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商业运营策划范文1
在这里我们不去探讨商业地产策划案的大纲格式和写作风格，而是分析一份成功商业地产策划案的核心应该是怎样的呢？什么样的策划案可以顺利通过商业地产开发商的审核？
首先，要规范、简洁、易懂。
大多数策划公司往往认为一本厚厚的案子更有说服力，更可以显示自己的高超水平和雄厚的实力。的确，一份厚厚的文字是很有气势的，并且可以证明自己付出了很多的辛劳。但是真正需要靠这份策划案来答疑解惑的人们却往往被其中错综复杂的分析和论证弄的头晕眼花，不知所云，说白了就是仍然不知道怎么办。
其实造成这种现象正好说明了策划公司自己在面对项目时，心中并没有良好、成熟的方案，不敢轻易下结论。就象民间老中医一样，开一大堆子的药方，治好了是自己的功劳，治死了，那是说明你没有把握好，与本策划公司无关。
我们承认面对SHOPPINGMALL这个庞然大物，要涉及的内容、方面非常多，几页纸肯定是说不清楚的，但是，即便无法削减策划案的物理厚度，却应该可以看到清晰的思路、分明的条理，准确知道现在应该做什么，未来应该做什么，该如何精确实行（实现）。
其次，有较强的可操作性。
开发商花钱请策划公司，是希望能够获得解决实际问题的指导性方法和步骤。那么这份东西不需要多少引经论典的内容。开发商需要的是有较强的操作性、解决问题的办法或者指明发展方向的内容，要看到通过怎样的操作流程让他们可以最终赢利。而策划公司提交的策划案多是格式化的框架内容和无关痛痒的分析，究竟怎样执行，仍然不明所以。因此，策划公司在作商业地产案子之初，就要分析开发商究竟最关心的是什么，并明确解决方法，确定以后，要把它做透、做深，可执行性要强，便于开发商在实际运用中的操作。
再次，策划公司一定要真正懂得商业地产的运营、操作。
现在大多数从事商业地产的策划公司并没有本方面的专业人才，多是从住宅、写字楼方面转来的人员。这些人在住宅、写字楼等传统地产方面可能经验丰富，况且住宅、写字楼在中国10年了，他们可以去借鉴。但是面对商业地产呢？难道去借鉴超市、百货大楼的运营可操作模式吗？再或者把超市、百货大楼、住宅、写字楼等这些东西拼凑一下吗？所以策划公司必须要有一批从商业地产策划实践中磨练出来，或者实实在在操作过这类项目的精英，他们要对商业地产的操作流程了如指掌，懂得商业地产如何规划、怎样运营、以及解决企业发展过程中的危机应对策略等问题。
最后，以实际调查数据为基础，不可闭门造车。
商业运营策划范文2
开辟另一个“战场”
记者：作为国内知名的居住建筑设计机构，近年来三益中国在另一领域一商业地产领域完成了一系列的设计，并引起业界普遍关注，这是否表明三益中国已由居住设计向商业设计转型?
高栋：在过去数年中，三益中国在全国各地完成了相当多的大型居住社区设计项目，有些还成为当地的居住建筑的地标作品，应该说还是取得了很大成功的。这源于三益一直信奉的理念，希望通过持续创造和深度专业能力在设计细分市场领域中建立并获得自己的设计优势和引领能力，从而能更好地为客户服务。所以三益其实从来没有把自己局限在单一领域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的类型。三益之前在商业地产上已进行了多年的研究与设计，并且就商业地产的特性重新打造了其独特的设计服务模式，所以说三益并没有转型，只不过开辟了另一个“战场”，另一个在设计细分市场中，我们认为能够拥有持续创造和深度专业能力的领域。
记者：你是说三益在居住设计的同时，早已开始关注商业地产领域，并做了多年的准备?
高栋：是的。其实设计市场正发生着深刻的变化，一家非特大型公司什么类型项目都能做的时代正在迅速远去，如果不能在某一领域中建立起深度的研究能力、充沛的人才储备、适宜的模式组织以及该领域产业链中强有力的整合能力，就很难拥有真正成熟的设计能力和长久的技术优势。商业地产的繁杂与专业性让三益在此埋头浸了很多年，现在只是厚积而薄发的开始。
记者：那么，你们从什么时候关注或者进入商业地产设计领域的?
高栋：说起三益进入商业地产设计领域，就不能不提另一家与三益有着密切联系的公司，就是专业进行商业地产开发与运营并在上海率先创建系列休闲商业广场品牌的弘基企业。
记者：弘基是上海知名的商业地产公司了，前些年在中心城区开发的徐家汇弘基休闲广场和四川北路假日广场等，是上海最为火爆的以餐饮娱乐为主的休闲广场之一，很多上海人都在那儿吃过饭的。
高栋：是的，那是我们最早的商业设计作品。弘基的创始人李永杰董事长是沪上最具影响力的商业地产专家之一。他也是三益的创始人和前院长，在确定了三益发展方向和管理层的基本架构之后，因偶然机缘在2000年进入商业地产领域并开发与运营了第一个商业广场――徐家汇弘基休闲广场，至今弘基旗下拥有商业地产从策划、设计、开发、招商、运营等完整的服务产业链和专业团队，开发了两个品牌，一是以弘基品牌为主的休闲及综合商业广场，另一个是以“创邑”品牌为主的创意园区，这些全是由三益来担纲设计的，也就是说从2000年起，三益在居住设计领域开疆拓土以外还承担了另一项艰巨的任务和职责，就是为其总公司开发各类型商业地产进行研究与设计，并在实践中与弘基旗下其他各专业团队整合成商业地产开发与运营的“大咨询”团队，并形成目前我们独特的设计服务模式。
记者：原来三益有这样的商业设计背景，难怪三益在商业设计领域有那么多的经验，三益在那时只做总公司的商业项目吗?
高栋：当然不是。那时也做了一些其他商业项目，有成功，也有失败的例子。但那些失败的案例，也就是运营不成功的商业项目。在当时我们仅从设计上反思，并不清楚不成功的真正缘由。但是弘基的项目不一样，因为是自己公司的项目，我们有机会能深度参与到其策划、开发、招商、运营、甚至于物业管理的全过程中。我们也走了很多弯路，真实感受到商业项目的复杂与专业。就象董事长李永杰说的“建筑师不参与商业地产的开发与运营，怎么能感受到商业的切肤之痛。”
记者：怎么理解这种商业的切肤之痛，在做居住设计中有这种体会吗?
高栋：这是做商业设计和居住设计一个很大的不同。我们都知道居住开发是个“二元化”的过程，即开发商和消费者，中间没有多余环节，盈利模式简单，而且定位相对容易，可以说设计的成功基本可以预示开发的成功，即便不太成功，价格杠杆的调节也可以使发展商不至于险入困境。而商业开发过程是“四元化”的过程：开发商、投资者、经营者和消费者，盈利模式远比住宅要复杂得多，导致其设计过程也相对复杂且综合。没有一个商业建筑是因为设计的美仑美奂而成功的，只有这个项目运营得非常好，又充分发掘了其独特的文化和商业价值，我们才可以认定它的成功。
我们曾在周边做过大量的商业调研，考察过许多大型社区商业中心，有很多项目从设计本身来说无可指责，是个好设计，但就是没有人气成为一个个死铺。而且对发展商来说，不同于住宅，商业一旦失败是很难用价格杠杆来调节的，再便宜也不会有人买，这才是商业开发的切肤之痛。
“鱼骨模式”
记者：那么三益在做了多年的商业设计和研究后有什么样的体会呢?
高栋：商业地产的设计从来就不只是设计问题，这是一个服务产业链的问题，在商业地产的开发过程中，有几件事情是最为重要的，一是精确的商业定位，其实每个项目都会有定位，但商业定位跟住宅定位是不一样的，相对来说住宅定位比较模糊而粗放，而商业的地域性太强，其周边商圈的现状与发展，政府的导向与支持，消费力的支撑，业态业种的分布与选择以及交通状况、规模界定等等都会对商业产生相当大的影响，因此，前期精确的商业调研与策划是成功的基础，很多开发商在商业运营不顺利时，归咎于招商不力，其实多数开发的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精确导致后期招商失去了基础。其二是运营模式的选择与确立，从商业的本质上说，商业不是个适合分割出售的产品。它的价值在于长期持有长线赢利，待运营成熟后整体出售或打包上市是其比较理想的选择。但现阶段商业开发发展商常常希望迅速出售，也是其受到资金压力的无奈选择，所以，商业是租是售，还是部分租部分售，其运营杈在谁手中，不同的运营模式直接决定了不同的设计思路和方法。第三是设计本身，如何发掘最大的商业价值和文化特质，如何在设计中贯穿并创造性地解决诸多涉及定位、策划、招商、运营、商业价值等综合因素，是设计需要面对的重要课题。
记者：那么三益提供的设计服务有什么独特之处呢?
高栋：以往的商业开发模式常常是这样的，进行初步初放的定位后就转而进行设计，设计完了施工，再进行招商，然后再去运
营，这其中的风险是很大的，失败的案例非常多，而我们在给弘基企业包括其他开发商的商业项目设计过程中逐渐形成我们称为“鱼骨模式”的服务模式。
记者：何谓“鱼骨模式”?
高栋：我们的服务模式是这样的，先是精确的商业定位与策划，根据定位完成初步的商业规划，在这个过程中会探讨运营模式，以及进行招商咨询，确定大的主力店，接着再进行详细方案设计，同时继续招商并调整，随着设计的深入，运营模式和招商重点都在反复之中协同磨合，最终建造，正式招商、开业并运营。换句话说，商业设计不能单独地做设计，它应该把策划、设计、招商、运营甚至物业管理纳入一个的大的体系，在设计前期就予以考虑和解决。
弘基企业经过多年运作，集团内已形成围绕商业开发和运营的诸多团队，包括投资、策划、设计、招商、运营和管理，都是独立的公司，平时各自发展，但在具体的商业项目上，又能迅速地形成内部的综合团队未合作，每一部分都象是“鱼骨”上的“刺”，来支撑起商业开发运营的这根鱼骨，我们觉得，只有以策划为先导，以设计为纽带，以招商和运营为中心，才能最终把项目做好。近几年，我们都是采用这种“全程一体，专业协同”的模式来为本集团和部分其他开发商服务的。
记者：现在有些公司也尝试这样的专业协同与合作，三益与他们有什么不同?
高栋：最大的不同在于一个是要业主来协调不同的专业公司，而我们只要业主需要，提供的是打包服务，前面说了，商业开发与运营是个复杂的过程，各个专业公司没有多年的经验与积累很难真正提供成熟的服务，同时专业团队之间的默契和配合也极其重要，我们是以设计为纽带的综合咨询团队，其紧密性很强，对业主提供的服务更多元，更协调，也更专业。
记者：三益特殊的背景确实让你们获得了很多特别的资源。
高栋：确实如此，当然我们也不完全都是打包服务，对于商业开发经验非常丰富的甲方我们就只做好设计这一块工作，只不过我们熟知服务产业链，跟业主更容易沟通。而对于尚在探索中的开发商，这种服务模式是很符合他们需要的，我们的综合经验可以帮助业主在前期做出更理性的抉择，并在过程与后期提供更坚实的支持。商业建筑设计体系研究
记者：7年的经验，应该形成了一套属于三益独特的知识库了吧?
高栋：是的，三益这些年不但做了设计，做得更多的是商业研究，案例分析，也逐渐形成了自己较为成熟的商业建筑设计体系。
这类研究分成两个部分，一是分析与总结商业开发运营的特殊性对设计带来的影响，如何发挥最大的商业价值，李董曾经说过：商业地产没有固化的模式，只有商业的原则，意思是说，商业设计很难象住宅一样可以套用，但它有自身的规则与规律，以我们设计较多的社区商业中心和商业广场为例，高强度开发是重要的原则，不同于住宅小区，过大的广场或绿化对商业建筑反而是有害的，我们首先应将密度做足，因为商业建筑底层的价值要远远高于二、三层，做足密度也就是做足了底商面积。再如，我们说商业地产开发，开发的是商业而不仅是地产，而商业地产设计，设计的是人流而不仅是建筑，只有商业人流组织得当，商业才会真正有人气与活力，商业人流应该是环流，而不能做成尽端式，主环与次环应分明并且闭合。在商业设计中，楼梯不是象其他建筑设计作为辅助部分放在角落或者隐蔽的地方，恰恰相反，要把楼梯、自动扶梯、电梯放在最显限最聚人的位置，这是垂直交通人流组织的导八点，二层以上的价值发挥出来并有效增值，才会对商业项目的总体价值有利。这也是为什么弘基在二楼以上的通道经常设计得非常宽，接近6m，因为二层的交通空间不仅用来做交通，还应是室内商业活动的延伸，把桌椅放在室外，撑起遮阳伞，让人可以驻留。同时在楼下望去也非常的有商业氛围，让人愿意上楼。这样一个气氛烘托出来以后，二楼才会有更高的价值，还有许多，这些都是我们在设计实践中总结出来的商业原则。
商业研究中的第二部分是对技术的研究。这本来就是设计院的强项，但事实上做过商业地产开发的人都知道商业的一些技术问题，比如设置管并的位置等问题是非常伤脑筋的。我们总结八个字，叫“上水下水，进气出气”，这八个字能够在商业设计中妥善解决是非常不容易的。举个例子，如果商业广场中做餐饮，你会遇到很多问题，要有厨房有堆货，空调位置要隐蔽，煤气要明设等等，这些问题不在根本上解决，它会强烈破坏原本可能很好的商业视觉，同时给后期运营带来诸多麻烦，另外，不管你怎样计划，都没法预测客户是租个标准间还是几个标准间，设备的设置充满了不确定性。这些问题怎么处理，是我们技术研究中很重要的课题。三益后期的弘基广场中，在建筑内部有间隔地安排一组我们称之为“管井核”的技术措施，其实是个30m2见方的内院，所有的管道，水、电、气包括空调设备，全部安设在这个“管井核”中，再分送到各个客户店中，所以商业外立面很干净，维修也很方便，有效地解决了未来运营可能存在的隐患，类似这样的技术创新很多，目前正在编入三益内部的商业设计导则中，成为我们做商业地产的一部内部法规。
经典案例
记者：能不能说一下近几年三益从事过哪些类型商业设计，其中的典型案例有哪些值得体味的特点?
高栋：我们做的商业类型还是很宽泛的。第一类是大型购物中心。比如在虹通枢纽上盖的近40万m2的虹口商城(虹口龙之梦)，是跟境外公司一起合作设计的，目前正在设计中：还有象烟台30万m2的澳柯玛商贸中心；沧州26万m2的鼓楼广场等都是大型SHOPPING MALL。第二类是商业休闲广场，大型社区商业中心及商业综合体，这是我们做的最多的类，也是目前商业地产中发展最快的一种类型，这也是人们消费模式改变，越来越从目的性消费转向享受性消费的一个例证。这其中我们的弘基系列商业广场比较典型，最早是内容相对单一的商业广场，比如以餐饮为主的徐家汇弘基休闲广场。但近几年中，弘基越来越多地做商业综合体，它在商业地产开发中把办公、酒店、商业综合起来进行设计与开发、组合成商业生态圈，互相共融，互相促进。比如，南汇大元弘基休闲广场，嘉定马陆弘基诚建休闲广场和昆山弘基财富广场，另外有一个项目是上海城隍庙附近豫龙坊刚刚建成。这个项目的是商业建筑中在发掘地方文脉过程中所做的一个有益尝试。项目因为靠近上海历史建筑风貌保护区――城隍庙，它以方浜路为界，方浜路里面是风貌保护区，方浜路以外是风貌协调区，风貌协调区新建筑需要跟已有古建筑相协调。我们的设计虽然是很现代的元素，但是传达的是传统的文化内涵。它让人感觉是城隍庙建筑体系中的一个商业建筑，同时又充满了现代元素，是一个时代的建筑。在这个建筑里面，它的的商业流线沿用了没有拆迁之前就存在的路径，并且以这条小路为商业交通轴来组织商业体系，也就是说，我们保留了这一地段的城市文化肌理，让人感觉到，这条小路还在，现在已经建成了，应该说，效果非常好。
第三类是大型连锁超市，比如易卖得超市，此外，我们还做了相当多的泛商业地产，用旧厂房改造的创意园区，现在有5、6个项目正在设计，比较成型的象创邑源，创邑金沙谷，创邑老码头，用原来的老厂房改建成办公场所，用于时尚活动，办公与商业等。
商业运营策划范文3
地址：
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法定代表人：
乙方：___房地产经纪有限公司
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法定代表人：
甲乙双方根据中华人民共和国《合同法》及其他法律法规相关规定，在平等、互利、自愿的原则下，经友好协商，就甲方委托乙方为全程设计、策划、销售、招商运营、项目经营管理昆明市白塔路昆明市中医学院地块（以下简称该项目）事宜，达成本合同。
第一条招商及经营管理的项目及地址
甲方委托乙方商业策划、招商及商业运营管理的物业为：，地点位于：，项目总建筑面积为平方米。
第二条双方共识
（1）甲方委托乙方向土地使用权方____提供该项目全套的竞标、设计方案。
（2）甲方与___达成战略合作协议后向乙方一次性支付该项目前期策划款人民币50万元整。（人民幣伍拾萬元整）
（3）甲方与____达成战略合作协议后，乙方即成为该项目唯一的机构，负责该项目的策划、设计、招标、销售、招商和商场管理，甲方不得以任何理由更换、撤销或中止乙方在该项目中的以上权。
（4）乙方对该项目的策划、设计、招标、销售、招商和商场管理有绝对的主体权利。若项目开展过程中，甲方需要对委托的事项进行修改的，应与乙方协商并经乙方书面同意。
第三条甲乙双方义务与权利
3.1甲方权利：
（1）负责审核乙方提供的各相关方案，提出修改意见并和乙方进行磋商，确定其方案得到法定机关的批准后实施；
（2）拥有乙方与该项目有关的所有策略及商业行为的最终决策权；
（3）有权随时检查乙方的工作，对乙方每阶段的服务品质进行评估，及时向乙方提出改进意见；
（4）享有乙方开展该项目作业中所有资料的索取权利；
（5）在所有的招商、销售、商业运营确定后，所有客户缴纳的定金由甲方负责该项目点的财务主管收取并办理相关手续。
3.2甲方义务：
（1）甲方保证本项目经过有关部门验收合格，可以进行商业使用和其他的功能使用；甲方应提供有关资料协助乙方办理有关手续，向乙方提供该项目的相关合法文件证明；
（2）承担该项目各种广告宣传费用和乙方实施该项目的相应办公费用，并向乙方提供固定的办公场所和相应办公设备；
（3）甲方应书面授权指派专业人员作为联系人与乙方协调该项目工作。
（4）根据本合同约定，甲方按时支付乙方服务费用；
（5）承担乙方招商过程中相关公关、物料、宣传品及各类设计费用；
（6）不干涉乙方的日常业务及人事管理工作，只对乙方周期性的工作指标进行考评；
（7）负责该项目对外一切政府机关等手续的办理工作；
（8）有义务协调乙方与工作相关机构（如:广告公司、设计院、施工方等）的工作。
3.3乙方权利
（1）按合同约定按时收取相关服务费用；
（2）乙方可以用书面、电子邮件、电话形式向甲方报告方案或提出相关建议，甲方应在24小时内给予回复，否则视为对该建议或报告的同意；
（3）乙方辅助开发商达成项目合作之后，乙方即成为唯一此项目的策划机构、设计机构、招商、销售、商业运营方；
（4）甲方承诺获取项目后不得以任何理由更换、撤销和中止乙方的策划机构、设计机构、招商、销售、商业运营的公司；
（5）乙方承诺，策划机构、设计机构、招商、销售、商业、策划费和设计费用低于同行业收费百分之十。
3.4乙方义务：
（1）按法规进行招商及商业顾问；
（2）根据相关资料、相关条件、相关情况提交该项目的相关方案供甲方审核，经甲方确认后予以实施；
（3）未经甲方书面承诺，对项目关系人和客户承诺的事项由乙方自行承担责任；
（4）对所涉及的甲方商业机密予以严格
保密，未经甲方书面同意，乙方不得对外公布；不得向他人转让、泄露、扩散该项目的资料、图纸、文件及相关经济指标。 第四条服务费用和支付方式
4.1服务费用
（1）销售费用的收取标准；
销售费用为甲方客户签订的销售合同总额的%（百分之貳点伍）
（2）主力店招商费的收取标准；
主力店招商费按照人民币万__万/个收取。（人民幣元整每個）
（3）次主力店招商费的收取标准；
次主力店招商费按照三个月租金每个收取。
（4）规划设计费用的收取标准；
规划设计费按照政府批准的人民币收取。（人民幣元整每平方米）
（5）商场经营管理费用的收取标准。
商场经营管理费按照5元/㎡一个收取。（每平方米人民币五元每个）
4.2支付方式
（1）乙方与甲方签订此协议后，在3个工作日内，甲方支付乙方人民币50万元整（人民币元整）为前期费用；
（2）销售费和招商费的支付在每月10日前结算上一月度的款额。若甲方不能在规定日期内支付服务费，甲方需提前5天以书面形式与乙方达成共识；
（3）销售费的支付公式为：上一月度销售面积乘以百分之二点五为销售费；（上一月度销售面积X每平米售价X2.5%＝销售费）
（4）招商费单价为主力店支付人民币100万每个，（人民币壹佰萬元整每个）在甲方与主力店商家签订协议后的三个工作日内甲方必须支付乙方主力店费用；
（5）普通商铺的支付公式为：招商面积X每月每平米租金X3个月＝招商费用；
（6）商业运营费为甲方收到每个商户租金的15个工作日内必须支付乙方；
第五条违约责任
（1）除本合同约定的条款外，合同履行期间甲、乙双方均不得擅自单方解除合同。如在期间因甲方延误支付费用或因甲方责任施工延期形成甲方违约，以及乙方在期间未经甲方同意撤出工作导致合同终止，违约方必须支付守约方违约金。
（2）甲方违约赔付标准：如甲方违约，将赔付乙方全额费用。
（3）乙方违约赔付标准：如乙方违约，将退还甲方前期支付的所有费用。
（4）甲方应及时支付乙方费用，支付日期不得超过约定日期的5个工作日内，逾期则每日按应付款0.3%向乙方支付滞纳金。如甲方支付时间延期超过60天，则视为甲方根本违约，乙方有权提前解除合同，在乙方依法解除合同10日内，甲方应赔付费用，并向乙方承担其他违约赔偿责任。
（5）若甲方无故违反委托乙方独家的约定，在本合同期内委托任何第三家销售公司，甲方需支付乙方一切损失，作为违约赔偿金，乙方并有权提前解除本合同。
（6）乙方人员未通过书面同意或超越权限，对外所做的一切承诺或签认的法律文书，由乙方承担相应的法律责任，与甲方无关，如产生纠纷，乙方负责处理，并赔偿因此给甲方造成的实际损失，概由乙方负责处理及承担相应的经济责任。
第六条合同延续或终止
（1）合同期满或乙方提前完成本合同约定的销售指标，双方完全履行义务后，合同自动终止。
（2）如遇不可抗力而影响合同履行，双方均不承担违约责任，合同可由双方共同协商选择顺延或终止。
第七条双方已透彻了解上述条文。如有未尽事宜，双方达成一致意见后，可形成书面意见，作为本合同的附件。
第八条其它
1、本合同自双方签字盖章后生效。
2、本合同一式四份,甲乙双方各执两份。
甲方（盖章） 乙方（盖章）
代表人： 代表人：
签约日期： 签约日期：
商业运营策划范文4
策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
商业运营策划范文5
经济转型期，商业思想也要转型
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!
沈志勇策划新思维：
凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!
身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!
时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。
毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。
中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。
“三核驱动”：中国企业转型的三大路径
一个时代，需要一个时代的商业思想。
无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：
第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。
第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。
第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。
沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。
超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”
他谈到三点：
“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。
第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。
超限战“三核驱动”之一：商业模式转型
所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是
分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。
超限战“三核驱动”之二：营销模式转型
营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。
成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。
超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型
品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。
1 初级阶段，打造品牌知名度
初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。
2 发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度
有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
3 成熟阶段，打造美誉度
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。
商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!
新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。
商业运营策划范文6
[关键词] 城市郊区化 社区商业地产 房地产开发
商业地产一般是指用于各种零售、办公、餐饮、娱乐、健身服务、休闲、仓库等经营用途的房地产形式。按用途分类一般可分为如下4 类 :(1)商业经营类物业:包括商业街、百货商场、购物中心、超市、独立门市房、产权商铺等。(2)办公用物业:包括写字楼、商住两用楼等。(3)餐饮酒店类物业:包括餐馆、酒店、酒吧、旅馆等。(4)仓储类物业。
社区商业是指以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态。是以一定地域的居住区为载体,以便民、利民为宗旨, 以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标, 提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。社区商业和其他商业形态如百货商场、购物中心等都有着明显的差别,其核心的消费者来自周边社区居民。小到几间住宅底商,大到几万平方米的社区配套商业,都被大家称之为社区商业。
在城市郊区化的浪潮中,社区商业在美、英等发达国家应运而生。对于社区商业这个概念, 早在20世纪50年代就在美国出现,当时由于家庭汽车的普及以及城郊新建的发达的高速公路,使得城市居民大量向郊区扩散,由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。60年代, 英国、日本、法国等西方国家也由于居民的郊区化而出现社区商业,到70年代,新加坡的社区商业也开始大规模发展起来。20世纪80年代末90年代初,在我国城市化和房地产成片开发的进程中,新居住社区离城市商业中心越来越远,提供居民日常生活必需品的由底层住宅改造而成的商铺大量产生,形成了现代意义上的社区商业。
一、城市郊区化的发展趋势
城市郊区化是城市离心扩散的结果,是城市人口和某些城市职能由大城市中心区向郊区扩散迁移的过程。城市经过多年的建设与发展变化,在其建成区内部会形成一些经济相对衰退、房屋年久失修而残旧、市政基础设施落后、居住质量与环境较差的地区,即旧城区。由于城市中心区产生的排斥力(地价上涨、交通拥挤、环境恶化等)和郊区产生的吸引力(低廉地价、有利区位、广阔空间等)等原因,大量居民迁往郊区。随着人口和工业外迁,零售业、批发业等商业也迁往郊区。另外,房地产开发商也因有利可图而在郊区大规模置地建房,甚至部分金融业和办公业也因郊区低房租、低税收而选择郊区。比如在美国,各大城市的郊区已经成了“中产阶级”集中居住的所在。空气清新、风景优美且社会治安情况较好的郊区成为许多城市居民向往的居住地。而发达的交通工具,特别是私人汽车的普及,也使得人们可以住在郊区而工作在中心区。
中国的住宅空间拓展也将符合这一规律。 近年来,中国许多大城市中的居民纷纷迁往郊区居住,郊区的住宅和商业地产开发进入快速发展阶段。
二、郊区社区商业地产发展中存在的问题
1.开发:缺乏规划
任何商业地产项目的开发,都离不开政府政策和城市规划,作为滞后发展的郊区商业地产开发更是如此。社区商业地产涉及到相关产业经济、人口数量、消费水平、市场容量、业态选择、商品定位、商业运营等综合考量。因此,社区商业地产的建设与城市的和谐发展息息相关,加强城市社区商业开发建设的宏观管理和统一规划是必需的选择。但目前,我国很多城市社区商业网点的规划还没有纳入到城市规划这个具有法律效力的规划范畴之中。尽管各地省会城市已经做了城市网点规划,地市级,也就是二三级城市正在做这个规划,但是这些规划还没有产生具有城市规划同等的法律效益。 而从开发商的角度,出于自身利益的需要,不可能站在地区商业平衡的基础上进行建设,只是从本位的角度出发,力求最高的资金回报。网点建设规划缺乏政策约束,加上开发商逐利的本性,必然导致盲目无序的投资开发。从宏观上讲,直接影响了我国商业网点布局阶段性、地域性的平衡。在商业业态的结构选择上,又多是购物和餐饮,缺少休闲、娱乐、健身以及综合消费的商业设施。布局失衡、业态趋同不仅无法满足消费者多样化的需求,更为严重的是加剧了同业间恶性竞争,使得社区商业地产建设脱离了商业发展的需要,超出市场实际需求和购买承受能力,浪费了宝贵的社会资源。
2.建设:市场定位不明
定位不准是当前社区商业地产的主要问题之一。目前,很多社区商业项目的定位与开发沿用了住宅定位与开发的模式,思路上存在偏差。由于忽视了商业地产的专业性,一方面未进行专业的市场研究,对区域的需求估计错误,另一方面没有从当地消费者的角度进行项目的开发设计,结果导致选址失当,定位失准,由此引发网点店过剩,重复建设等一系列矛盾,为后续经营带来了隐患。
3.销售:急功近利
商业地产开发比住宅开发具有更高的收益性。一般情况下,商业地产开发成本比住宅高60%～80%,但售价却是住宅的2～3倍。此外,与其他房地产产品不同,商业地产不会因房龄增长而降低其投资价值,好的商业地产因其稀有性,会随着商圈的发展成熟而不断升值。承租户对商业地产的装修投资、盈利预期以及长期规划,决定了商业地产租约的长期性和稳定性,这都使得商业地产受到开发商的青睐。现在很多地产商急功近利,抱着“卖完就走”的经营思路,以售代租,希望“开发―出售―再开发”的循环周期越短越好。只注重前期开发并尽量缩短开发周期,项目建成后能租则租、能卖则卖,至于项目是否适合经营则根本不予考虑。商业地产建设项目和建设后的整体运营出现严重脱节。由于缺乏整体的经营主体,开发商只能将商铺卖给中小投资者以便回笼资金,中小投资者再根据自己对市场的判断进行经营,经营主体多元化不可避免出现混乱的局面。开发与经营的脱节,导致物业经营存在很大的风险,最终将降低社区商业地产本身的价值。
4.经营:散乱无序
我国社区商业地产开发运营模式主要以出售为主。开发商往往把社区商业地产作为房产的附属物、配套建筑,以传统住宅开发的惯性作用和思维定式来开发,缺少售后经营管理经验,任其自然发展,很难形成配套齐全、经营有续发展、品牌化程度较高的社区商业。分割出售模式下,开发商一般不涉及商业项目后期经营管理,可以快速回收投资,进而实现短期套现减轻资金压力,并且无需承担后期经营的压力和风险。但这种商铺零售的方式往往为日后的商铺经营种下祸根。开发商将项目部分或全部出租给投资者后,缺乏对项目的整体控制能力,很难把握未来入住经营商户的档次和品位以及对整个项目的影响,导致商场经营杂乱,管理不善,最后出现街头“大排档”的局面,实际回报与预期收益相差甚远。这不仅损害了投资者的利益,带来较大的投资风险,也在空间上限制了社区商业的发展形态,还会损害开发商的形象,对城市社会经济的发展造成不利影响。
三、郊区社区商业地产的开发运营策略
1.进行科学、统一的规划,合理确定位置、规模,因地制宜地发展社区商业地产项目
城市管理部门和商业管理部门必须进行科学的商业网点规划,保证各类社区商业项目在数量和结构上的协调,避免重复建设、恶性竞争、盲目开发;同时,社区商业地产项目建设应该结合当地的风俗习惯、文化环境、产业优势和历史传统,使商业地产的发展与城市建设、城市经济的可持续发展相协调。
在项目建设之初,社区商业地产开发商应深入了解该地区的经济发展水平、商业形态以及市场需求状况,以此确定开发规模、业态组合和目标市场。避免盲目开发造成投资失败和资源浪费。在目标市场定位中,要注意突出个性和特色。尤其在商业设施密集区,更要注意错位经营和异质化竞争,必须将市场细分,避免“千店一面”的重复经营。
在社区商业地产项目选址时,要对各时段的人流量、主要客户群等进行详细调研。同时,还要仔细研究政府规划,了解城市发展方向。要根据地理位置选择店型和规模,在城市的副中心应选新兴业态,在郊区,尽量选聚人气的业态等等。
2.加强郊区社区商业地产开发项目前期策划工作
对项目进行准确的产品市场定位、加强产品策划力度、进行经济测算。市场调研要求明确区域市场宏观环境调研方向、把握区域市场及项目地块调研重点、细化消费市场调研对象;深入分析项目竞争力、研究同类标杆项目、综合评定项目整体定位,确定项目的盈利模式;产品策划要求准确把握产品设计理念、提供权威的产品设计建议;经济测算包括严格的投资估算和财务评价。其中,市场调研是社区商业地产项目前期策划的基础,定位是核心,产品策划是定位的实现,测算是检验。
3.改变传统的社区商业地产销售运营模式
我国社区商业地产开发运营模式主要以出售为主,开发商一般不涉及商业项目后期经营管理。近年来,内地开发商借鉴香港特区经验,逐渐引入了租售结合的方式,即开发商将将社区商业中最具升值发展潜力的物业留作自己经营,将发展潜力较小、比较零散的用来出售。这样既可以及时回收部分开发资金、分散开发风险,又能获取长期稳定的租金收益,同时对整个社区的商业业态起到一定的引导作用。但是这种方式存在经营权不集中的缺点,不利于社区商业的统一规划和集中管理。从国外社区商业的经营管理经验来看,统一的经营管理可以合理安排业态,共享信息经济利益,降低个体商户谈判和签订经常性契约的费用,充分发挥专业化分工的优势。就我国目前来看,从落实社区商业的整体规划、保持合理的业态结构、提升社区品质等角度出发,潜心打造优秀住宅及配套商业产品的开发商不应为追求资金的快速回笼而出售社区商业,至少应在一定时间内保有对社区商业进行统一经营管理的权利,待业态基本成熟、社区商业公共服务功能基本完善后,再考虑出售。因此,售后返租、只租不售、先租后售都是可考虑的销售方式。
售后返租方式比较适合产权式商铺。对开发商来讲,其最大的优点在于回笼资金迅速,企业经营风险小。对业主来讲,不用直接进行经营管理,还能获得稳定收益。成功的产权式商铺大多是开发商在业态定位规划等方面具有主导地位,与业主签订严格的授权合同,统一租赁时间,委托专业的经营管理公司进行运作。只租不售便于开发商统筹规划社区商业,充分挖掘社区商业价值,从而提升住宅的内在价值,有利于住宅的销售,为楼盘后续开发以及企业的品牌建设打下坚实基础。但是只租不售对开发商的社区商业经营管理水平要求较高,且社区商业从开业到旺场需要一段培养期,因此,资金的投资回收期较难控制,收益有较大的不确定性。先租后售方式,即开发商先期将适合社区品质和居民需要的商家和业态引进来,待社区商业基本定型后再出售社区商铺。这种方式既可以让开发商控制社区商业的业态与业种,使之布局更合理,并帮助投资者和经营者规避风险有序经营,从而保证社区商业品质,又可以回避长期经营管理风险,不失为一种平衡利益与风险的最佳选择。总的来讲,不论是开发模式的选择,还是销售方式的选择,均需要结合项目自身的特点、开发商的资金状况和开发企业自身的发展战略等因素综合分析判断。
4.充分认识物业管理对郊区社区商业地产价值的提升作用
社区商业物业作为一种商业经营场所,其物业管理企业面对的服务对象是业主、租户和顾客,其中,租户和顾客群是流动的,不断变化的,且来源不同、构成复杂,因此物业管理服务的好坏直接影响到商业物业的商誉。而且现代商业物业其运作模式流行“六位一体”,即投资者、开发商、商家、专业运营商、消费顾客和政府共同参与,实现各方利益平衡,达到多赢目的。一旦物业管理机构在管理服务方面出现差错,导致租户或顾客不满,将对物业商誉产生极大的影响,可能因此失去租户或顾客,导致物业的贬值。
由于社区商业物业常常会有社会活动和商业活动的举办和进行,因此物业管理企业和管理者要有较强的活动策划能力、组织能力和协调能力,并要与当地及周边地区政府机构、社会组织保持良好的沟通和合作关系,从而提高业主的品牌形象和社会影响力,聚集人气,吸引客流,提升物业的档次和价值,实现物业高投资性和回报性。
参考文献:
[1]杨茂盛刘慧:商业地产的土地需求和供应问题.《商场现代化》,2009 年1 月(中旬刊)总第563 期
[2]谢成龙:社区商业发展所遭遇的五大瓶颈.《中国房地信息》,200 9年第 6期
