同级评测，考核周期为月度考核和年度考核相结合。具体考核指标体系及权重见下表。
各单位在考评过程中，根据实际情况进行细化、量化考评指标，根据考评结果给予员工不同的奖惩制度。根据员工的考核成绩，考核结果分为ABC三类：A类成绩将给予基本工资150%的奖金奖励，连续三次评为A类将给予培训和升迁：B类成绩将给予工资的50%的奖金：C类成绩没有奖励，也不做惩罚措施。
四、360度绩效考核应用中存在的问题
顺达公司虽然建立了比较完善的考核体系，但是通过对360度考核方法的实施研究发现主要存在几个问题：
第一，高层管理者对绩效管理的重视不够。虽然该公司已经初步建立了较为完善的考评体系，但是高层管理者对绩效考核的重视程度和参与程度明显不够，公司的领导在绩效考核中配合不积极，考核完成后对于发现的问题不予及时改正，对于员工的考核过程缺少责任心。
第二，公司的经营目标与企业的发展战略不相符，严重脱节，导致真正的绩效考核无法进入实质性的层面。家族企业的弊端展现，血缘关系组成的领导，指定的计划无法对经营指标产生驱动力。
第三，考评内容缺乏系统性和关联度。对绩效考核认知不清，考评内容不完善、不准确，考核指标混乱缺乏系统性和关联性。
第四，考评指标不够合理化。考评指标的不合理、不规范，导致企业在绩效管理中很难找到真正具有核心价值的环节，同样也就很难利用规范合理的指标来体现各个部门和员工的业绩状况。
五、结束语
顺达公司一直坚信在公司未来发展过程中要积极引进先进管理模式，借鉴国内外其他公司的成功经验，努力完善其管理制度，健全绩效管理体系，顺应时展，提高自身竞争力和适应外部环境的能力，为打造新世纪现代化企业积极努力。
合理化建议奖励管理办法范文4
2.团队配合。企业文化不是个人的文化，而是整个团队文化的浓缩。企业文化建设，必须注重团队的配合，任何企业的规章、制度、管理办法，只有得到团队的认可，才能保证贯彻执行、落实到位，才会实现规章、制度等的实际意义和最初的制定目的，才能规范员工的行为，才能得到团队成员的默契与配合，才会在执行、实施过程中，得到不断地修整、补充、完善，最后，形成企业团队认可，实现共鸣的企业文化理念和行为规范，形成企业自身特有的企业文化特色。
3.以人为本，把“人”放到核心的位置。无形的“文化”的作用，就是能够引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，汇集每个人的力量，形成企业的合力。以人为本年，就是企业要帮助员工自我实现和全面发展，要重视员工的利益。企业应当把人作为管理的核心，重视企业的人力资源管理，把员工看做企业的主人，重视人才。
4.企业文化建设不能流于形式。员工应该参与企业文化的建设，共同探讨。让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。对于被采纳的企业文化建议，公司给予适当物质或精神奖励。企业文化得到员工的理解和认同，并转化为员工的日常工作行为，是企业文化建设成败的关键所在。企业文化的建设如果没有员工的参与，那只能是贴在墙上的标牌，喊在嘴里的口号。
5.增强公司的透明度。公司应当把已取得业绩和运营中遇到的各种问题和困难让员工知晓，让员工随时了解企业的经营状况，不管是好的方面或是不好的方面。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在公司中参与决策的机会，更多人开动脑筋，为企业出谋划策，能让公司运转地更好或更快的摆脱困境。员工成立企业的主人，有助于员工队伍的稳定。
6.建立良好的工作环境。员工是否愿意留在一个公司里稳定发展，办公环境和办公氛围是一个重要的影响因素。因为好的氛围能够影响员工的工作态度和心情。员工每天至少要在公司中工作8个小时以上，与工作伙伴相处的时间比家人还要多。开放轻松的工作空间、可以无障碍沟通的上级领导、能够愉快相处的工作伙伴，对于员工工作的稳定性都是非常重要的。
合理化建议奖励管理办法范文5
为了进一步落实龙王庄煤业公司科技兴企战略和人才战略，规范我队科技创新管理工作，落实创新工作责任，构建我队科技创新管理体系，形成科技管理网络，建立科技创新机制，提升科技创新能力，充分发挥全体员工科技创新的积极性，完善科技创新工作流程，提高科技创新的核心竞争力，依靠科技进步保安全、增产量、降成本、提效益、促发展，特成立采煤二队科技创新小组。
组 长:
副组长：
成 员:
由创新小组组长、副组长及小组成员负责全队的科技管理工作。
附：采煤二队科技创新管理图。
一、创新小组科技管理职责
（一）科技创新小组职责
1、贯彻执行党和国家有关科技工作的方针、政策；
2、贯彻执行上级领导机关下达的科技工作任务；
3、审定队内科技创新发展规划和年度计划；
4、审定科技创新成果及奖励；
5、负责履行对专利等其它重大科技工作的统一领导。
（二）创新小组组长职责
1、负责对科技创新小组中长期及年度工作重点的审定；
2、负责全队科技创新工作的方向性决策；
3、负责队内科技创新工作相关重要事项的决策；
4、工作紧急时负责直接召集科技创新小组成员讨论并决策科技工作有关重大事宜。
（三）副组长职责
1、科技创新小组副组长作为组长的助手，并主持科技创新小组的日常工作；
2、负责召集和主持科技创新小组日常会议；
3、负责科技创新小组内部及公司科技创新相关工作的协调和指导；
4 、协助组长做好其它创新相关工作。
（四）创新小组成员职责
1、负责具体办理科技创新小组对各班组部署的各项工作；
2、负责向公司科技创新委员会及其办公室反映并协助解决本队科技工作中存在及需要解决的问题；
3、负责根据公司科技创新委员会的方针、政策，结合本区队实际创造性安排并做好本区队科技创新工作；
4、负责协调队内班组力量，确保班组科技工作按照队内统一要求的进度高质量完成；
（五）各班组负责人职责
各班组负责人作为生产一线的负责人，具体负责本班组高效执行上级部署的各项创新工作；
负责向本班组技术骨干及时反映班组创新工作存在问题，并提出班组科技创新工作的改进建议；
负责发动本班组成员做好小改小革、合理化建议等群众创新工作；
负责带领班组人员钻研业务，创建班组良好的科技创新工作氛围。
（六）管理办法
第一条：为鼓励、支持采煤二队全体员工在各自工作岗位上积极开拓思维，更新观念，勇于革新工艺，创新方法，促使采煤二队工作效益提高、施工管理成本降低，特制定本办法。并规定申报、评审、奖励创新成果程序。
第二条 创新定义，在采煤二队所管辖范围内管理，施工工艺，安全，质量，进度等各方面，在满足各项规章制度，符合规程规范及相关法律前提下，打破现有的条条规规，以提高质量，安全、效益为目的的一切方法、手段。
第三条 创新适用范围，本办法适用于采煤二队所有员工。
二、管理创新：
1、突破思维，在工程管理上采用新的管理模式提高生产效益或改善劳动环境；
2、安全管理中，采用新的技术手段在不降低经济效益下，安全成绩突出；
3、在各项目上创新技术管理模式，技术管理工作成绩突出，整体工程质量优良。
三、制度创新
1、修改和完善了原有的管理制度。
2、结合安全、质量、成本、进度提出和制定了结合实际的新制度。
四、活动创新
1、策划和组织了有利于职工生活、学习、健康的特色活动。
2、策划和组织了有利于提高施工水平、降低工程成本、促进团队和谐、加强党的建设的活动。
第四条 创新成果申报范围：
1、各项创新成果向采煤二队进行申报，由队创新小组上报公司；
2、创新成果申报材料包括创新成果申报表，及文字材料，申报材料应包含成果应用情况简介，成果图文资料，成果应用情况及效益，效果的评价。申报材料两份文字版及一份电子版。
第五条 创新成果评选及奖励：
1、采煤二队按年度组织创新小组成员对所有申报成果进行择优评选，评选结果在采煤二队内部进行公布；
2、创新成果奖励根据成果效益大小分别给予个人及团队进行物质奖励，奖励金额为公司奖励的一半；
合理化建议奖励管理办法范文6
长期以来，煤矿企业经营管理都比较粗放，重视生产出产量，轻视管理，成本管理观念比较淡薄。由于煤炭资源差异大，煤矿企业地下生产作业、工作场所移动、地质条件多变，导致成本核算与管理工作十分复杂，管理者面临着成本管理方面的诸多难题，这给成本管理带来了更多新问题，我们一方面在谈加强成本管理，降低生产成本，提高单位产煤量，而另一方面又面临无法入手，成本不停上升的趋势。因此就结合自身在水矿集团的工作情况，谈谈煤炭企业成本管理的几点想法。
一、从意识上去重视成本管理
一直以来，水矿集团对下属矿井是采取内部承包经营的管理方式，即矿井为内部模拟法人，在集团公司整体管理框架下不直接参与市场竞争。矿对所属二级单位从表面上看是承包制，但事实上矿及所属科室（部门）也直接参与了对二级单位的安全生产、经营管理工作。这导致出现管理责任不明、考核监督不真、分配奖惩不公等问题，因此二级单位对成本的控制就出现了力不从心和积极性缺乏。加强成本管理，首先从意识上去重视成本管理，而意识上的重视，不能只注重宣教式的灌输，我们还应从利益上作手，通过实实在在的收益去让经营管理者去重视成本，因此水矿集团内部的模拟市场法人经营方式就是一个重要的手段，在下一步，应对模拟市场法人方式去改革，最终形成内部真正的市场经营管理方式。
其次，提高成本意识，我们不仅局限与管理者的意识提高，我们还应在全体员工中推广成本管理，通过经济手段去促使普通员工重视成本，去琢磨成本管理办法，这样最终形成了一个从上到下的立体式成本管控意识，最终达到人人谈成本，人人重视成本，人人去控制成本。
二、全面建立精细化思路，从精细化入手控制成本
在成本管理中，我们不仅要从意识形态上去作手，还要从实际工作入手，因此推行精细化管理就是基本的手段，在精细化管理中，我们要结合煤矿企业的实际，从各个维度去精细化。一是从源头上去控制成本，在我们做每一个巷道、硐室工程设计时，设计人员在设计前要树立精细化的思路，不仅要对巷道所在位置、地质情况、煤层及岩性情况、压力、布置情况等熟悉外，还要结合具体操作人员的意见，最后达到设计安全、合理、经济。二是在对每个生产环节的管理时要做到精细化，形成“人人讲精细，事事做精细”的管理机制。同时对关键环节更应该做到精细化管理，减少浪费，这样就形成了点与面的结合。
三、除加强直接生产方面的成本控制外，还应加强非直接生产成本控制
对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，但长期以来，在我们控制生产成本时，都习惯于作眼与生产有直接关系环节，如严把材料的采购关，对材料特别是大型材料、主要设备配件采购从严控制；强化电力的使用和控制，运输方式的选择等方面去控制成本，这些关键点的控制是很重要，但我们去很容易忽略了不与生产产生直接关系的环节，因此这就造成我们在生产中，虽然控制了生产成本，觉得在核算投入产出时，数据都比较好，但当从整个公司角度去看投入产出数据时，又出现了成本过高的现象。
浪费不仅是生产环节上存在，在非生产环节上更是隐形存在，只是因为我们没有去关注，而都感觉不出来，如增加一直接生产人员，我们基层管理人员都觉得生产人员是计件工资，如当月对方未产出，就不发放工资就可以了，也不存在成本，但都未考虑，虽然未发放当月工资。但当月社保等费用的支出不会因为生产人员未产出不发放工资而未支出，这些相关的隐形成本都是我们基层人员未考虑到的。
四、完善成本分析
我们一方面在大谈成控制，但当生产结束后，对投入、产出等数据只统计完后，去没有去具体分析，通过分析去找出浪费点，而是在感叹怎么成本这么高。因此我们不仅要在过程控制中去关注成本，还应要成过程后的分析，通过数据分析，找出浪费点，并找到改进措施办法，以便在下次生产工作开展中对其进行改进，从而达到降低成本的效果。在分析中不要局限于经济方面因素的分析，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到各环节，对各环节进行分析；不能强调成本考核计划执行情况，要注重发生问题的原因分析。
五、建立成本管理有效沟通渠道
在我们生产过程中，与生产直接接触人员往往是对本岗位最熟悉的人，也是最了解本岗位的，因此他们是我们成本控制的关键人，很多时候，针对生产中的浪费，因为与自身工资收入等自身利益关系不直接，觉得浪费与否与自己无关，即使提出意见，估计也只会得到管理者无关痛痒的几句表扬话，因此他们都是采用冷眼旁观的方式去对待，而我们管理者由于又不是直接生产者，无法向直接生产者这样了解生产中的浪费情况，总是出现想控制成本而缺乏入手点，有力无处使。
