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医院薪酬改革方案范文1
关键词：薪酬理念 薪酬结构 绩效考核 效益薪酬 津补贴
一、我院薪酬改革方案存在的问题
我院为江苏省最大的三级综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。
1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性
薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。
至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。
2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制
薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。
3.效益薪酬内部分配显失公平
医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。
效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。
实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。
二、薪酬改革新思路
1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度
薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。
2.制定符合当前医院状况的薪酬结构
前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。
组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。
根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。
3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴
医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。
一级
指标 占总分权 重 二级指标 占上级
指标权重 三级指标 占上级
指标权重
基本
素质
指标
0.2
基本情况
0.3 学历 0.2
职称 0.2
职务 0.2
受训经历 0.2
从事本专业时间 0.2
知识技能 0.3 业务技能 0.5
业务知识 0.5
医德医风 0.2 责任心 0.5
服务态度 0.5
职业素质
0.2 协作精神 0.2
学习能力 0.2
应变能力 0.2
创新能力 0.2
亲和力 0.2
医疗
工作
指标
0.5 工作数量 0.5 门诊人次 0.5
收治人次 0.5
工作质量
0.5 诊断质量0.3 初确诊符合率 0.5
三日确诊率 0.5
治疗质量0.3 治愈好转率 0.2
院内感染率 0.2
并发症发生率 0.2
抢救成功率 0.2
平均住院日 0.2
管理质量0.2 甲级病案率 0.25
处方合格率 0.25
医疗事故 0.25
患者满意率 0.25
费用控制0.2 病人总费用 0.5
病人药费 0.5
贡献
指标
0.3 医疗创新 0.3 新业务新技术 1
科研工作
0.7 在研课题 0.2
科研成果 0.2
发明专利 0.2
成果转化 0.2
论文专著 0.2
表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。
这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。
同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。
参考文献
医院薪酬改革方案范文2
发改委宏观经济研究院教授常修泽认为，居民收入增长幅度和社会财富增长幅度应该同步，垄断行业的改革是下一步收入分配改革的重要领域。
从2004年以来，有关收入分配改革方案即将出台的消息几乎每年都会出现，但相关方案却一直未能公布。数据显示，我国收入最高的10%群体和收入最低的10%群体的收入差距，已经从1988年的7.3倍上升到目前的23倍。
一些一线职工正用“脚”丈量着改革进程。鞍钢集团名下的鞍钢集团总医院（以下简称鞍钢医院）数百名职工就为增加工资待遇问题，奔走了一年多。
“我一个月工资包括各种补贴总共就1500多，这还得加上去年刚增的300元，去年年终奖才950元。”
在鞍钢医院工作了32年的全民所有制护理员韩洪利说，这么低的工资此前多年没变。
根据拿到的18页联名签字反映，该院139名医院职工表示现有的工资待遇低、分配制度不透明。
经过采访韩洪利等多位受访者后证实，鞍钢医院的普通员工（包括护理员、后勤等）大概有200～300人，他们的平均收入在1600～1700元/月，而医院一个科室主任的月收入是11800元。
“都说国企有钱，其实他们不知道里面的底层员工有多艰难。”鞍钢医院原假肢制作师、现器械科员工张国贤无奈地说，外界看到的国企高收入都是“被平均”的。
被平均的一线员工工资
从鞍钢医院职工处获取的该医院工资协商会录音显示，医院院长耿树刚公布，2011年全院工资总额为5100万元，医院员工总数大约在一千二三百人，半数以上平均收入在2000元左右，低于院平均工资三四千的水平。
医院后勤人员老李等人证实，由于去年8月将无意中获得的干部工资条晒到网上，没过几天张国贤就在自己办公室被四名不明身份的人打伤，住院好几个月。
根据张国贤提供的2011年1月“鞍钢总医院职工工资清单”，上面数十人的普通职工工资都在1500～1600元左右。
老李目前月收入1700元左右，但在去年维权之前，他每月只有900元，“20来年没涨过，有时候还没到900块。”
但老李介绍说，这两年医院处级干部每个月的车补费就有1800元。
同时，在工作时间未变的情况下，普通职工（包括护理员和后勤人员）的加班费新近被取消，月收入从2400元直降到1800元左右。
这远远低于辽宁省人社厅公布的2010年辽宁省在岗职工月均工资2900多元、鞍山市在岗职工月均工资2700多元。
此外，跟鞍钢集团其他子公司相比，医院的待遇也相对较低。鞍钢下属生活协力公司一线员工的平均收入大概在2400元/月左右，且岗薪工资浮动没有医院这么大。
相比普通职工工资，两份印有“王某、何某”等人名，抬头为“机关支部”的鞍钢医院工资条上，所标工资总额在5000～8000元之间。
除了多年未变的低工资外，韩洪利等数百名员工不满的还有不升反降的退休金。
明年1月韩洪利就可以退休了，超过30年工龄的她了解到，大概可以拿到1600元/月退休金，30年以内工龄的只有1100～1500元/月的退休金。韩介绍，在之前，类似她这样的工龄人员，至少可以拿到1700多元。
韩有些焦心。她还了解到，去年退休的普通职工郝建文只拿到1200元/月的退休金。当他们要求公布养老保险中单位缴纳详细份额时，遭到单位拒绝。
因此，他们中的部分人不肯签下离职退休同意书。“我们这儿养老院都得一个月2000块，这点退休金连养老院都进不去。”韩洪利说。
为此，从去年6月下旬，鞍钢医院几百名职工奔波到北京等地，辗转反映情况。去年7月末到8月中旬，医院七八百员工陆续签字要求脱离鞍钢系统，归入市卫生系统，未果。
最终，鞍钢医院在去年同意给每人都增加300元工资，今年又同意给大部分人增加230元工资，但这些职工们称，仅增加几百元，并未使得工资差距过大的情况扭转。
测不准的收入差距
收入差距在鞍钢集团母公司跟子公司之间同样存在，“母公司普通员工平均能拿到4000块一个月，其他子公司的一般都只有2000块左右。”鞍钢集团后勤人员老张告诉笔者。
鞍钢母公司的普工收入，在三大钢铁行业的普工收入中相对算高，根据58同城网上的招聘信息，宝钢、武钢的普工工资在2500～3500元/月之间。
跨出钢铁行业，收入差距在金融、电信、石油等行业同样存在，甚至更大。“一般金融业最高，其次是电信、石油等。” 北京师范大学中国收入分配研究院执行院长李实称。
2010年两会期间，全国总工会委员张世平了一项关于职工收入的专项调查，据2008年上市公司年报分析，208家国企高管与一线职工的收入相差近18倍。最新的数据虽未披露，但采访中专家称并不乐观。
“拿最高的和最低的比，上百倍都有。”李实说。
深圳一家大型金融国企下属分公司部门负责人许某说，他们公司新员工大概是每月3000多元，年终奖1万左右，全年收入大概近5万；而公司一名20年工龄的副总，一月工资2万多，重点是年终奖，至少有两三百万，加上差不多两万元的高管津贴，一年收入至少300多万。
在这家公司，普通员工和老总的差距是近60倍，“金融行业是所有国企里平均工资排名最高的，但实际上我们都是被平均的。”许某无奈地叹道。
“奖金算什么，背后的无形收入或许比这还要多。”一名能源国企财务人士透露，一些招投标项目，经手双方协商做高成本价，从中获取的利益动辄几百上千万元。如果把这些违规地带的收入算进去，他认为高管和普通职工局部收入差距相差千倍都可能。
此外，2010年国家审计署查出的新华人寿给前总裁孙兵等47名高管购买的补充养老险保单上，56岁的孙兵退休后每个月领取9.28万元，加上医疗费用可报销部分，每月最高可得11万元。
缩小差距求解
随着国企内部收入差距的拉大，最近几年的政策动作不可谓不密。
2009年9月“人社部”等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，规定国企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。
早在2002年，中国政府就开始规定国企施行高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍，而具体实施中相关比例早已被突破。
并且，收入的透明化做得并不好，“为什么不能公开？工资有个具体方案依据，能说清楚也好啊。”张国贤说。
“有些国企高管其实收入还算正常，但不公开的情况下大家都觉得不正常，甚至认为是天价薪酬。”上述国企财务人士说。
李实进一步指出，国企收入差距大，直观看是其内部收入分配不合理、高管收入不透明，而根本原因在于国企的垄断地位。
通过垄断获取巨额利润后，国企上交红利比例却不高。2010年国务院常务会议决定将国企利润上交5%，按不同行业分别提至10%和15%两档，但这当中部分并不进入国家财政，只上交国资委，国资委收到后二次分配返还给企业，“所以国企的可支配利润非常高。”李实说。
具体到改革路径，中国政法大学破产法与企业重组研究中心主任李曙光建议，必须先区分不同国企定位和发展阶段，“对市场化较高的国企，一定要尽快建立正常的激励机制，让更多的国有企业走向市场化、社会化、股份化；对那些改革比较滞后的、公益性的国有企业，确实要在薪酬方面有所控制。”
而在国企内部，当下应采用更多的考核指标分清垄断所得和竞争所得。
医院薪酬改革方案范文3
[关键词]医院；分配制度；改革
我国公立医院经济核算与分配制度的改革，不仅是卫生行业的热门话题，也是各级政府和社会各界关注的焦点之一。医疗市场的竞争日益激烈，医院尤其是农村二级医院将面临着严峻的挑战。深化医院分配制度改革，建立灵活多样的分配机制，成为促进医院发展，调动医务人员积极性、创造性的关键所在。
1基本情况
江苏省扬中市是位于长江中下游的一个县级市，其东北与泰州市、扬州市隔江相望，西南与镇江、常州一衣带水，均不超过一个小时的车程，距南京、上海也仅两三个小时的路程，常住人口28万，面积228平方公里，全市有大小医疗机构10余家，社区卫生服务站40多个。由于服务区内医疗资源有限，加之相邻的大中城市医院分流了一部分经济富裕的就诊人群，导致当地医疗市场竞争异常激烈。扬中市人民医院是当地唯一一所二级甲等医院，现有职工509人，临时工84人。医院因城市规划于1997年整体搬迁，当时负债4000多万元，到2001年，医院经营出现了前所未有的困难，医院社会形象不佳，运行亏损，职工思想极不稳定，医生走穴、人才外流、医疗纠纷频频发生。医院领导意识到，沿袭50多年的医院运行体制，使职工的思想、医院的管理，产生了对国家财政的依赖情结，要想在新的市场经济条件下生存和发展，必须转变思想观念，深化医院各项改革，尤其是分配制度改革。因此，该院在总结教训、借鉴发达地区医院成功经验的基础上，拉开了医院分配制度改革的序幕，旨在探索一条符合市场经济规律、富于活力和竞争力的医院运行机制。
2采取方式
2．1第一轮改革
第一轮改革重点：①解决分配中的平均主义；②激励医务人员的工作积极性和创造性；③医务人员薪酬与其科技含量相适应，适当拉开档次；④待遇向临床一线倾斜。
院领导把以上四点作为指导思想，具体做法是，在全院范围内实行科室成本核算制，由原来考核医院整体效益转为考核科室效益，适度拉开后勤与一线业务科室分配的比例，实行院科两级核算分配体制，医院宏观控制，科室具体落实，但决不允许平均分配，要求科室坚决执行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则。新的分配方案注重实效，注意向临床一线倾斜，旨在调动全院职工的积极性。整个方案较过去操作性更强，基本符合医院实际。在改革初期出现了两个极端：医务工作人员积极性大幅度提高，后勤人员由于和医务人员分配差距拉大抵触情绪日增。鉴于此，医院加强后勤人员的思想政治工作，开展一对一的谈心活动，组织他们学习国家的卫生改革政策，带领他们去改革成功的医院参观学习，促进后勤人员思想转化；同时对分配方案本着效率优先、兼顾公平的原则进行适度微调。随着改革方案的日趋成熟，职工尤其是后勤职工认知程度也日益提高，医院经济效益也有了大幅度增长。不仅医务人员在新分配体系下得到了较多实惠，而且后勤人员的利益也得到了基本保障，医院各级各类人员经济收入均有所提高。同时，院荣我荣、院衰我耻的观念逐渐深入职工头脑，提高了大家的积极性和创造性。经过一年的试运转，全院除极个别科室外，各科经济效益均有不同程度增长，医院收入稳步提高，收入结构渐趋合理，医院发展出现了喜人势头。2002年年末医院实现扭亏为盈，医院产值由3000多万元上升到6380多万元，职工年平均收入也由1．8万元左右上升至2．67万元。医院分配机制改革初显成效，医院设备更新、人才培养得到了有力的经济支持，医院发展规模日益壮大，在本地区的行业优势日益明显。
但随着改革的深入也出现了一系列的问题：一方面个别医务人员重数量轻质量、重经济效益轻社会效益，另一方面由于国家医疗卫生政策出现了较大变化，药品利润逐年下降，二级医院赖以生存的以药养医模式已难以维系。医院在新的市场环境下何去何从?
2．2第二轮改革
医院领导认真研究国家相关政策，加深了对国家政策的理解，针对医院经济运行中的突出问题，决定对该院进行第二轮分配机制改革，对分配方案进行大的调整，重点解决以下问题：①努力降低社会大环境特别是市场经济对医务工作者的影响，提高社会效益；②改变过去以经济效益考核为主的分配理念，确立以工作量和质量为标准的考核体系；③加大技术工作的奖励力度，药品销售量考核彻底退出历史舞台，力争减轻患者的负担；④由对科室考核改为对诊疗专业组考核，即改变产业收入结构，由过去考核业务收入为主改为以社会效益为主，经济效益为辅，尽其所能地体现公立医院的福利性。具体做法是：门诊科室以门诊人次考核为主，加大对处方值的控制；病房以住院床日、床位周转率考核为主，加大医疗方案合理性的检查力度；增加服务项目，提高服务质量，以优质的服务、精湛的技术争取就诊人群；以减轻患者负担为己任，增加医疗收入比例，从而实现社会效益、经济效益最大化。
通过以上改革，医院终于摆脱了市场变化对医院的巨大冲击，医院整体实力得到增强，设备人才和可动用资金都达到了历史最高水平。到2006年年末，医院实现可动用资金增至4000多万元，年产值由1997年的3000多万元上升到2006年的1亿多元，成为本地区同级医院中的佼佼者。2005年该院荣获镇江市卫生系统经济管理一等奖。
医院薪酬改革方案范文4
根据国务院办公厅2015年9月的 《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（下称《意见》），“十三五”时期，分级诊疗制度建设将分两步走，两年逐步完善，初见成效;五年全面提升，成熟定型。
“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的理想就医格局，是社会对分级诊疗的期待。据不完全统计，目前全国有18个省份印发了分级诊疗的指导性文件，28个省份、1000多个县市区开展了分级诊疗试点。
《财经国家周刊》记者了解到，分级诊疗目前需要克服的一系列困难，牵涉财政投入、激励机制、医保制度等庞杂因素，比如许多地区尚未建立顺畅的双向转诊通道，大医院的优质资源没有沉下来，患者对基层医疗机构的实力缺乏足够信心，等等。
转化为具体操作层面，分级诊疗需优先解决三个最为迫切的问题：基层首诊如何顺利实现？全科医生能否及时到位？如何提高慢病下沉的积极性？
基层首诊如何实现？
在上海市龙柏社区卫生服务中心工作了近10年的医生杨建玲，最近常常接到居民咨询健康问题的电话，前来看病的熟面孔也多了起来。
从2015年11月初开始，该中心开展居民面对面签约并提供多项就诊便利，“老百姓身体不舒服第一时间会来找我。”杨建玲说。
可以预见，更多基层医生将像杨建玲一样得到居民信任。根据《意见》所附“分级诊疗试点工作考核评价标准”，“首诊在社区”将不能停留在喊口号上：到2017年，基层医疗卫生机构诊疗量占总诊疗量比例≥65%，居民2周患病首选基层医疗卫生机构的比例≥70%。而此前的官方数据显示，从2009年到2014年，基层医疗卫生机构的诊疗人次占比从61.8%下降到57.7%，出院人数占比从31.6%下降到20%。
压力显而易见。为推进基层首诊，试点地区频频试招。
最为普遍的做法，是在医保报销比例上向基层医疗倾斜，扩大各级医疗机构服务价格的差距以及建立严格的转诊规定和流程。其中，发挥医保经济杠杆的作用被寄予厚望。
例如，广州市规定，从2015年1月1日起，参保人在大医院就医前是否由社区基层医院“转诊”，将成为医保门诊报销比例差别的依据，其报销待遇差距达10%，参保人在社区基层医院就诊，享受到的医保报销比例提升至80%。
青海省规定，自2015年12月1日起，未按规定转诊或诊疗的，基本医疗保险政策范围内住院费用报销比例将下浮10%。
“通过支付手段来干预‘盲目看病’、限制病人流向无疑是一个重要手段，但要注意医疗体制的整体性和可连续性。”广东省卫计委巡视员廖新波撰文指出，假如仅仅通过医保的支付比率来限制，而不努力提高基层医院的服务能力，那结果可想而知。 基层首诊是缓解老百姓看病难的一剂良方，但由于基层医疗机构实力薄弱，得不到信任，患者不愿前往就诊。因此，重塑民众对基层医疗机构的信心是当务之急。
上海市不久前开展“1+1+1”医疗机构组合签约，以自愿为原则，居民就近选择家庭医生，并按照自身健康需求在全市范围内选择一家二级医院、一家三级医院进行组合签约。据了解，龙柏社区卫生服务中心在第一个月签约了244人，比起整个社区人口约13万人，这只是个开始，绝大多数人还在观望。
签约协议书显示，居民签约后，可享受家庭医生提供的八项服务：根据健康评估制定健康管理方案，经过绿色转诊通道优先转诊预约至上级医疗机构和专科资源，健康咨询，便捷配药，建立家庭病床，管理医保费用，等等。
以便捷配药为例，杨建玲介绍，很多患者不愿到基层就诊是因为基层药品种类不齐全。而签约后，居民将享受“长处方”或“延处方”待遇。长处方，即对诊断明确、病情稳定、需要长期服药的签约慢性病患者可一次开具治疗性药物1～2月药量;延处方，即签约居民需要延续上级医疗机构长期用药医嘱的，家庭医生可以开具相应处方。
如何留住全科医生？
基层医疗机构在分级诊疗体系中的作用不言而喻，但它们所需的全科医生却是医疗系统中的稀缺资源。
全科医生又称家庭医师或家庭医生，一般是以门诊形式处理常见病、多发病及一般急症的多面手。社区全科医生工作的另一个特点是上门服务，全科医生常以家访的形式上门处理家庭的病人，根据不同病人情况为其建立家庭病床和医疗档案。 留住全科医生是强基层的重要举措，目前全科医生缺口大，未来如何保证全科医生的供应，尤其是对基层医疗机构的供应，需各方共同努力。
按照《意见》提出的“实现城乡每万名居民有2～3名合格的全科医生”的目标来测算，2020年，中国全科医生的数量应达到30万名上下。而据国家卫计委透露的数据，目前我国全科医生仅有17万人，缺口近半。这意味着，“十三五”期间全科医生数量需要年均增加约3万名才能达标。
杨建玲是上海首批接受为期4年规范化培训的全科医生。在龙柏社区卫生服务中心，和她一样经过规培的全科医生共有7位，加上经过转岗培训取得资质的共有46名;而根据上海市社区卫生改革方案中1.3～1.7万个标化工作量配置1名全科医生的标准，实际需要94名全科医生。
“总体思路是，大医院砍掉三分之一，我们培养三分之一，再通过互联网解决三分之一，解决基层缺医生的问题。”国家卫计委法制司司长张春生告诉《财经国家周刊》记者。
“全科医生工作量特别大，内容比较杂。包括大量的健康管理工作，比如慢性病、糖尿病、高血压的管理，对特殊人群、残疾人和老人上门随访，家庭病床的出诊服务，传染病的防治。有些学校的校医也是由全科医生担任。”杨建玲说，随着病患资源下沉、医养结合的推进，家庭医生的负荷会越来越重。
虽被委以健康“守门员”的重任，全科医生的招录却频频遇冷。公开消息显示，2013年青岛市计划招聘基层全科医生240名，仅有64名进入面试资格审查;2014年南京首届全科医生培训班计划招收110名，结果只招了49名;2015年广州全科医师规培计划招生160名，只招到32名。
这与全科医生培养体系不健全、待遇低、社会地位不高等因素有关。
“全科医生要求知识面更广，鉴别能力更强，看病不需要借助很多医疗器械设备，主要靠经验分析。”浙江大学医学院附属第二医院院长王建安特别强调，全科医生和专科医生只是分工不同，无所谓医术高下之分。但目前我国对全科医生还缺乏标准化培训。
据了解，目前我国大部分全科医生是从三级或二级综合医院的专科医生中培养的。不少业内人士表示，专科医生不一定了解全科医学的特点，仅仅依靠在各专科轮转的方法无法培养出合格的全科医生，只是专科技能的“杂糅”。
此外，基层医务人员待遇偏低也是共识。为激励家庭医生，上海市闵行区让其在年初自行规划1年的工作总量，预知在保质保量完成全年工作的情况下，能获得多少薪酬。通过上级部门的审核，形成预算审批表。通过日常记录，数据会导入社区卫生综合管理平台，自动生成实际绩效。
与之相配套，闵行区制定了基本项目标化工作量指导标准，将社区基本服务项目分为基本诊疗、基本公共卫生服务、社区护理、家庭医生服务等6大类155项，按具体内容不同形成311项标化工作。例如，糖尿病病人管理每人一年是8个标化工作量，主要工作包括随访、双向转诊服务、制定针对性管理方案等等。
在综合管理平台上，《财经国家周刊》记者看到，在按标准完成任务后，杨建玲2015年内获得的目标薪酬约为165000元。基于这一平台，管理层可以锁定家庭医生的工作量，进行薪酬分配，同时进行全程监管和评定。
“每做一件工作，我知道自己能拿多少绩效。比如，以前都不愿意管理家庭病床，很辛苦，通过全面预算管理，将工作时间、强度、风险等联系起来，标化工作值就大了，医生很愿意去做。”杨建玲说。
同时她表示，由于工作量大，考核健康管理效果的机制或体系目前也不完善，很多时候都在跑量，全科医生作为健康“守门员”的地位和效果如何，依旧难以充分体现。
“我们算过一笔账，可以在不增加卫生总费用情况下，保障医务人员薪酬。”国务院发展研究中心社会发展研究部部长葛延风分析说，按照2014年卫生行业总费用36000亿元计算，目前全国约700万医务人员，人均20万元薪酬，需要15000亿元。在很多医疗系统运行中，医务人员薪酬成本占60%，再加上其他基建维护，大体需要25000亿元。
“具体制度设计尚在研究中。”葛延风告诉《财经国家周刊》记者，其核心方向，是让整个医疗卫生模式从治疗为中心，转向疾病预防和健康促进。
慢病能先行吗？
分级诊疗推行在摸索中前进，不少地方从慢病管理中找到了出口。所谓慢病，是指慢性非传染性疾病，常见的慢性病主要有心脑血管疾病、癌症、糖尿病、慢性呼吸系统疾病等。
根据第六届中国慢病管理大会公布的数据，全国慢性病患者达2.6亿人，慢性病导致死亡人数占全国总死亡人数的86.6%，导致的疾病负担占总疾病负担的近70%。目前我国20岁以上成年人糖尿病、高血压患病率分别为11.6%、26.7%。
国家卫计委在2015年12月1日通知，要求做好高血压、糖尿病的分级诊疗试点工作，明确高血压、糖尿病分级诊疗重点任务包括建立高血压和糖尿病患者分级诊疗健康档案、明确不同级别医疗机构的功能定位、建立团队签约服务模式、明确高血压和糖尿病分级诊疗服务流程等。
据了解，目前我国对慢病缺乏连续的全程管理，治疗达标率低、并发症发生率高，但慢病诊断明确，可以在基层规范治疗、转诊。
对此，厦门市卫计委主任杨叔禹在近期一次论坛上介绍，厦门推出“三师共管”模式，即由1名三级医院的专科医师、1名社区卫生中心全科医生或中医和1名经培训认证的健康管理师组成团队，为入网的慢性病患者提供定制化、连续性诊疗。
其中，“三师”分工明确：专科医师负责诊断、制定个体化治疗方案;全科医生或中医负责执行诊疗方案，掌握病情变化，随时处置或中药调理，将病情控制不良的患者信息及时反馈至专科医生;健康管理师负责日常随访与健康教育，并安排随诊时间及双向转诊事宜。
慢病下到基层，慢药也得跟着下去。针对基层药物不全的问题，厦门专门出台政策调整基层医疗机构临时用药目录，增加了48种慢性病常用药，使社区慢性病用药和三级医院基本一致。而且，相比大医院只能开一周的药量，到基层看病的高血压、糖尿病患者，一次处方药量可达到30天以上。
到目前为止，“三师共管”涵盖的糖尿病和高血压病人达3万多人，慢病患者下沉明显：三级大医院以慢病为主的普通门诊量下降约15%，基层诊疗服务量则提升约36%。
“最重要的是，老百姓血压血糖管好了，费用还降低了近一半。”杨叔禹说。根据厦门市对600多名入网糖尿病患者半年的健康干预效果评价结果，入网前、后患者空腹血糖控制率从13.4%提高到57.4%，糖化血红蛋白控制率从17.3%提高到64.8%。
医院薪酬改革方案范文5
[关键词]门诊；西药房；服务质量；对策
[中图分类号] R952 [文献标识码] B [文章编号] 2095-0616（2014）16-132-03
Measures of improving service quality in outpatient pharmacy for western medicine
OUYANG Yu YAN Caixia LIAO Yifang
Department of Pharmacy， Changping Hospital of Dongguan， Dongguan 523573， China
[Abstract] Objective To explore the factors affecting service quality in outpatient pharmacy in a hospital， and to summarize the improvement methods. Methods An outpatient pharmacy for western medicine in a hospital was selected as the research subject. Its service was observed and studied， its staff and patients were surveyed and related measures were proposed according to study results. Results Insufficient staff allocation and uneven time arrangement could be seen in the pharmacy； Excessive number of patients and long waiting time were the key factors affecting the service quality； dispensing time of pharmacists with occupational qualification was shorter and patients’ satisfaction towards them was higher. Conclusion The pharmacy should open more service windows and allocate more staff members， and enhance service capabilities of staff members. Service concepts should be changed actively， and therefore provide a full range of service such as consultation， guidance and prescription verification for patients. In addition， management should be strengthened so as to realize the target of comprehensively improving the service quality of the pharmacy.
[Key words] Outpatient； Pharmacy for western medicine； Service quality；Measures
随着社会经济的不断发展进步，人民生活水平的不断提高，患者对医疗机构服务质量提出了更高的要求，中央政府在制定执行现代医疗体制改革方案过程中也明确将提高医疗机构服务质量纳入到改革的重要目标之中[1]。门诊是医院重要的部门之一，其主要职能为对收治患者行初步的诊断，对病情较轻患者立即对症治疗，开据药方[2]。除中医院外，多数医院开据药方均以西药为主，因此西药房担负据药方开据药物、接待患者、解答患者疑惑、指导患者用药等职能，其服务质量直接影响患者对医院的总体印象，甚至影响患者治疗、康复水平，提高门诊西药房服务质量对于建立和谐的医患关系、提高医疗水平具有重要意义[3]。本次研究就某院西药房服务质量水平进行调查，并以此提出对策，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
以某院门诊西药房为研究对象，研究时间跨度2012年1月～2012年3月，同期工作人员16名，固定人员14名，流动人员2名；其中男12名，女2名；年龄23～48岁，平均（32.2±4.2）岁；文凭分布：大专8名，本科及以上8名；职业资格：职业药师4名，非职业药师12名。
1.2 方法
采用行为观察法，对药房工作人员在职期间的行为工作进行观察，记录相关指标；采用问卷调查法对患者行门诊西药房服务质量评价与影响服务质量因素调查；对医师职业水平进行测试，测试项目包括基础知识、职业技能水平[4]。
1.3 统计学处理
本次研究当中的所有数据均采用SPSS17.0统计软件进行处理，计量资料采用（）表示，组间比较采用t检验，计数资料采用率（%）表示，P
3 讨论
3.1 改进方向
本次研究中该院为二级甲等医院，门诊日接待人次200人次以上，本次研究中门诊月接待量变化幅度较大，以2月份为最大，可能与2月份气温较低且处于春节期有关。2月份接待量较大，但工作人员配置人数反而下降，人均配药时间大幅度缩短，可见药房工作效率有改善的空间。
工作人员认为影响服务质量的主要原因为工作时间长、夜班过长、接待人数过多、未得到患者足够重视等，而受问询的200名患者则认为等待时间过长、人数太多是影响服务质量的主要因素。本次研究中不同学历间工作人员配药时间、患者满意度差异不显著（P
3.2 提升硬件设施、增加人员配置
从该院门诊西药房的工作时间来看，已超出了常规8h工作制度规定；两班轮休、定期夜班的制度不合理，人员配置相对不足；因此建议增加西药房的窗口数量，增加工作人数，提高接待的能力[6]。
3.3 提升工作人员综合素质
吸收引进素质高、基础知识扎实、工作能力强的优秀人才，与相关院校建立长效的合作机制、实习制度，在工作繁忙、接待量相对较大的时间段可适度引入实习生，短期内可增加工作人员数量配置[7]。加强职业培训，制定规范科学的药房管理制度，提高配药效率；提升工作人员应变能力，促使后者面对突发事件能及时处理；坚持微笑服务，以患者为核心提供人性化服务，不仅可减少医患纠纷，还能有效降低因纠纷干扰正常工作的可能性[8]。
3.4 转变服务理念
研究中普遍存在工作程序化操作，药房工作集中在按处方配药上，患者主诉自己的需求后或出示药方后，工作人员直接配药，缺乏与患者间相互沟通、交流[9]。门诊西药房作为医疗机构重要部门之一，有别于传统的售药超市、商店，具有提供药学服务接受咨询、提供建议的职能，而该院大部分工作人员仅于窗口接待，据处方取药，并未充分发挥自身的职能[10]。药房应积极转变服务理念，于患者取药时提供详尽的处方信息、加强校对与审方、加强用药交代、做好咨询，为患者提供全面的药学服务[11]。
3.5 提高管理的科学性
建立健全门诊西药房管理制度：（1）建立科学的轮休、排班制度，保证工作人员拥有充足的休息时间，建立合理的夜班制度，以保障公平、公正[12]；（2）建立科学的薪酬制度、绩效考评制度，特别是应准确划分夜班、节假日、繁忙时间段薪酬水平[13]；（3）引进先进的管理理念，积极推行处方无纸化，配合督促门诊纸质处方规范书写，建立药方信息透明制度[14]；（4）规范患者行为，严肃处理行为不正当（如无理吵闹、插队、态度恶劣）患者[15]。
综上所述，药房应积极增加窗口、增加人员配置，提升工作人员业务水平，并积极转变服务理念，为患者提供咨询、指导、处方审核等全方位服务，并通过加强管理实现全面提升药房服务质量的目的。
[参考文献]
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医院薪酬改革方案范文6
摘要：和谐社会的构建这个大课题,离不开为广大人民群众提供健康保障的医院的和谐,而和谐医院构建需要通过和谐人事管理来实现。如何在医院人事管理工作中贯彻和谐理念,关键是要正确理解和把握“和谐”之内涵,正确处理改革过程中的利益问题,把握和谐与科学和现代医院发展的关系,坚持用科学发展观的核心“以人为本”,坚持改革开放,强调全面可持续发展,才能实现真正的协调、平衡、进步的和谐,达到社会效益、医院效益和员工自身目标的完美结合。
本人从事人事工作多年来思考的是如何将和谐的理念贯彻落实到工作中。人是一切工作的根本,医院的人事工作是涉及到每一位员工的切身利益,又是医院的整体管理工作的组成部分,构建和谐医院、和谐的医患关系,都需要有合理的人事管理与分配制度做保障,才能提高员
工的积极性,才能在人才战略上保证医院的科学发展、和谐建设。
1完善人事制度为和谐医院提供保障
随着医院人事制度改革的稳步推进,医院人事管理从人员管理转向了人力资源管理和开发,因此就要有以此为导向适合构建和谐医院的规章制度,通过制度建设,确定对人事管理的领域、任务和职能进行完善,通过公开、平等、竞争、择优的选人用人制度和目标明确的人才评价机制;定编定岗,建立职责明确的岗位责任制;完善竞争激励机制;建立科学、公正、公开的考核制度和合理的薪酬体系;完善一系列基础性管理工作制度,使人事工作制度化、规范化、科学化。
2以和谐理念为人才成长创造最优环境
人才是医院发展的支柱,和谐人事的重要内容之一就是要推进人才强院的战略,营造鼓励人们干事业、支持人们干成事业的氛围,这就需要我们尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,做到人尽其才、才尽其用。就是要“以人为本”制定有利于人才成长的政策措施,鼓励优秀人才脱颖而出;要协调好医院各类人才的利益关系,保护好优秀人才的积极性,同时增强对院外高级人才的吸引力;对人才要做到政治上信任、工作上支持、生活上关心,不仅要以事业留人,还要以感情留人。
我院近几年来的具体措施是:重视专业人才梯队建设,重视学科带头人的培养和技术骨干的引进,招聘高层次高素质的毕业生,返聘高水平的退休知名专家指导临床工作,强化继续教育和规范化培训,营造我院专家外出讲课和请外地专家来我院讲课的氛围,鼓励并有计划安排不同年龄层次的专业人员到三级以上医院专科进修,做到引进与培养相结合,创造人才成长的优越环境,为“二级甲等医院”细化学科培养了大批专科骨干和学科带头人,为医院的发展创造了良好的人才环境。
3用和谐理念提高人事管理部门的整体水平
由于时代和社会环境的变化,人事管理的新问题、新情况层出不穷,人事管理部门不再是传统意义上的医院政策的执行者,同时还是院领导的助手和参谋。因此,构建和谐医院,人事部门首先要转变理念,以和谐的理念指导自身工作,从医院可持续发展和全院医务人员队伍素质提高的角度来实现自身的职能转变。客观上要求人事管理工作者必须提高自身整体素质,特别是加强创新、决策、协调等方面的能力建设,从“管理人”向“服务人”转变,实现工作方法的和谐,医院的专业技术人员工作繁忙,我们的人事工作人员在为临床一线人员服务时多以主动送去为主,有些专家的事宜经常是约定休息日专程服务,力争为和谐医院做出应有贡献。
4以和谐理念指导医院人事分配制度改革
人事与分配制度的改革始终是医院人事管理工作的核心,也是影响医院和谐发展的关键因素。首先要制定切实可行的改革方案和步骤,注意用和谐理念来探索、寻求改革的突破点和契合点,精心部署、细心操作、平稳到位确保取得预期效果。对于因改革而使个人利益暂时受到损害的群众及时做好思想工作,使他们安心工作,理解改革并对改革充满信心。其次,通过召开职代会,各类人员的座谈会以及党团组织活动广泛宣传政策,明确改革的目标和措施,如在收入上打破“大锅饭”和“平均主义”,通过定岗定员,实行按劳取酬;推行聘任制,通过合理的考核措施,打破岗位终身制,把合适的人放到合适的岗位上,特别的岗位和特殊人才实行低职高聘;推行和完善竞争激励机制和竞争淘汰机制,如科室分级管理、职称评聘分开等;实行中层干部竞争上岗制度,建立干部能上能下的用人机制;推行后勤社会化改革,把医院的有限资源向重点岗位重点人才倾斜。
5运用和谐理念要始终坚持以人为本与公平公正
人事管理涉及到每一个人切身利益,要着力解决的也往往是人们最关心、最直接、最现实的利益问题。因此,和谐的人事管理必须坚持以人为本与公平公正。
