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医院运营方案范文1
IBM同时宣布与跨国信息科技分销和增值服务商AVNET（安富利）合作，在中国将参照安富利Solution Path的方法论，针对IBM公司在医疗行业推出的各类软硬件产品和相关主要合作伙伴的业务解决方案。
IBM和医惠公司运用业界成熟的企业资产管理（EAM）思想和最佳实践，采用IBM先进的资产管理平台RTAL（具体包括医疗资产识别WSE，业务整合中间件WAS和资产管理平台Maximo等）基础上，成功开发了基于物联网技术的医院资产运营管理平台。
该医院资产管理解决方案以医疗物联网技术转化为支撑，创建医院一体化的智能资产管理平台。它将人力资源、设备、资产等医院资源纳入统一管理平台，深度集成临床医疗流程和资源运营管理流程，实现医院全过程、标准化、精细化、一体化的闭环管理。
基于物联网技术的医院资产管理系统可以帮助医院建立完备的设备耗材管理体系；精确控制预算及实时成本核算；优化资源，提高生产率；提高设备可靠性和精细化管理；实现物流的全程跟踪和控制以及备件物资资源共享。同时，基于物联网技术的资产管理系统通过先进的RFID电子标签、条形码等物联网新技术，对资产的全生命周期进行管理（LCAM），实现对资产实物从申购、审批、计划、采购招标、领用、清理、盘点、借用归还、维修到报废等九个方面进行全程精确监管，结合资产分类统计等报表，真正实现账物相符，并通过手持式移动智能终端（EDA）实现资产巡检、登记的简单、高效。
山东滨州医院
成为医院资产管理信息化的实践者
山东滨州医学院附属医院是一家综合性的三甲医院。为了推进和顺应医改需求，实现医院精细化运营管理，滨州医学院附属医院根据IBM和医惠共同研发的“基于物联网技术的医院资产管理系统”，构建全新的医院资源管理新模式，提高了医院总体运营管理效率和服务水平，获得患者及医护服务人员的一致好评。
“基于物联网技术的医院资产管理系统”依托IBM 全球领先的Maximo和 RTAL（Real Time Asset Locator）产品平台，应用了医疗物联网、信息集成等先进信息技术，实现医院资产的全过程标准化管理；构建科学化、专业化和精细化的医院资产管理平台，实现了医院资产的全生命周期管理；完善医院人、财、物等各项医疗资源的计划、使用、协调、监控、评价和绩效考核的管理体系。
医院运营方案范文2
在医院信息系统（Hospital information System，HIS）和医学影像存档与通讯系统（Picture Archiving and Communication Systems，PACS）闯荡的天健科技集团（以下简称天健），在PACS领域，其销售总量已接近GE。
保住15%的利润
做到这一成绩的法宝，就是集成。集成硬件、自主软件和第三方软件，做医院的解决方案提供商。“只有解决方案才有最大的增值空间。”天健CEO姜跃滨说。
由天健数字化医院建设系列产品（HIS、PACS、RIS、LIS、PIS、PEIS、CIS、EMR、Medvision影像工作站等）组成的全面解决方案已广泛应用于全国1000余家各型医院，并已开始全面承建国家区域卫生信息化项目。而在PACS领域，国内市场仍然是国外大型公司的天下。但是，在产品价格只有国外厂商三分之一的情况下，天健销售总量已接近GE。
在IBM这些跨国企业试图打开医院大门时，医院的感觉是跨国的大设备厂商的售后维护也不能满足它们的需要，医院需要一家公司对他们的硬件和软件全权负责，而且能随叫随到。这种需求的结果导致软件厂商到医院卖硬件要强于IBM的经销商，而且价格可以卖得更高，姜跃滨抓住这个机会，将大牌的设备和自己的软件整合在一起卖给医院，渐渐地天健发展为一家系统整合商，为医院实施软硬件的打包服务。
在天健解决方案的硬件设备供应商中，我们看到的都是HP、IBM、飞利浦这些跨国企业的名字。遇到天健的大单子，IBM总部也能给予特别优惠。当别的公司都在为产品利润日益低下而头疼时，天健科技的产品利润却能保持在15％，几乎是其他公司的两倍。而且，依靠大厂商，天健的品牌也逐步上位。
正如姜跃滨在会见IBM医疗事业部的全球总裁，谈到对IBM作出的贡献时说：“第一，靠天健不断做项目集成一些硬件，给IBM带来销售，但是这不是主要的。更主要的是天健在业内形成了一定的影响力，一旦天健用了这些设备，后面就有跟随者。”IBM最早的服务器磁带库就是天健率先卖给医院的，现在已经成为医院PACS存储的主流，EMC虽然在存储上很强，在医院内没能成为主流。“这就是我们天健在行业中的位置。”姜跃滨说。
两个领域三件事
“医院的信息化和数字化建设，不同医院间的信息化整合，这都是我们天健要解决的业务。”姜跃滨认为天健是家很专注的公司，只在他计划好的领域内有的放矢。如果说天健的业务可以归结为软件开发、解决方案和信息化，那么其所耕耘的市场是单体医院和公共区医疗。公共区医疗，也就是从卫生局开始到不同医院之间的整合，可以解决现在看病难、看病贵、重复检查等问题。
在这两个领域里天健定位于软件供应商、系统整合商和运营服务商，一是开发自主的软件，二是系统整合软硬件为医院提供打包服务，那么如何提供运营服务呢？“我们给众多医院提供了解决方案，各区域之间如果整合起来就能收集到很多数据，我们要做的是去运营这些数据，得到最大的价值。比如北京东城区有多少个同类的病人，他们用过什么药，药厂会对这个数据感兴趣。”姜跃滨认为在知识经济的年代，这些数据更有价值。
医院运营方案范文3
复杂的医院资产管理
两年前，阜外心血管医院信息中心主任赵在接受记者采访时就表示，医用高值耗材（如导管、瓣膜、支架）收入占了该院医疗收入的55%以上，但耗材的利润不超过5%。也就是说，如果医院丢失一个耗材或者用了却没计费，卖20个耗材也无法弥补损失。为满足对耗材管理的迫切需求，几年前，阜外医院只好自己开发了耗材管理系统。
而山东滨州医学院附属医院的医疗设备价值占医院固定资产总值的将近50%，其中，万元以上的医疗设备资产总值已超过3亿元。滨州医院院长王强对资产管理的重要性深有体会。他认为，医疗业务和质量必须抓，但精细化管理同样重要。他进一步解释说，跑冒滴漏现象如果不抓，就会形成无底洞。“医院的管理者要对整个医院的资产运营状况进行实时、全过程的管理，只有依靠信息化。”王强说。
可见，能否科学高效地使用、运营和管理医院的资产，既关系到医院管理水平和整体运营效率，也关系到医疗服务的质量和患者安全。
然而，医院资产管理面临着诸多挑战：医院设备资产种类繁多，产品更新速度快；管理分散、职能弱化、管控失据；管理过程不完善、统计归口不统一；管理制度不健全、资产家底不清等。此外，医院资产的多样性也增加了管理的难度，医院以往只能用资产台账等静态统计资产使用情况，难以就资产运营过程提供服务和帮助。
实施好HRP的前提
一些医院早就已经认识到EAM的价值，前几年就有医院自建了资产管理平台。值得一提的是，ERP或财务软件往往都内置了资产管理模块，那么医院在应用了财务软件或ERP后还要专门的资产管理软件吗？
关于这一问题，清华大学能源规划与管理训练中心执行主任田力解释说，财务软件管理的是资产的账面价值，而资产管理软件是从实物的角度进行管理，一个是管钱一个是管物。要对资产进行实时、精细的管理，ERP是无法满足的。
EAM是医院实施好HRP（医院ERP）的前提。“医院EAM就像超市的POS机，现在有哪一个超市不买POS机就开业的呢？”医惠科技集团总裁章笠中说，如果医院管理的各方面已经很精细，如果你给它一个好的应用系统，它自然会把这个系统用好；但如果医院的管理体系还不是很好，即使你给了它一个HRP，很多数据还要工作人员手工输入，系统也用不起来。他指出，基于物联网和无线技术的EAM平台，可以对医院资产进行更自动化和精细化的管理，这是更好地实施HRP的基础。
目前专门针对医院资产管理的成熟平台并不多，甚至可以说是空白。为此，IBM联合医惠科技集团推出了基于物联网技术的医院资产运营管理平台解决方案。该方案可以帮助医院建立一整套符合企业资产管理流程的管理运营体系，提升医院的资产管理水平。
多方推动产业发展
IBM中国区政府与公共事业部医疗及生命科学行业总经理刘洪介绍：“这套解决方案是在以EAM管理实践为导向、以IBM先进的资产管理平台RTAL平台（具体包括医疗资产识别WSE、业务整合中间件WAS和资产管理平台Maximo等）为支撑，与国内合作伙伴结合国内医院实际这种新型开发模式下开发的。”
据了解，基于物联网技术的医院资产管理系统可以帮助医院建立完备的设备耗材管理体系；精确控制预算及实时成本核算；优化资源，提高生产率；提高设备可靠性和精细化管理；实现物流的全程跟踪和控制以及备件物资资源共享。
同时，基于物联网技术的资产管理系统可借助RFID电子标签、条形码等技术工具对资产的全生命周期进行管理，实现对资产从申购、审批、计划、采购招标、领用、清理、盘点、借用归还、维修到报废等进行全程精确监管。结合资产分类统计等报表，医院可真正实现账物相符，并通过手持式移动智能终端实现资产巡检、登记的简化、高效。
医院运营方案范文4
在2011年上海市财政预算草案中，129个部门共需财政拨款约760亿元。最大的一笔预算支出来自上海申康医院发展中心――这个上海医改的核心部门、负责市级公立医疗机构投资、管理和运营的政府责任主体，2011年预算支出合计需要235亿。
从2002年初最早的上海申康投资有限公司正式成立计算，作为公立医院改革16个国家级试点城市之一的上海，新一轮医改进程已经步入第十个年头。虽然在理顺公立医院的管理体制、实现出资人角色转换和探索“管办分离”模式、实现资源科学配置等方面取得很大进步，但在市场化和引入社会资本等方面依然面临较大的突破阻力。上海申康医院发展中心，依然被很多人习惯称为“医疗国资委”。
出资人监管
申康的成立，是上海市在全国先行实施省一级事业单位“管办分开”的成果，上海市卫生局回归公共管理职能，申康则代表出资人履行“办医院”的职能。
成立之初，申康的角色常被误解。上海某中心城区的卫生局局长曾在开会时公开说“就是多了个‘婆婆”’。而申康副主任高解春也表示，申康中心旗下的23家市属三级医院，每年7月就要向申康提交第二年的预算，年底时在申康的带领下与市财政局进行核算，然后还要去人大答辩，“否则就拿不到钱”。
但高解春指出，申康和卫生局从一开始就有很清晰的职能分工，不能相互取代。然而，长期以来卫生局并没有完全当好“出资人代表”，什么都要管，又常常管不了，而申康的出现则填补了这个空白。
运行几年下来，公立医院渐渐明晰了其中的规则。行业准入、检查监督等还是卫生局管，剩下的事情都可以找申康。院长们发现，现在大到医院发展规划，小到后勤成本控制，很多具体的问题都能找到明确的主管者，自己主持医院更加心中有数了。
一系列相关设置保证了申康独立履职：一是上海市国资委把市属公立医院的资产委托给申康管理，二是所有财政拨款必须经由申康下拨到各医院，三是申康成立了公立医院系统的独立党委，属于科教文卫系统。
申康管公立医院，也没有了以前卫生局对“亲生儿子”的那种包庇。2010年的结算年度开始前，上海市医保局提出，对医保超支部分的分摊比例，公立医院和医保基金由原来的三七开变为四六开。
根据上海市三甲医院的医保额度估算，对超支部分的自付比例提高一成，相当于要多掏几百万元，对于一直叫嚷补偿不足的公立医院来说，这不是个小数目。这样一来公立医院的运营压力更大了，纷纷表示不满。
高解春反问：“谁叫你医院无节制地使用医保基金?给你额度为什么不遵守?”他表示，通过医保支付的约束，可以倒逼医院科学诊疗合理用药，提高医保基金的使用效率。这也正是申康对医院管理的根本目的所在。
全成本核算
与卫生局的行业管理不同，申康管医院一开始就力求专业化。他们在这方面所做的一项重要工作，就是在公立医院推广全成本核算。
“节流”是这一改革的最直接动因。2007年开始，药品加成率收窄到15％后，当年上海23家市属三级医院首次报出了亏损。申康选了曙光医院和肺科医院先进行全成本核算的试点。
通过建立成本分析制度，医院管理层可以实时掌握成本动态，有针对性地分析各临床科室的运营情况。“原来耗材没有了就直接去库房领，现在都要科室里先核算下”，曙光医院分管财务的副院长孙荇说。
2009年开始，申康又逐步把全成本核算推广到全部市属医院，使得院长们对医院的经营情况尽在掌握。在一次行业会议上，上海市第六人民医院院长何梦乔一口气报出了医院运营的12项各种明细收支数据，比如2009年的折旧费为1.05亿元，其中设备折旧为7928万元。
全成本核算管理通过细分的项目来分析收支，不仅能够帮助单个医院找到成本控制点、优化资源配置，也有助于分析亏损原因，为财政补偿提供依据。
“试点的基础报告出来后，我们就有充分的理由说服政府增加补贴，甚至条件成熟时放开价格。”上海市卫生管理系统的人士称。
全成本核算管理还将是权威的医疗服务定价参考。按照国际成熟经验，成本核算才是最为根本的定价法。“医疗体制改革不可能在扭曲的价格补偿机制上进行”，上述人士说。
试水社会资本
高解春有个一以贯之的观点：管办分开是多元办医的前提要求，多元办医是管办分开的必然趋势。这是他对申康职能定位的深刻解读。事实上，把市属公立医院资产全部纳入麾下的申康，对公立医院的对外投资乃至资本运作，一直有着积极的考虑。
2009年7月，申康旗下的老牌三甲医院仁济医院与美国约翰・霍普金斯医学管理公司开始接触，希望后者参股仁济医院位于浦西的分院。由于霍普金斯集团的惯例是输出管理，但不投入资本，锐意改革的仁济医院院长范关荣甚至提出，由仁济医院和国内的医院投资公司商谈，由他们出资本，美国方面输出管理，“可以让社会资本占大头”。
产权改革并非此次新医改的主攻方向，对于引进社会资本办医，虽然医改方案和随后的有关文件中予以鼓励，但实际操作层面却一直缺乏可资依据的文件。仁济医院的设想如果能够实现，就将成为三级医院股份制改造的“吃螃蟹者”。
对此申康采取了默认的态度，他们的意见是“找一家有国际品牌的医院集团”。高解春对记者表示，他认为最理想的合作模式就是公医的技术、民间的资本、外国的管理三结合。
出于审慎的考虑，仁济医院的引资方案尚未获得上海市高层的批复。但是范关荣认为，医改中引入市场化机制是个大趋势，可以适当考虑以高端医疗的收入来补偿基本医疗。
2010年底公布的上海医改方案(征求意见稿)中，这种思路已经有所体现：上海将剥离公立医院的特需病房，把公立医院的床位资源还给公众。
医院运营方案范文5
霍尼韦尔自动化控制系统集团传感与生产力解决方案部此次展示了一系列相关的自动识别产品和解决方案。它们将帮助医疗机构加强医疗精细化管理，从而实现就医流程、患者安全以及患者满意度的不断优化。
“互联网+医疗”的要点之一是构建医学影像、健康档案、检验报告、电子病历等医疗信息共享服务平台。霍尼韦尔在自动识别行业拥有最广泛的产品线，可以在上述环节中帮助医疗机构通过智能互联，全面提升医疗效率和病患安全。在此次大会上，霍尼韦尔展出了条码扫描器、移动数据终端、苹果产品扫描附件、条码打印机等产品，以及护士呼叫和护理系统解决方案。它们可应用于医疗机构的入院登记、药房管理、标本化验以及临床医疗等诸多医疗流程，帮助提高各医院以及医院所属各部门之间病人信息和管理信息的收集、储存、处理、提取和数据交换的能力，整体提升医疗救护的安全性。
以专为临床医护人员特别设计的霍尼韦尔EDA50 HC移动数据终端为例，它支持Android 4.4操作系统，可以高速扫描药品、检测样品上的条码，并即时记录和验证。这不但可帮助医疗机构保障医疗数据采集和传输的准确性，同时也降低了医疗事故的发生率。
除此之外，霍尼韦尔集成的护士呼叫及护理系统在展会上也备受关注，它们可以为医护人员和患者提供及时的数据通信以及先进的报警通知。例如，该系统中的数字增强无绳通信系统不仅可当普通电话机使用，实现护士与病人的高质量语音通信，也能为医护人员提供火警、技术警铃等提示。这在有效提高医护人员之间以及其与患者之间沟通效率的同时，也帮助医疗机构改善护理流程，提升病人安全性。
霍尼韦尔传感与生产力解决方案部副总裁兼大中华区总经理柴小舟表示，互联网技术极大地改变了医疗行业的运营方式。互联医院体系可以通过其更便捷的操作方式极大地提高医护人员的工作效率，从而为患者提供更高品质的医疗服务。
医院运营方案范文6
“智慧医院2.0”方案以持续优化业务流程和不断提高患者体验为核心，从医院信息化建设的规划、以应用系统为核心的业务流程再造、人才队伍共建和为患者提供健康管理等方面展开，为医院提供“一站式服务”。“除软硬件一站式服务之外，还包含整个项目从顶层设计到规划咨询，再到软硬件系统开发、实施部署、运营维护和人才培养，这实际上是一整套服务体系和生态系统。”联想集团副总裁、中国区大客户事业部销售总经理叶明对《中国医院院长》表示，针对某些县级医院面临资金方面的困难，联想还推出金融租赁的方式，以服务外包的模式帮助医院解决信息化问题上的挑战。
再造传统挂号、检查、缴费的流程，简化就诊流程、缩短就诊时间，通过一系列管理和IT应用的组合创新，走出一条信息化的“智慧医院”之路，这正是温医一院展现在世人面前的形象。该医院于2014年3月与联想集团签署战略合作协议，双方利用各自领域的优势，开创“医企联合”的模式，共同打造“智慧医院”架构及解决方案，以信息化为抓手，加速推动医院向智慧医院转型。
叶明表示，联想智慧医院整体解决方案是和医院一起去实践，并且在实践过程中把整个系统所有相关流程做了梳理。联想还具备全球最先进的产品和技术，这让联想能够有实力去服务和支持中国的信息化建设，能为医院信息化建设长期提供创新技术。“联想致力于打造智慧医疗生态体系，并拥有专注于医疗体系的团队。”叶明说。
